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大三学生林慧蓉第一次落地美国，在芝加哥下了汽车，她看到一家麦当劳餐厅。这里后来成为她职业生涯的起点。
那是1991年，即将升任台湾一家麦当劳餐厅总经理的林慧蓉，到美国参加任职前必经的AOC课程培训。彼时，这家洋快餐连锁品牌在台湾不超过30家店，进入中国内地不到一年，大多数人还没听说过它。
林慧蓉和她的伙伴们在一个下雪的冬夜抵达美国，麦当劳总部派出了一辆大巴车和一个翻译把她们接走了。到达目的地后，室内的温暖与室外的雪景给她留下了深刻印象。
25年后，在刚刚过去的五一节前夕，林慧蓉带着麦当劳中国的23名员工来到当年她参加培训的地方。附近的湖里，几只黑天鹅在休憩，还是老样子。
如今，林慧蓉已是麦当劳首席人员官兼中国副总裁。她的主要工作是为这家公司招聘员工，为他们进行职业规划，也为这家公司寻找未来的接班人。
麦当劳计划今年在中国招聘7万人—一个参考数据是这家公司目前在中国的员工总数为10万。这并不意味着其员工数将达到17万，餐饮行业居高不下的人才流失率不足为奇。从过往的经验来看，这家在华跨国公司很可能是许多年轻人职业生涯的第一棒。它将从这7万人中甄选储备人才，这个举动决定着它的未来。
洋快餐连锁保持着和中国经济同样的发展节奏，同时也刺激着本土快餐品牌的生长。像林慧蓉这样，在一家跨国公司工作超过25年，做的仍是人生第一份工作的人，现今并不多见，能在餐饮行业沉淀下来的人才同样稀缺。新一轮的扩张仍在继续，对这类人才的需求，变得越来越紧迫。
麦当劳正在加速对中国市场的布局。2014年4月，这家公司宣布了中国市场的扩张计划—新开300家门店。麦当劳1990年进入中国市场，在23年里，它用18年完成了第1000家店的开设。而另一个千店的扩张，却是在此后5年内完成的。
仅2013年，麦当劳新开275家店，刷新了它在中国新开店数的纪录。
洋快餐连锁在中国的竞争正变得越来越激烈，任何竞争对手的稍微喘息，都会给对方提供超越的可能性。麦当劳的竞争对手肯德基，在中国市场的门店数已突破4600家，麦当劳的门店数尚不及后者一半。但麦当劳却在肯德基受“速成鸡”影响而波及在华业绩时，找到了机会。
一个明显表现是，这家公司开始重提家庭市场—过去几年，它在年轻人身上倾注了更多市场策略，而家庭市场正是肯德基此前投入更多资源所力争的。中国是肯德基所属的百胜集团在全球最大的市场。
“中国现在已经是麦当劳全球第三大市场，未来会成为第一大市场，我们有这个梦想。”林慧蓉告诉《第一财经周刊》。
问题在于，麦当劳需要找到更多的人才来支持它在中国市场的发展。
麦当劳已经提前3年做好了中国市场的人才规划。那些最早加入麦当劳中国的“创业者”，支撑起这家公司更大的扩张野心。
第一批麦当劳中国的管理层来自台湾或其他亚洲地区，林慧蓉便是其中之一。
1988年，林慧蓉正在台湾念大学，她的人生目标是去美国留学。当时，一张美国大学毕业证，及一段美国公司的工作经历，对亚洲学生诱惑颇多。这成为了林慧蓉去麦当劳打工的动力。
排在长长的面试队伍中，她和其他人一样非常紧张，直到面试官叫她“慧蓉”时，这种情绪才逐渐舒缓—在1980年代，是特别亲切的人之间才有的称呼。
加入麦当劳，林慧蓉的目标很简单，就是要获得在一家美国公司的职业履历。令她没想到的是，在这家公司的第一份工作，她做了这么久。
林慧蓉是在大三升大四时决定去麦当劳打工的，毕业时，那家餐厅的总经理表达了对她的认可并希望她可以留在麦当劳工作。几天后，台湾的市场总经理找她面谈，并告知公司将帮助她成为一名餐厅总经理。
仅在3年后，台湾市场营运顾问林慧蓉便收到了麦当劳台湾市场运营顾问的Offer：邀请她到美国的麦当劳汉堡大学参加AOC课程。麦当劳汉堡大学创立于1961年，是麦当劳全球人才培训中心。随着市场的不断扩大，如今每年为5000人提供系统的餐厅运营及领导力发展培训。
