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摘要：汽车4S专营店在我国的汽车销售中的地位日益重要，但是目前4S专营店很难实现汽车生产厂家的统一要求。文章引入培训迁移理论进行分析，通过个人动机、组织学习氛围、培训迁移气氛三个方面来构建4S专营店的岗位培训模型，促进员工将从培训中学到的知识、技能迁移到实际工作中，实现厂家对专营店的有效统一管理，提高个人、专营店以及厂家三方绩效。
关键词：培训迁移；汽车4S专营店；迁移动机；迁移设计；迁移气氛
一、 引言
随着国民经济的不断发展，中国汽车工业赢来了行业发展的快速扩张期，汽车销售渠道也进行了全面整改，引进了西方普遍流行的以品牌专卖制为主的销售渠道即汽车4S专营店销售模式。汽车专营店在某种程度上已经成为汽车生产厂家的品牌象征和品牌窗口。一方面汽车生产厂商和经销商们都有着取得最好的销售额的共同目标。另外一方面，汽车厂家考虑当前销量外，还希望树立自己的品牌形象以谋求更长久广阔的前景，而经销商则更关注如何降低成本及销量等这些短期收益。由于汽车厂家和4S专营店经销商是两个相互独立的经济实体，如何通过设计合理的经销商培训体系实现双方共赢已经成为困扰厂家的一大问题。
二、 国内汽车4S专营店现状
1．国内汽车市场4S专营店运营中的存在问题。由于此销售模式在中国发展时间不长，消费者对品牌的认知度不高，经销商素质参差不齐等现象导致了4S专营店销售模式在我国出现以下突出问题：（1）营销队伍专业化程度较低。国外成熟市场汽车销售人员需经过汽车生产企业系统培训才能上岗，销售人员销售的不仅是汽车，还体现了高品质的服务和销售技术。相反，不少国内销售人员没有经过系统的营销培训，即使参加过培训也只是短期浅层次的培训，深度系统性培训仍然缺少。据业内人士介绍，北京汽车市场现有从业人员8万多人，但经过专业培训，具备专业汽车营销能力及一定的英语水平的汽车营销师十分缺乏。有权威专家预测，未来10年中，专业汽车经纪人缺口将达到50万人。由于营销队伍专业化程度低，高素质的营销管理人才奇缺，汽车生产厂家对品牌专卖所倡导的营销理念、营销战略以及营销手段难以贯彻执行。（2）售后服务令人不满。统计表明，到2003年全国汽车维修业从业人数达260万人，基本能适应维修业务的需求，但从质量上看，维修人员的技能水平、文化程度、综合素质普遍都不高。以具备技术等级证书的技术工人为样本，初级工、中级工、高级工及以上（含技师、高级技师）比例为30.4%、43.1%、26.6（发达国家为15%、50%、35%），在调查的企业中，尚有22.4%的从业人员不具备任何技术等级证书，没有接受过任何专业技术培训。接受过系统专业知识学习的人员仅占17.8%。“前店后厂”售后维修服务形式尚未普及，具体的服务行为一般由维修厂实施。由于缺乏汽车企业提供的系统培训，维修厂难以构建专业化、高水平的汽车修理硬件设施和训练有素的维修、服务团队。（3）硬件过硬，软件偏软。目前国内许多经销商在4S的硬件设施方面已经完全满足了汽车生产厂家的统一标准，但是领导者经营理念的陈旧和闭塞导致4S专营店经营结构的单一，收入渠道的狭隘，大大遏制了经销商自身的发展。（4）4S专营店的岗位设置。4S专营店中主要业务涵盖了整车销售、零配件、售后服务、信息反馈四个方面，针对以上的主营业务，4S店的总经理统领两大业务部门：销售部与服务部，以及执行专营店的信息管理系统的信息部。销售部门又下设了销售主管和大客户主管两个职务，车辆管理员、业务代表、导购员、市场策划员和销售计划员等都是其下基层岗位。服务部门业务较多，设立了备件经理、业务接待经理、车间主任等主管岗位，服务类基层岗位有：备件销售员、备件计划员、备件/材料库管员、工具/资料管理员、索赔员、服务顾问、机修工、电工、钣金工、油漆工、质量检查员。此外国内部分4S店根据厂家要求设置技术总监的职位。
