【编者按】科技对企业商业模式正产生越来越重要的影响。从此次新冠肺炎疫情的影响来看，具有较强数字化能力、科技实力较强的企业，能够更快地从冲击中恢复，甚至逆势增长。企业如何运用科技转型实现新的增长？我们邀请北京大学汇丰商学院教授魏炜，以金融业的科技转型为例，探讨科技转型的落地实践，希望能够给其他行业带来启发。

　　过去三年，中国绝大多数具有变革实力的主流金融机构已经将数字化作为未来竞争的最核心能力之一，并着力建设——CEO亲自挂帅，并任命具有丰富经验的CIO或CDO，将金融科技作为核心战略，拨出巨量预算用于未来三到五年数字化建设的投资，组建专业化团队，力图从技术、场景和流量三个端口打通数字化转型的脉络，应机豹变。
　　头部金融机构在金融科技领域内快速推进，抢占先发优势。优质客户被逐层蚕食，仍然采用传统方式运作的金融机构感觉越发吃力，由此形成“激进带动稳健”，金融行业的商业模式正在面临集体转型。科技的融入，使金融机构原本F2B和F2C的商业模式发生了颠覆式的变化，最直接的，就是科技力量加入核心业务活动系统，形成T2F2B/C甚至T2B/C的综合模式（图1）。

图1 金融科技对金融机构商业模式的影响

　　其中，科技直接介入金融对客户端的服务，比如以数字金融的方式获取长尾客户，我们称之为赋能展业（Go Digital），领先的Fintech公司甚至做到反客为主，以金融牌照为通道，自行开拓新型业务领域；而科技赋能金融机构自身运营和管理过程，我们称之为赋能经营（Be Digital），赋能过程以降本增效为主要出发点，如数据资产的整合应用，数字化组织和人才，等等，也是大型金融公司着力投入的关键方向。
　　从角色定位上看，监管之外，其他三种利益相关角色都有金融机构广泛渗入，股权投资、组建科学家团队、内置PMO机构等形式变得越来越常见。同时，移动支付在反洗钱领域广泛应用，央行发行数字货币以强化对融通环节的把控等趋势，意味着监管政策导向具有决定性影响的金融行业，正在面对相较其他行业更为积极的数字化转型。
　　这场变革没有成熟路径可以沿循仿拟。一项统计报告称，大概79%的公司级数字化转型工作面临失败，其中19%是完全失败。重量级资源的投入意味着相对较窄的容错空间，对于最高经营层而言，找到数字化转型的正确姿势，是这场生死战的首要之事。

金融机构数字化转型的五种模式

　　结合实践研究，我们重点介绍目前金融机构推动数字化建设的五种常见模式。
　　模式一：设立独立科技子公司 这是大型金融机构最常采用的方式，几乎成为一线金控、银行、保险集团的标配。这些科技公司最大的已经具有上万人的规模，大部分与信息科技部门紧密绑定，配合业务单元或职能部门完成诸如App开发、客户画像建模、数据湖等工作；少数科技子公司能够走得更靠前些，定位也更加独立，强调以技术驱动业务的转型升级，或自行孵化新业务、新产品。
　　模式二：引入外部专业机构合作 对于未能建立完备科技力量的中小型金融机构，则更加青睐借助外部专业机构的力量推动数字化转型工作的启动和进行；它们寻找具备类似经验的专业机构，希望将相对成熟的体系或产品直接引入，以降低风险。大型金融集团的业务公司也常常会跨过集团内部平行的科技公司，引入外部智库，针对自身业务发起更为直接、更为贴身的智能化项目。
　　模式三：业务单元内部自建独立的科技部门 当这些业务公司积累了较多数字化转型的经验，或迫于市场竞争需要更为敏捷的变革，便开始组建自己的科技团队。由于金融行业细分赛道内头部专业公司自身的力量甚至会强于大多数集团公司，它们拥有足够的业务场景，也不吝惜资源的投入，组建科技团队的优点是更为专注，对单一业态的理解深刻，以中台模式操作，与业务团队物理距离也更为接近。