“在麦当劳，策略能力、规划能力及领导能力都很重要。”林慧蓉说，“这也是能从这家公司脱颖而出最重要的因素之一。哪怕只是一名刚入职的员工，也要规划策略。”
作为麦当劳全球市场的一枚“螺丝钉”，林慧蓉在这家公司的沉浮中得到提升。在台湾工作的16年间，她一路升任至台湾总部加盟发展营运执行经理，几乎经历了这条快餐生产线上任何一个生产环节：柜台、收银、服务、清洁、经营一家餐厅、特许经营、品牌拓展。“麦当劳的每一个工作我都做过，从基层到高层。”林慧蓉说。这些经验，成为她日后培训工作最基础的积累。
职业生涯的转折点出现在2004年。这一年，她以麦当劳上海训练部总监的身份加入麦当劳中国。
到内地后，林慧蓉负责过麦乐送、甜品站等业务的推广工作，也经历了文化与市场等各方面的差异。麦当劳早餐的推广就是其中之一。
在台湾地区，西式早餐的接受度很高。2006年，麦当劳在中国内地市场推出烟肉蛋麦满分。顾客反映麦满分面包蒸出来更好吃，但麦当劳的产品却是烤制的—在更广阔的全球市场中，消费者认为烤出来的麦满分才能吃出其风味。
麦当劳面临选择—本土化产品应该完全适应当地口味，还是应该在最优势的产品中保持应有风格，这对中国市场的管理层是个考验。
在此之前，麦当劳早餐在新加坡、香港、美国等市场有着普遍的接受度，经过数次讨论，中国的管理层坚信这是他们的“核心菜单”。问题在于，在当时，即使对麦当劳中国员工来说，这也是件新鲜事。
麦当劳的中国管理层向内部员工介绍早餐的产品是怎么来的。他们带着媒体参观生产线，了解早餐的生产流程。 基于对其他国家消费者的推广经验与分析，麦当劳管理层达成的内部意见是，在中国，西式早餐有很大市场，他们需要做的是提升顾客对产品的接受度。第一步便是让他们接触与了解这些产品，更多的资源分配到了如何将麦满分介绍给顾客这个环节。
在中国市场上推广汽车餐厅“得来速”，麦当劳也把更多时间花在研究顾客开车进入得来速的距离、在哪里停车、怎样点单、如何付款这些细节上。
在开拓内地市场的过程中，林慧蓉感受更多的是消费习惯乃至观念上的冲突。麦当劳的策略调整与她的职业履历紧密相连。这是第一代在华跨国公司员工的经验所在，复制或是在此基础上更改，取决于市场环境的变化。
作为一名深谙职业规划重要性的管理层，她很愿意将自己的经历告诉年轻员工。到任后不久，林慧蓉倡议员工们要有“企图心”。无论在这个美式文化浓重的公司里，还是在生活了大半辈子的台湾，“企图心”在她的字典里都是很正面的用语，但在2004年的上海，她第一次感觉到了“企图心”带着点贬意。
时光的飞逝冲击着人们的观念，也包括对待职场的态度。
现在，林慧蓉发现，这里的年轻人不再羞怯，他们个性更张扬，对职业前景抱有明确的“企图心”。上一代跨国公司管理层已经成熟，他们的经验如何与新一代员工的诉求相衔接，决定着一家公司的未来。
“现在的年轻人都很敢说出自己的野心。”林慧蓉说。“特别是90后。”
肯德基是个强大的竞争对手，对中国市场对规模与占有率的追求表达得淋漓尽致。多年来，麦当劳一直在扮演追赶者的角色。
尽管在产品的研发与推广上，麦当劳学习竞争对手肯德基的本土化策略，推出诸如麦辣鸡翅、麦辣鸡腿堡等这类口味极为本土化的产品—它们至今没出现在法国、意大利等欧洲国家的麦当劳餐厅菜单上。
真正的竞争仍落实在规模上。对于麦当劳开始越来越激进的开店政策，以及能做好一年新开300家餐厅的人才支持与管理，外界有很多置疑。更重要的是，在10万员工中，有超过60%为1990年后出生的。吸引并促成这些带着新观念的员工迅速成长，的确是麦当劳中国管理层正在面临的挑战。