2． 国内汽车经销商培训的现状。针对以上现状，培训成为汽车生产厂家有效地规划4S专营店的硬件设置和运营流程，真正实现同一标准运营的首选方法。虽然目前国内不少大型的汽车生产厂商设立了针对4S经销商的培训体系，但这些培训的实施和效果却不尽如人意，具体分析原因有以下几点：（1）管理者观念错误。经销商领导者很大程度上认为让员工参加汽车生产厂家组织的培训是一种福利激励，并和企业效率挂钩。培训结束后，管理者忽略受训员工的知识应用过程，没有进行适当的正向强化激励。此外汽车厂家在设计培训体系时只考虑到自身经营发展的需求而往往忽略经销商的实际情况。（2）对培训缺少信心。汽车厂家设立的培训体系会带来培训成果的难以量化，培训成果转化条件和培训收益的多样性、滞后性和长期性以及自身员工的流动等不利影响。使得有些经销商虽然意识到培训的重要性，但是对培训缺少信心，难以果断地对培训加大投入。（3）培训手段单一落后。我国汽车厂商对经销商的培训主要集中在销售和服务两大模块。由于经销商分布的广泛性，培训一般采用的都是讲解为主的课堂教学。虽然有些大型厂商也逐步采用了基于先进通信技术的培训软件，但是实际运用和维护的效果仍然是差强人意。（4）培训缺乏有效评估。国内外目前普遍使用的培训效果评估方法是柯克帕特里克的四层次评估模型，但是经销商受训的评估主要是集中在反应层和学习层上，培训结束，评估工作也就结束，很难将培训评估延伸到行为层，更谈不上效果层了。培训的效果直接体现在培训结束后的考核成绩上了。
三、 培训迁移理论的引入
一个成功的培训项目不但要注重培训前的课程设计、培训中的实施以及贯穿培训的考评，受训者能否持续有效地将所学知识技能适用于工作中才是培训的真正意义所在。汽车生产厂家要成功地实现对经销商培训的目的，在架构培训体系时就必须克服现有不利于培训有效发挥作用的因素，让受训员工持续有效地将所学知识技能运用于工作中，成为员工自身素质的一部分，使培训真正发挥作用。这样的一个过程也就是培训迁移。
1． 迁移动机理论背景分析。迁移动机之所以发生作用是与期望理论、公平理论、目标设置理论密切相关。员工对工作结果的看法、期望，会直接影响工作动机以及努力程度。一旦接受培训能有效地满足其自我价值实现的要求，员工必然会主动要求参加培训，自觉将培训内容转化成工作行为，树立对职业的满意度和自信心。根据公平理论，企业管理者可通过各种形式给予受训员工的工作成绩肯定，激励员工自觉学习和运用培训知识。目标设置理论认为，人们的行为是由目标和志愿所驱动的，具体的、高难度的目标会导致高工作绩效，并且强调反馈的重要性。正确引导员工建立起职业发展规划也将直接影响到他们接受培训的意愿程度。
2． 迁移设计理论背景分析。目前汽车培训主要分成两大类，一种是基础技能的应用型培训，一种是职能技巧的开发型培训。结合Laker对培训迁移的近迁移和远迁移的划分理论，可以归纳出培训迁移中的两种迁移设计理论：情景型迁移设计和拓展型迁移设计。
情景型迁移设计主要是针对基础技能的应用型培训，运用实践法、情景模拟法等培训方式，在实施培训的过程中，将培训内容通过应用于模拟的情境增加迁移的可能性，培训结束后除了现场考评外还结合受训人员的工作绩效进一步考察，配以相应奖惩措施，并将结果反馈给培训管理部门。