　　模式四：与科技公司共建 最早发起数字化转型的金融机构通常已经至少完成一轮系统性的变革，它们更为清醒地认识到自身能力边界与迭代改进的极限所在。金融机构立身之本在于风险作价，擅长业务逻辑和流程更新，线上化的场景和流量能力则是互联网公司所长，而专项数据技术则很难标化采购，因而与数据/AI公司、互联网公司协作共建成为新兴趋势，这一趋势在许多客户网络单薄的中小型金融机构身上也有诸多体现，并有从单点协作向大生态转换的显著倾向。
　　模式五：内部业务岗位与數字化岗位无缝协同 这是一种新型的内部合作模式，在业务部门内部配置专门的技术岗位及数字化岗位，组成合一团队——这些岗位的作用不是连接或沟通，它们的存在也不是短期项目制的，它们是业务团队的额定组成，与传统业务岗位坐在一起，工作在一起，汇报给同一个业务主管。当业务团队得到每一项工作任务，比如为开拓一类潜在客户群体，传统的业务人员和数字化人员共同研究工作方案并执行，无缝协同。

表1 五大模式与各端关系

图2 成本-收益分析模型

　　从金融机构自身的视角来看，这五大模式都意味着在传统的F端之外扩充职能边界，在金融科技塑造的新商业模式版图上布局新力量。例如，设立独立科技子公司可能意味着更为全面的边界，而在此基础上是否借用外部力量、在哪个环节借用、以何种方式投入都将由这家科技子公司自身的能力成长曲线所决定。
　　从以上五种模式中选择正确的转型姿势，对于多元金控集团和专业的金融企业来说是完全不同的命题。多元金控集团可以根据业态、发展阶段、业务组合战略等选择并行多种模式，而专业的金融企业很少能在同一时间点均衡试错，此时的数字化转型工作犹如强力牵动的列车，若不能选择合适的铁轨，则可能错过时间窗口，再难追赶。
　　在此，我们提供一个基于成本-收益的分析模型，作为领导者选择转型模式的支持工具（图2）。

科技转型的成本-收益模型

　　首先看成本维度。传统金融科技机构转型的成本可直接划分为财务成本和机会成本，前者指转型所投入的资金、人力资源和管理层精力，后者则更为重要，它既包括时间成本（既定时间内只能选择一种方式），又包括组织变革切换成本，也包括一旦实施后不可逆性带来的潜在损耗。因此，几乎所有的金融机构的科技转型都在经历从微小到剧烈，从试点到全面，从成熟技术向新兴技术的转换，以期更好地决定成本投放的量级、节奏和位置。不同的是，企业要选择转型切换的时长以及是否进行阶段性的停顿。
　　对于机会成本的分解，我们建议从CEO或指定第一推动者的角度，认真盘点自身的资源禀赋，从以下四个维度客观评判企业准备度，是更为适合高控制力的分阶段投放，还是持续、快速的成本投入方式。
　　先看能力。简单意义上看，体量大、资源冗余度高、业务组合均衡的金融机构更能够承担持续性的资本投入。组织能力则更为重要，业务流程、管理体系、人才结构、科技基础四大组织能力是支持或掣肘转型金融科技的关键力量，有意识地提前培养这些组织能力，是决定是否启动大规模布局的第一考量因素。
　　再看技术，为高速发展期的业务单元选用商业应用前景明显的科技产品，快速投入常常可以抢占高地。反之，设置较多检查点以评估项目的成本效用，可以使企业学习的经验曲线更为平滑。
　　从文化角度看，治理结构、发展背景、业务惯性、经营思维都可能对金融企业的组织文化产生质的影响。一些市场化机构天生具有变革的基因，乐于拥抱新的变化和一切可能带来效能提升的科技能量，此外软性变革管理的铺垫和管理机制的反向驱动也可以强化数字化转型的动能。若一家金融机构具有这两项优势，成本投入后的损耗将大为降低，否则，并行开展、逐步投入可能是一个好的选择。
　　最后看行业，包括所在细分金融行业的本身属性和公司所处的行业位置。金融行业在第一层次上可细分为基础设施提供商、专业经营机构和2F服务商，专业经营机构则可以进一步按照行业波动性划分，其中资本市场类业务往往波动较大，而银行保险类业务则具备相对较稳定的业务底盘，适合规划长线投资，跨经济周期来审视成本投入的效益产出，其中的大型玩家则更加能够获得空间维度的放大效应。
　　我们再谈收益维度。对于金融企业而言，其投入的科技资产的盈利模式无非四种，这四种收益来源均可通过有效测算呈现可视化的结果。
　　1. 成本化，科技投入视作成本结构的一部分，通过存量金融业务增长和增量业务收入覆盖成本增加。
　　2. 内部计价，业务单元向科技类项目或成果的使用付费，计价方式包括人力资源、实际成本、质量评估等。