麦当劳在寻找解决方案。为了加快人才招募与储备，2012年，麦当劳中国首推“520招聘周”，适逢伦敦奥运会开幕，麦当劳是赞助商。一年前，这家公司甄选员工前往伦敦。这一举措，为它的招聘策略找到了卖点。
没错，就是那家“麦当劳的6个星期餐厅”—在伦敦奥林匹克公园建成的奥运旗舰餐厅，它是全球最大的麦当劳餐厅，仅仅运营6个星期，奥运会一闭幕就被拆掉了。
20岁的刘嘉怡正是因为这个原因投出了简历。在经过麦当劳的岗位培训与竞赛后，她得偿所愿奔赴伦敦奥运会的麦当劳餐厅工作，对于一个刚毕业的学生来说，她很看重这份经历。
但在刘嘉怡身后，也有更多从麦当劳起步、后来选择离开的90后。
20多年来，中国的市场与就业环境发生了巨大的变化。包括麦当劳在内的跨国公司光环渐弱。据不完全统计，2013年中国海归人数超过30万人，创下新高。此外，中资公司良好的薪资待遇与具有竞争力的职位，正在挑战着外资公司的本土化人才战略。
垦荒时代已经过去，90后不再能够体会林慧蓉们对麦当劳工作的向往，以及开拓新市场的挑战与兴奋。
与其他行业与产品不同，麦当劳现在招聘的岗位主要在餐厅。从过往经验来看，其全球最主要的中高层管理人员，超过一半都是从一线员工成长起来的，包括其CEO唐·汤普森（Don Thompson）。餐厅的工作经历，是一条通往晋升的必经之途。
这带来的问题是，在现在的中国，餐厅员工总让人们联想到服务员。麦当劳基本的招聘条件是高中以上毕业，对这个群体来说，麦当劳是个不错的选择。但对于大学生来说，缺乏足够吸引力。
一位员工透露，她能顺利在麦当劳工作下去，最重要的原因在于她做通了父母的工作—在此之前，他爸爸的看法是：我们家不缺钱，你不用去做服务员。
这是麦当劳不得不面对的问题，时代变了，就业的天平逐渐偏向就业者，麦当劳手里的筹码不多。这个现象在一线城市尤其明显。吸引更多的年轻人向麦当劳投出简历，还要使他们中的一些人在此之后留下来、成长，成为未来的管理人员，哪个环节都不可或缺。更何况，24小时营业、365天不间断，还存在倒班的问题。一位麦当劳中层管理人员告诉《第一财经周刊》：“麦当劳的工作强度并不小。”
最新的解决方案是，从招聘开始的简历投递环节，就更多地向年轻人靠拢—开发出App，摇一摇就能找到周围5家店的招聘信息。麦当劳还在微信上实现了简历在线填写与投递功能的开发。新一代年轻人是在互联网的陪伴下长大的。
它还向前来面试的人员开放工作环境—这能让招聘的员工与麦当劳餐厅的需求相匹配。在2013年的520招聘周里，有7.5万人投递了简历，7万人参加了面试。
“每年新开300家餐厅，我们要做人才准备。未来中国麦当劳的人才将呈倍数增长。”林慧蓉说。
新加入的庞大员工群落，挑战着麦当劳中国的掌控力。试用期满时，每位员工都面临着要不要留下来的选择。这是他们内心活动最丰富的时期，父母的意见、对未来的职业规划都在不同程度影响着新员工的决定。
为此，麦当劳设立“家庭日”以便和员工父母沟通。职业晋升通道也在尽力缩短，通过普通员工10级发展规划、大学生2年内从见习经理升任餐厅总经理的职级设置，加快人才储备。
问题在于，这些表面上唾手可得的未来，还需要经历日常平凡、琐碎而又重复的现实考验。在麦当劳，留下来的80后已成长为中层管理人员，而90后这个新的族群，与80后、70后有着极大不同，“从校园访谈中我们了解到，90后关注重点的排序是：未来的发展前景、哪家公司愿意提供发展机会与培训，接下来是薪资。”林慧蓉说。 中国内地于1982年将计划生育立为基本国策，2001年设立《中华人民共和国人口与计划生育法》。90后族群中独生子女所占比例比此前更大，他们带着不同的生活观念步入职场。这促使林慧蓉们在培训方式上做出必要的调整。
入职依然会从基础的一线工作起步，但针对新员工的为期90天的“麦苗成长计划”设定了类似学校里学长的角色，以“贴身教练”的方式帮助新员工了解工作流程。“在餐厅里，我们有不同的部门，每一个部门都有一个小家长，让他们有归属感。”林慧蓉说。