拓展型迁移设计则关注的是职能技巧的开发型培训。此类培训目的是让受训者充分理解基本原理和概念以及他们所学习的技能和行为的假设、受训者在很多种情境下练习及使用新技能、鼓励受训者在培训后将其所学应用于新的情境等等。此类培训适合中层以上的管理人员和技术研发人员，在培训和考核方法的选择上有别与情景型迁移设计。
3． 迁移气氛理论背景分析。20世纪90年代初，组织行为学家Rouiller和Goldstein明确提出了培训迁移气氛的解释，即指阻碍或促进组织成员将其在培训中的所学运用到实际工作中去的组织环境。鉴定了培训迁移气氛的两大要素：用于提醒受训者并在其工作中提供应用受训内容的线索和机会的情境线索和受训者在实际工作中应用培训所学后得到的各种反馈的结果线索。
四、基于培训迁移理论的汽车4S专营店培训系统构建
1．汽车生产企业对4S专营店的培训迁移动机的有效分析。汽车4S专营店的各个主要岗位都由生产厂家统一设置并且梳理了完整的管理业务流程和组织体系，但是仅反映出正式的组织关系，而如人际关系、奖惩设置等非正式组织关系却难以完全反映在结构的运行中。汽车厂家必须和经销商观察分析4S专营店在运营中的实际需求，把死的规章和“活”情况结合起来，有效地开发受训员工的迁移动机。
明确每个岗位的岗位职责及上岗人员的资格认证，不同岗位设置不同的培训课程。层次高、技术性强的岗位可以集中到汽车生产企业本部进行统一培训，如见表1所示。
从节约企业和经销商的培训成本，促进培训知识的进一步巩固和转化的角度考虑，汽车生产厂家可以要求4S专营店设置二次培训制度，由专营店各部门经理、技术总监以及总经理担任培训讲师，为公司所有基层员工开设如：产品信息、4S店、人、环境、设备基本要求、销售礼仪、售后业务流程和保修政策的宣贯、回访及投诉处理、车身电器检测维修、车体系统技术检测维修、汽车生产企业的企业文化、4S店经营理念、员工职业生涯规划等基础课程，有效地利用整合现有人力资源，完善受训专营店的培训档案。
汽车厂家可以通过4S专营店的基层员工不定期的业务技能抽查来检测培训的宣贯力度和培训效果。结合最终考核成绩和经销商季度或年度销售、服务业绩等具体指标的变动给予相应的奖罚，同时在后续培训期间可以重点表彰一些基层培训工作表现突出的个人和店面，总结成功经验，用于推广肯定，达到激励目的。
此外，充分考虑员工偏好来对员工进行职业生涯规划指导，设置合理的职业规划。采用必修课程 选修课程的培训模式，让员工可以根据自己的职业规划自由选择部分课程。这种模式主要还是适应于针对4S专营店中基层员工的二次培训。
2． 基于迁移设计理论汽车4S专营店的培训体系构建。汽车4S专营店的业务主要是三大模块：销售模块、ERP/CRM操作系统类模块、服务模块。其中ERP/CRM操作系统类工作主要是根据汽车生产企业的系统设置和调整而进行的，此类业务的岗位培训属于基础技能应用型培训，为了规范专营店系统操作员的工作流程，厂家主要采取的培训方式是系统工程师授课、网上答疑和印制统一标准的《ERP/CRM备件订购子系统/销售子系统/服务子系统》等操作手册。在实际工作运营环境中进行学习并体现学习效果，大大提高了培训迁移的力度，同时通过网络教学解答也在很大程度上降低了专营店的培训成本。销售是专营店的核心业务之一，是专营店和厂家同顾客交流的窗口。专营店的销售类培训主要是以能力开发型培训为主。采用案例研讨法、模拟训练法、角色扮演法等非传统的培训方法，甚至会开展一些户外拓展训练等团队精神训练方式来进一步挖掘受训人员的应变、交流和团队合作能力。此外，企业可不定时派出工作人员或培训教师扮演消费者，深入到各个地区专营店中现场考核销售人员的工作流程和销售技巧。