图3 模式一：设计独立科技公司

　　3. 市场化定价，参考市场同类或比对报价。
　　4. 合作分成，按股权比例或约定比例。

五种转型模式的战略地图

　　通常而言，企业对于收益的选择更多从战略目的出发，在图2的象限中进行选择。当企业希望通过速赢的方式占领某一细分市场，或者追赶/超越标杆竞争对手的时候，有助于获取短期收益的转型模式当为优先选择；虽然这种决策常常无法为企业带来长期超越市场平均水平的壁垒性盈利，但若能够精打细算每个阶段投入的成本，或者持续进行业务系统的迭代改进，亦不失为一种可行的方式。另外，当企业对内外部环境的不确定性面临困惑，无法判断某一类型业务或某一类型科技的应用前景时，也可以谨慎选择先行获得短期效益。另一种情况下，当企业愿意将数字化转型作为大战略的核心环节，从愿景上定义公司未来的科技属性，从执行上推进系统化建设并逐层打通、铺设，则更为看重长期收益的取得，这是一种建立长期竞争优势的思维。长期收益对于企业当家人及核心管理层的战略前瞻、情境預判以及持续推动等能力均提出较高要求，也受到环境和技术变化的扰动，最终实现的收益可能在量级上存在极大的不确定性。
　　具体地，从这五种模式可能的成本-收益结构来看，较大概率落在如下区间。
　　模式一是最有可能获得长期收益的方式，这些独立的科技公司以科技本质为内核迅速发展起来，其中很多公司都同时配备了基础研究能力和技术商业化能力，由此建立的业务闭环使外部其他各类机构难以仿效；但同时，高昂的成本投入也是标准配置，中小型机构可能会面临科技投入吃掉当期业务盈利的窘境（图3）。
　　模式二则相对轻便，对于成熟案例的直接引入非常节省资源，也可以成为提振组织内部对于数字化转型信心的实战演习工具。若能在此基础上不断演进，后续变革，持续叠加科技对于业务的实质影响，试点也可能成为引爆工具。采用此种模式的金融企业需认真考虑外购能力内化的问题，长期来看，对核心能力的采购和更大范围的落地实施将会越来越困难（图4）。

圖4 模式二：外部专业机构合作

图5 模式三：业务单元自建科技部门

　　模式三，业务单元自建科技团队往往能够更好地做到量入为出，其中领跑者也愿意进行深度技术开发以维持其市场地位，甚至愿意以此对外输出，获取额外收益。同时我们也看到，围绕现行业务所做的工作大于创新，围绕单体业务条线所建立的系统鲜少考虑公司数字系统的整体性，若竖井建立过高，则公司建立统一平台、打通数据和流程将愈发困难（图5）。
　　选用模式四，比较理想的情况是找到一家或几家拥有科技衍生能力的战略合作者，在共建协作中磨合走位、分属聚焦，双方应具有相对一致的市场地位，并在动态发展中保持金融领域和科技领域的贡献始终持平，它将成为性价比较高的一种转型姿势（图6）。

图6 模式四：科技共建

图7 模式五：无缝协调

　　模式五具有三大显著优点，有利于产生中长期收益，其一是业务与科技直接链接，良好转化；其二是合作机制固化，易于管理；其三在于组织能力内化，难以被抄袭或挖角。正因为如此，公司内部广泛建立岗位无缝协同的复合式团队，不是搭班子的简单事，在数字化转型过程中批量磨合出来的最小作战单元，可能成为最难被复制的制胜法宝（图7）。