考虑到新一代年轻人的学习方式，麦苗成长计划设置了网络学习平台来教授相关工作内容，譬如炸薯条的步骤和故事。此外，麦当劳中国还试图通过员工卡来提升90后的认同感。
与刘嘉怡一样，所有员工都有一张员工卡，上面有可以用来扫描的二维码。这张员工卡是用来奖励员工的。
麦当劳管理层经常到餐厅巡店。在给消费者提供服务时，这些管理层听到员工的某句话、看到他的某个动作，打动了他们，他们便会在员工卡上盖上印章或签名。不同的签名，代表不同的分值，这些分值可以用来兑换诸如手机、平板电脑等在内的奖品。
麦当劳试图更了解新成长起来的年轻人，通过与他们做朋友来拉近距离。中国市场的未来，需要新的继承者与接班人。然而，麦当劳所面临的经营环境正在发生变化。新一代员工的境遇与林慧蓉们截然不同。
肯德基比麦当劳进入中国仅仅早3年，但门店数早已把麦当劳远远地甩在了后面。麦当劳多年来一以贯之的追求单店利润策略，使它在许多二三线、三四线城市的发展中缺席。这或许与麦当劳的全球策略有关，它可能没有分配更多资源支持中国市场的发展。现在可见的代价是，越来越多的外资跨国快餐品牌正快马加鞭地进入中国一线城市市场。麦当劳此前极力推动麦咖啡业务的发展，这也使它面对着来自星巴克、漫咖啡及Costa这类咖啡连锁品牌的竞争。后者的菜单上不仅有各式饮料，还包括日益丰富的食品。
而在更为广阔的市场上，迅速崛起的本土快餐品牌更是虎视眈眈。
以台湾顶新集团旗下的德克士快餐连锁为例，它正在表现出强势扩张的态势。2013年年底，这家同样是汉堡加薯条的快餐连锁，门店数已经超过麦当劳。在河南省的一些城市，麦当劳甚至被德克士“包围”，显得“寡不敌众”。
尽管麦当劳不会将德克士视为其在中国市场最有力的竞争对手，但在三四线城市，它们可能有着相似的消费者群体，这不得不让麦当劳提高警惕。
麦当劳这个时候面临一个重要的问题：现在加速扩张，会不会有些晚？
“一开始我们把更多焦点放在一二线城市，扩大规模。现在规模已有两倍或三倍的增长，这样的餐厅还会继续开下去。我们的新策略，是在其他一些边远城市，要不用自己的资金，或通过发展特许经营来拓展二三线城市。”麦当劳中国首席执行官兼大中华区区域总裁此前在接受《第一财经周刊》时说。
为了缩小与肯德基在门店数上的差距，麦当劳正逐步放开加盟。为了保护流程的执行力与品牌，麦当劳以近乎“苛刻”的方式甄选加盟商。因此，即使麦当劳推动中国的盈利模式向美国靠拢—依靠加盟费、出租或转让房产赚钱，而放弃完全依靠餐厅盈利，也还是需要漫长的时间。
在刚刚过去的第一季度，肯德基中国的同店销售开始恢复增长，与去年同期下滑24%相比，这个季度11%的增长表明，“速成鸡”这类食品安全问题对肯德基的影响正在淡化。
在公司发展中，规模与效益始终是一对鲜明的矛盾。麦当劳继续选择后者还是将天平略向前者倾斜，看起来已经有了一些答案—它的最新计划是，特许经营比例从2013年的12%提升到2015年的20%至25%。
正如顶新国际集团餐饮事业群副总裁李明元所说：“餐饮业无法空降经理人，办公室里讲得再好，去厨房炸3个小时薯条就是另一件事了。”
在此之前，李明元的职位是麦当劳亚太区副总裁，顶新国际集团董事长魏应行耗费两年时间，才说服李明元加盟。他加入德克士后，德克士不仅更新了菜单，也加快了加盟开店的步伐。
洋快餐连锁不得不正视的一个问题是，在中国市场越来越白热化的竞争中，挖角可能正在开始。
在思考人才储备的问题时，麦当劳需要考虑是不是该有一些彻底的变化与改革，才能让麦当劳全球的管理层中，有更多来自中国与亚洲的高管。若无法提升这些市场的话语权，中国市场成为全球最大的市场就只能是个愿景。愿景的潜台词是—无法确定时间表。