服务类业务在专营店中属于综合性业务，既包括直接和顾客联系的服务业务接待岗位，还包括传统的汽车保养、维护和修理岗位。针对这种复杂的业务，厂家则要以综合的培训设计来实现培训内容的有效转移。目前国内有不少大型汽车制造商推出了服务技能大赛，通过服务技能大赛来实现培训效果的考评、促进培训内容的有效迁移。服务类员工在接受初级技术培训后参与考核，合格后进入中级技术培训，如果培训考核不合格则要接受在岗自学。所有培训合格后方能参加服务技能大赛初赛，一旦在决赛中胜出的话，汽车厂家将授予专营店服务标兵荣誉称号和物质奖励，专营店给予参赛者以职位提升，薪酬提升的奖励。此外，厂商和经销商将分析完善维修标准和技术资料，解决市场上出现的疑难杂症，逐步提升专营店人员的维修技能，营造技术研讨氛围，为此类培训效果的迁移提供了物质和精神激励。
3．基于迁移气氛理论的汽车4S专营店的培训效果分析。若要经销商认可培训，汽车厂家本身要先做好自身的培训工作，营造良好的学习型组织氛围，以身作则从行动和理念上首先感染其下专营店。厂家可优先考虑对专营店高层决策者提供有关企业管理文化、网点经营管理等培训课程，建立专营店领导层培训意识，进一步帮助他们树立对培训的需求，以此带动专营店各个岗位培训开展。同时厂家应对专营店决策者的看法和意见给予分析和研究，及时调整培训体系以达到双方的共识。
一旦专营店的决策层对厂家的培训体系和理念达成共识，就会自发的观察和思考其下各个岗位现有的人力资源配置和使用情况，分析培训的必要性，在哪些方面需要培训。厂家就可以通过对专营店决策者的访谈或问卷调查，结合企业发展的需要设计出针对性更强的专营店中、基层岗位的培训体系。中、基层员工此时也拥有了明确的情境线索，更容易接受培训。同时结合绩效考评措施和柯克帕特里克四层次培训效果评估模型，从反应、知识、行为、效果层来评定培训内容是否实现有效转移，实施赏罚分明，奖惩结合的制度。
五、 结论
根据以上分析，如果厂家能够根据培训迁移理论建立起科学的培训体系，不但能够实现企业对经销商的统一要求，而且在提升经销商的经营业绩同时加深经销商对企业的认可度。基于有效的培训转移理论的培训体系将是实现厂家和经销商共赢的强有力保证。
参考文献：
1．宋健丰．关于培训迁移的一些理论思考．中国职业技术教育，2003，（11）．
2．冯明，陶祁．培训迁移的有关理论和研究．南开管理评论，2002，（3）：24-32．
3．滕宝红．如何进行员工培训．北京：北京大学出版社，2004．
4．郭京生，潘立．人员培训实务手册（第二版）．北京：机械工业出版社，2005．
5．王鹏，杨化冬，时勘．培训迁移效果影响因素的初步研究．心理科学，2002，（1）：69-72．
基金项目：教育部人文社会科学规划项目（06JA630020），安徽省教育厅教学研究项目（2005140）。
作者简介：傅为忠，合肥工业大学管理学院副教授、硕士生导师，合肥工业大学管理学院管理科学与工程专业博士生；张驰，合肥工业大学管理学院企业管理专业硕士生。
收稿日期：2007-06-03。
关键词：培训迁移；汽车4S专营店；迁移动机；迁移设计；迁移气氛
一、 引言