有效处理两种力量的博弈

　　基于成本-收益的分析选择适合自身能力和目标的转型姿势，而确保成本的有效使用和预期收益的达成，具体执行过程亦不得有失。基于发力点的不同，我们可以看到两种力量在数字体系建设过程中的博弈。
　　一是从技术端发起，以新型智慧技术（典型如大数据、区块链、人工智能等）为内核，解析现有业务的应用场景，嵌入技术模块以增强洞察或体验，提高效能。这类产品在内部成熟后也会外向输出，有选择性地卖给不具备直接竞争关系的外部机构，甚至孵化非相关业务线，新创场景和产品，开拓新的市场并培育消费习惯，形成专项盈利点。我们把技术端发力称作蓝色力量，蓝色力量强调以相对成熟的技术革新驱动颠覆性的商业创新，以智能平台衍生卓越运营，进而带来持续增长。
　　二是从业务端发起，建立以客户和业务流程为核心的数字化战略，不断解构业务场景，深挖客户画像和需求，从战略和运营视角找到数字化转型的切入点，以商业化模型带动智能产品的敏捷开发，其工作方向或是致力于内部运营优化以降本提效，或是从主营业务创新挖掘增长潜力，或是标杆建设加标准化复制拓展业务边界，我们称之为红色力量。红色力量强调以客户为中心打造技术能力，对于内部研发有着快速、高弹性、热插拔的显著诉求。
　　这两种力量博弈的底层逻辑在于谁能够对于数字化转型的价值判断与决策发挥统筹作用，如“整体规划管理”的职责、“平台架构打通”的职责、“统一数据中台”的职责。单点优化相对容易建立，亦相对容易模拟，一家金融机构从传统模式向数字化模式转换的真正命门，在于建立并保持一致性力量。

图8 转型中两种力量的博弈

　　采用模式一的企业中，往往蓝色力量占据优势，模式二、三、四则以红色力量为主要发力点，模式五则将两种力量进行糅合——打破专项业务或专项技术两类部门的壁垒，使数字化不再是孤岛职能，而是均匀分布在众多业务单元之中，耦合成为数字化业务能力；技术团队不再后置，而是共同面对终端客户，端到端提升流程质量，以终为始地解决问题。
　　由于业务惯性、组织文化、历史沿革种种条件所限，模式五中提到的无缝协同常常不是企业开始迈步的第一选择，但从实践来看，却是失败概率最低的一种模式。
　　在理想架构下，卓越运营端是有效捏合在一起的，金融机构希望在业务端和运营端都达成经营活动的自动化与智能化执行，而要实现这一结果，数字化赋能体系需要一个具有稳定拓展和平滑演进功能的技术平台予以支撑，以及在底层建立网状数据（合规情况下）。
　　正因为如此，我们看到许多金融机构都在不同程度地尽力打通三大中台——“风控中台”“运营中台”和“数据中台”，其中尤以数据中台的打通最能产生非凡价值。一座高效运用的数据中台可以成为外部营销、客户服务、金融商品设计、风险管理、流程优化和内部运营的重要基础，进而建立起数字化转型的一致性力量（图8）。

图9 数据打通的价值

　　在数字化的浪潮中，无论一家企业从哪种模式开始转身，只有将上述链条全部打通，才是正确的转型姿势。在这个过程中，技术与业务距离越远，对话周期越长，转型失败的可能性就越大；相反地，越早将数字化理念、工具、工作方式渗透到业务单元之中，越成功地通过组织内部的布朗运动将二者无缝协同，就越容易在竞争环境中建立难以复制的壁垒优势。
　　直接打通金融团队与科技团队，除了技术平台的门槛之外，还有两项功课需要重点准备。
　　其一，战略及顶层设计。无论是颠覆式创新，抑或渐进式改变，金融科技大战略的制定都是变革起始点的必备工作，与宏观战略相比，数字化战略应该具有强可执行性和强贯通性两个特征。强可执行性是指战略规划应与顶层设计同时完成，如同一张蓝图，在搭建结构之外，明确金融科技详细商业模式、推进步骤、时间计划等要素，并为监管、市场和技术革新预留空间。强贯通性是指至少需要在股东、董事会、管理层和中层管理团队几个层面达成完全的共识认知，保证拼图完整。
　　其二，文化、人才和团队。我们很难在一家金融企业一味鼓吹创新，行业属性如此，过犹不及的故事屡屡发生。基础规则之下的创新，更多在于跨领域之间的理解与共事，这点在打造复合型团队的时候尤其重要。技术人才或数字化人才，与商业型人才就像在同一座山峰的南北两坡，双方都需要努力向另一个方向攀爬，才会在山顶见面。企业内部需要具有足够的包容性鼓励多元文化、多类别人才、多能力团队的存在，并通过良好的机制确保这种包容长期稳定，不会随着业务波动或管理者岗位的调换而改变。