作为麦当劳中国第一代管理层，林慧蓉为下一代管理层制订出一系列培训晋升计划，这比应对消费者的口味差异要复杂得多。
那是1991年，即将升任台湾一家麦当劳餐厅总经理的林慧蓉，到美国参加任职前必经的AOC课程培训。彼时，这家洋快餐连锁品牌在台湾不超过30家店，进入中国内地不到一年，大多数人还没听说过它。
林慧蓉和她的伙伴们在一个下雪的冬夜抵达美国，麦当劳总部派出了一辆大巴车和一个翻译把她们接走了。到达目的地后，室内的温暖与室外的雪景给她留下了深刻印象。
25年后，在刚刚过去的五一节前夕，林慧蓉带着麦当劳中国的23名员工来到当年她参加培训的地方。附近的湖里，几只黑天鹅在休憩，还是老样子。
如今，林慧蓉已是麦当劳首席人员官兼中国副总裁。她的主要工作是为这家公司招聘员工，为他们进行职业规划，也为这家公司寻找未来的接班人。
麦当劳计划今年在中国招聘7万人—一个参考数据是这家公司目前在中国的员工总数为10万。这并不意味着其员工数将达到17万，餐饮行业居高不下的人才流失率不足为奇。从过往的经验来看，这家在华跨国公司很可能是许多年轻人职业生涯的第一棒。它将从这7万人中甄选储备人才，这个举动决定着它的未来。
洋快餐连锁保持着和中国经济同样的发展节奏，同时也刺激着本土快餐品牌的生长。像林慧蓉这样，在一家跨国公司工作超过25年，做的仍是人生第一份工作的人，现今并不多见，能在餐饮行业沉淀下来的人才同样稀缺。新一轮的扩张仍在继续，对这类人才的需求，变得越来越紧迫。
麦当劳正在加速对中国市场的布局。2014年4月，这家公司宣布了中国市场的扩张计划—新开300家门店。麦当劳1990年进入中国市场，在23年里，它用18年完成了第1000家店的开设。而另一个千店的扩张，却是在此后5年内完成的。
仅2013年，麦当劳新开275家店，刷新了它在中国新开店数的纪录。
洋快餐连锁在中国的竞争正变得越来越激烈，任何竞争对手的稍微喘息，都会给对方提供超越的可能性。麦当劳的竞争对手肯德基，在中国市场的门店数已突破4600家，麦当劳的门店数尚不及后者一半。但麦当劳却在肯德基受“速成鸡”影响而波及在华业绩时，找到了机会。
一个明显表现是，这家公司开始重提家庭市场—过去几年，它在年轻人身上倾注了更多市场策略，而家庭市场正是肯德基此前投入更多资源所力争的。中国是肯德基所属的百胜集团在全球最大的市场。
“中国现在已经是麦当劳全球第三大市场，未来会成为第一大市场，我们有这个梦想。”林慧蓉告诉《第一财经周刊》。
问题在于，麦当劳需要找到更多的人才来支持它在中国市场的发展。
麦当劳已经提前3年做好了中国市场的人才规划。那些最早加入麦当劳中国的“创业者”，支撑起这家公司更大的扩张野心。
第一批麦当劳中国的管理层来自台湾或其他亚洲地区，林慧蓉便是其中之一。
1988年，林慧蓉正在台湾念大学，她的人生目标是去美国留学。当时，一张美国大学毕业证，及一段美国公司的工作经历，对亚洲学生诱惑颇多。这成为了林慧蓉去麦当劳打工的动力。
排在长长的面试队伍中，她和其他人一样非常紧张，直到面试官叫她“慧蓉”时，这种情绪才逐渐舒缓—在1980年代，是特别亲切的人之间才有的称呼。
加入麦当劳，林慧蓉的目标很简单，就是要获得在一家美国公司的职业履历。令她没想到的是，在这家公司的第一份工作，她做了这么久。
林慧蓉是在大三升大四时决定去麦当劳打工的，毕业时，那家餐厅的总经理表达了对她的认可并希望她可以留在麦当劳工作。几天后，台湾的市场总经理找她面谈，并告知公司将帮助她成为一名餐厅总经理。
仅在3年后，台湾市场营运顾问林慧蓉便收到了麦当劳台湾市场运营顾问的Offer：邀请她到美国的麦当劳汉堡大学参加AOC课程。麦当劳汉堡大学创立于1961年，是麦当劳全球人才培训中心。随着市场的不断扩大，如今每年为5000人提供系统的餐厅运营及领导力发展培训。
“在麦当劳，策略能力、规划能力及领导能力都很重要。”林慧蓉说，“这也是能从这家公司脱颖而出最重要的因素之一。哪怕只是一名刚入职的员工，也要规划策略。”
作为麦当劳全球市场的一枚“螺丝钉”，林慧蓉在这家公司的沉浮中得到提升。在台湾工作的16年间，她一路升任至台湾总部加盟发展营运执行经理，几乎经历了这条快餐生产线上任何一个生产环节：柜台、收银、服务、清洁、经营一家餐厅、特许经营、品牌拓展。“麦当劳的每一个工作我都做过，从基层到高层。”林慧蓉说。这些经验，成为她日后培训工作最基础的积累。
职业生涯的转折点出现在2004年。这一年，她以麦当劳上海训练部总监的身份加入麦当劳中国。
到内地后，林慧蓉负责过麦乐送、甜品站等业务的推广工作，也经历了文化与市场等各方面的差异。麦当劳早餐的推广就是其中之一。
在台湾地区，西式早餐的接受度很高。2006年，麦当劳在中国内地市场推出烟肉蛋麦满分。顾客反映麦满分面包蒸出来更好吃，但麦当劳的产品却是烤制的—在更广阔的全球市场中，消费者认为烤出来的麦满分才能吃出其风味。
麦当劳面临选择—本土化产品应该完全适应当地口味，还是应该在最优势的产品中保持应有风格，这对中国市场的管理层是个考验。
在此之前，麦当劳早餐在新加坡、香港、美国等市场有着普遍的接受度，经过数次讨论，中国的管理层坚信这是他们的“核心菜单”。问题在于，在当时，即使对麦当劳中国员工来说，这也是件新鲜事。
麦当劳的中国管理层向内部员工介绍早餐的产品是怎么来的。他们带着媒体参观生产线，了解早餐的生产流程。 基于对其他国家消费者的推广经验与分析，麦当劳管理层达成的内部意见是，在中国，西式早餐有很大市场，他们需要做的是提升顾客对产品的接受度。第一步便是让他们接触与了解这些产品，更多的资源分配到了如何将麦满分介绍给顾客这个环节。
在中国市场上推广汽车餐厅“得来速”，麦当劳也把更多时间花在研究顾客开车进入得来速的距离、在哪里停车、怎样点单、如何付款这些细节上。
在开拓内地市场的过程中，林慧蓉感受更多的是消费习惯乃至观念上的冲突。麦当劳的策略调整与她的职业履历紧密相连。这是第一代在华跨国公司员工的经验所在，复制或是在此基础上更改，取决于市场环境的变化。
作为一名深谙职业规划重要性的管理层，她很愿意将自己的经历告诉年轻员工。到任后不久，林慧蓉倡议员工们要有“企图心”。无论在这个美式文化浓重的公司里，还是在生活了大半辈子的台湾，“企图心”在她的字典里都是很正面的用语，但在2004年的上海，她第一次感觉到了“企图心”带着点贬意。
时光的飞逝冲击着人们的观念，也包括对待职场的态度。
现在，林慧蓉发现，这里的年轻人不再羞怯，他们个性更张扬，对职业前景抱有明确的“企图心”。上一代跨国公司管理层已经成熟，他们的经验如何与新一代员工的诉求相衔接，决定着一家公司的未来。
“现在的年轻人都很敢说出自己的野心。”林慧蓉说。“特别是90后。”
肯德基是个强大的竞争对手，对中国市场对规模与占有率的追求表达得淋漓尽致。多年来，麦当劳一直在扮演追赶者的角色。
尽管在产品的研发与推广上，麦当劳学习竞争对手肯德基的本土化策略，推出诸如麦辣鸡翅、麦辣鸡腿堡等这类口味极为本土化的产品—它们至今没出现在法国、意大利等欧洲国家的麦当劳餐厅菜单上。
真正的竞争仍落实在规模上。对于麦当劳开始越来越激进的开店政策，以及能做好一年新开300家餐厅的人才支持与管理，外界有很多置疑。更重要的是，在10万员工中，有超过60%为1990年后出生的。吸引并促成这些带着新观念的员工迅速成长，的确是麦当劳中国管理层正在面临的挑战。
麦当劳在寻找解决方案。为了加快人才招募与储备，2012年，麦当劳中国首推“520招聘周”，适逢伦敦奥运会开幕，麦当劳是赞助商。一年前，这家公司甄选员工前往伦敦。这一举措，为它的招聘策略找到了卖点。
没错，就是那家“麦当劳的6个星期餐厅”—在伦敦奥林匹克公园建成的奥运旗舰餐厅，它是全球最大的麦当劳餐厅，仅仅运营6个星期，奥运会一闭幕就被拆掉了。
20岁的刘嘉怡正是因为这个原因投出了简历。在经过麦当劳的岗位培训与竞赛后，她得偿所愿奔赴伦敦奥运会的麦当劳餐厅工作，对于一个刚毕业的学生来说，她很看重这份经历。
但在刘嘉怡身后，也有更多从麦当劳起步、后来选择离开的90后。
20多年来，中国的市场与就业环境发生了巨大的变化。包括麦当劳在内的跨国公司光环渐弱。据不完全统计，2013年中国海归人数超过30万人，创下新高。此外，中资公司良好的薪资待遇与具有竞争力的职位，正在挑战着外资公司的本土化人才战略。
垦荒时代已经过去，90后不再能够体会林慧蓉们对麦当劳工作的向往，以及开拓新市场的挑战与兴奋。
与其他行业与产品不同，麦当劳现在招聘的岗位主要在餐厅。从过往经验来看，其全球最主要的中高层管理人员，超过一半都是从一线员工成长起来的，包括其CEO唐·汤普森（Don Thompson）。餐厅的工作经历，是一条通往晋升的必经之途。
这带来的问题是，在现在的中国，餐厅员工总让人们联想到服务员。麦当劳基本的招聘条件是高中以上毕业，对这个群体来说，麦当劳是个不错的选择。但对于大学生来说，缺乏足够吸引力。
一位员工透露，她能顺利在麦当劳工作下去，最重要的原因在于她做通了父母的工作—在此之前，他爸爸的看法是：我们家不缺钱，你不用去做服务员。
这是麦当劳不得不面对的问题，时代变了，就业的天平逐渐偏向就业者，麦当劳手里的筹码不多。这个现象在一线城市尤其明显。吸引更多的年轻人向麦当劳投出简历，还要使他们中的一些人在此之后留下来、成长，成为未来的管理人员，哪个环节都不可或缺。更何况，24小时营业、365天不间断，还存在倒班的问题。一位麦当劳中层管理人员告诉《第一财经周刊》：“麦当劳的工作强度并不小。”
最新的解决方案是，从招聘开始的简历投递环节，就更多地向年轻人靠拢—开发出App，摇一摇就能找到周围5家店的招聘信息。麦当劳还在微信上实现了简历在线填写与投递功能的开发。新一代年轻人是在互联网的陪伴下长大的。
它还向前来面试的人员开放工作环境—这能让招聘的员工与麦当劳餐厅的需求相匹配。在2013年的520招聘周里，有7.5万人投递了简历，7万人参加了面试。
“每年新开300家餐厅，我们要做人才准备。未来中国麦当劳的人才将呈倍数增长。”林慧蓉说。
新加入的庞大员工群落，挑战着麦当劳中国的掌控力。试用期满时，每位员工都面临着要不要留下来的选择。这是他们内心活动最丰富的时期，父母的意见、对未来的职业规划都在不同程度影响着新员工的决定。
为此，麦当劳设立“家庭日”以便和员工父母沟通。职业晋升通道也在尽力缩短，通过普通员工10级发展规划、大学生2年内从见习经理升任餐厅总经理的职级设置，加快人才储备。
问题在于，这些表面上唾手可得的未来，还需要经历日常平凡、琐碎而又重复的现实考验。在麦当劳，留下来的80后已成长为中层管理人员，而90后这个新的族群，与80后、70后有着极大不同，“从校园访谈中我们了解到，90后关注重点的排序是：未来的发展前景、哪家公司愿意提供发展机会与培训，接下来是薪资。”林慧蓉说。 中国内地于1982年将计划生育立为基本国策，2001年设立《中华人民共和国人口与计划生育法》。90后族群中独生子女所占比例比此前更大，他们带着不同的生活观念步入职场。这促使林慧蓉们在培训方式上做出必要的调整。
入职依然会从基础的一线工作起步，但针对新员工的为期90天的“麦苗成长计划”设定了类似学校里学长的角色，以“贴身教练”的方式帮助新员工了解工作流程。“在餐厅里，我们有不同的部门，每一个部门都有一个小家长，让他们有归属感。”林慧蓉说。
考虑到新一代年轻人的学习方式，麦苗成长计划设置了网络学习平台来教授相关工作内容，譬如炸薯条的步骤和故事。此外，麦当劳中国还试图通过员工卡来提升90后的认同感。
与刘嘉怡一样，所有员工都有一张员工卡，上面有可以用来扫描的二维码。这张员工卡是用来奖励员工的。
麦当劳管理层经常到餐厅巡店。在给消费者提供服务时，这些管理层听到员工的某句话、看到他的某个动作，打动了他们，他们便会在员工卡上盖上印章或签名。不同的签名，代表不同的分值，这些分值可以用来兑换诸如手机、平板电脑等在内的奖品。
麦当劳试图更了解新成长起来的年轻人，通过与他们做朋友来拉近距离。中国市场的未来，需要新的继承者与接班人。然而，麦当劳所面临的经营环境正在发生变化。新一代员工的境遇与林慧蓉们截然不同。
肯德基比麦当劳进入中国仅仅早3年，但门店数早已把麦当劳远远地甩在了后面。麦当劳多年来一以贯之的追求单店利润策略，使它在许多二三线、三四线城市的发展中缺席。这或许与麦当劳的全球策略有关，它可能没有分配更多资源支持中国市场的发展。现在可见的代价是，越来越多的外资跨国快餐品牌正快马加鞭地进入中国一线城市市场。麦当劳此前极力推动麦咖啡业务的发展，这也使它面对着来自星巴克、漫咖啡及Costa这类咖啡连锁品牌的竞争。后者的菜单上不仅有各式饮料，还包括日益丰富的食品。
而在更为广阔的市场上，迅速崛起的本土快餐品牌更是虎视眈眈。
以台湾顶新集团旗下的德克士快餐连锁为例，它正在表现出强势扩张的态势。2013年年底，这家同样是汉堡加薯条的快餐连锁，门店数已经超过麦当劳。在河南省的一些城市，麦当劳甚至被德克士“包围”，显得“寡不敌众”。
尽管麦当劳不会将德克士视为其在中国市场最有力的竞争对手，但在三四线城市，它们可能有着相似的消费者群体，这不得不让麦当劳提高警惕。
麦当劳这个时候面临一个重要的问题：现在加速扩张，会不会有些晚？
“一开始我们把更多焦点放在一二线城市，扩大规模。现在规模已有两倍或三倍的增长，这样的餐厅还会继续开下去。我们的新策略，是在其他一些边远城市，要不用自己的资金，或通过发展特许经营来拓展二三线城市。”麦当劳中国首席执行官兼大中华区区域总裁此前在接受《第一财经周刊》时说。
为了缩小与肯德基在门店数上的差距，麦当劳正逐步放开加盟。为了保护流程的执行力与品牌，麦当劳以近乎“苛刻”的方式甄选加盟商。因此，即使麦当劳推动中国的盈利模式向美国靠拢—依靠加盟费、出租或转让房产赚钱，而放弃完全依靠餐厅盈利，也还是需要漫长的时间。
在刚刚过去的第一季度，肯德基中国的同店销售开始恢复增长，与去年同期下滑24%相比，这个季度11%的增长表明，“速成鸡”这类食品安全问题对肯德基的影响正在淡化。
在公司发展中，规模与效益始终是一对鲜明的矛盾。麦当劳继续选择后者还是将天平略向前者倾斜，看起来已经有了一些答案—它的最新计划是，特许经营比例从2013年的12%提升到2015年的20%至25%。
正如顶新国际集团餐饮事业群副总裁李明元所说：“餐饮业无法空降经理人，办公室里讲得再好，去厨房炸3个小时薯条就是另一件事了。”
在此之前，李明元的职位是麦当劳亚太区副总裁，顶新国际集团董事长魏应行耗费两年时间，才说服李明元加盟。他加入德克士后，德克士不仅更新了菜单，也加快了加盟开店的步伐。
洋快餐连锁不得不正视的一个问题是，在中国市场越来越白热化的竞争中，挖角可能正在开始。
在思考人才储备的问题时，麦当劳需要考虑是不是该有一些彻底的变化与改革，才能让麦当劳全球的管理层中，有更多来自中国与亚洲的高管。若无法提升这些市场的话语权，中国市场成为全球最大的市场就只能是个愿景。愿景的潜台词是—无法确定时间表。
作为麦当劳中国第一代管理层，林慧蓉为下一代管理层制订出一系列培训晋升计划，这比应对消费者的口味差异要复杂得多。