随着国民经济的不断发展，中国汽车工业赢来了行业发展的快速扩张期，汽车销售渠道也进行了全面整改，引进了西方普遍流行的以品牌专卖制为主的销售渠道即汽车4S专营店销售模式。汽车专营店在某种程度上已经成为汽车生产厂家的品牌象征和品牌窗口。一方面汽车生产厂商和经销商们都有着取得最好的销售额的共同目标。另外一方面，汽车厂家考虑当前销量外，还希望树立自己的品牌形象以谋求更长久广阔的前景，而经销商则更关注如何降低成本及销量等这些短期收益。由于汽车厂家和4S专营店经销商是两个相互独立的经济实体，如何通过设计合理的经销商培训体系实现双方共赢已经成为困扰厂家的一大问题。
二、 国内汽车4S专营店现状
1．国内汽车市场4S专营店运营中的存在问题。由于此销售模式在中国发展时间不长，消费者对品牌的认知度不高，经销商素质参差不齐等现象导致了4S专营店销售模式在我国出现以下突出问题：（1）营销队伍专业化程度较低。国外成熟市场汽车销售人员需经过汽车生产企业系统培训才能上岗，销售人员销售的不仅是汽车，还体现了高品质的服务和销售技术。相反，不少国内销售人员没有经过系统的营销培训，即使参加过培训也只是短期浅层次的培训，深度系统性培训仍然缺少。据业内人士介绍，北京汽车市场现有从业人员8万多人，但经过专业培训，具备专业汽车营销能力及一定的英语水平的汽车营销师十分缺乏。有权威专家预测，未来10年中，专业汽车经纪人缺口将达到50万人。由于营销队伍专业化程度低，高素质的营销管理人才奇缺，汽车生产厂家对品牌专卖所倡导的营销理念、营销战略以及营销手段难以贯彻执行。（2）售后服务令人不满。统计表明，到2003年全国汽车维修业从业人数达260万人，基本能适应维修业务的需求，但从质量上看，维修人员的技能水平、文化程度、综合素质普遍都不高。以具备技术等级证书的技术工人为样本，初级工、中级工、高级工及以上（含技师、高级技师）比例为30.4%、43.1%、26.6（发达国家为15%、50%、35%），在调查的企业中，尚有22.4%的从业人员不具备任何技术等级证书，没有接受过任何专业技术培训。接受过系统专业知识学习的人员仅占17.8%。“前店后厂”售后维修服务形式尚未普及，具体的服务行为一般由维修厂实施。由于缺乏汽车企业提供的系统培训，维修厂难以构建专业化、高水平的汽车修理硬件设施和训练有素的维修、服务团队。（3）硬件过硬，软件偏软。目前国内许多经销商在4S的硬件设施方面已经完全满足了汽车生产厂家的统一标准，但是领导者经营理念的陈旧和闭塞导致4S专营店经营结构的单一，收入渠道的狭隘，大大遏制了经销商自身的发展。（4）4S专营店的岗位设置。4S专营店中主要业务涵盖了整车销售、零配件、售后服务、信息反馈四个方面，针对以上的主营业务，4S店的总经理统领两大业务部门：销售部与服务部，以及执行专营店的信息管理系统的信息部。销售部门又下设了销售主管和大客户主管两个职务，车辆管理员、业务代表、导购员、市场策划员和销售计划员等都是其下基层岗位。服务部门业务较多，设立了备件经理、业务接待经理、车间主任等主管岗位，服务类基层岗位有：备件销售员、备件计划员、备件/材料库管员、工具/资料管理员、索赔员、服务顾问、机修工、电工、钣金工、油漆工、质量检查员。此外国内部分4S店根据厂家要求设置技术总监的职位。
2． 国内汽车经销商培训的现状。针对以上现状，培训成为汽车生产厂家有效地规划4S专营店的硬件设置和运营流程，真正实现同一标准运营的首选方法。虽然目前国内不少大型的汽车生产厂商设立了针对4S经销商的培训体系，但这些培训的实施和效果却不尽如人意，具体分析原因有以下几点：（1）管理者观念错误。经销商领导者很大程度上认为让员工参加汽车生产厂家组织的培训是一种福利激励，并和企业效率挂钩。培训结束后，管理者忽略受训员工的知识应用过程，没有进行适当的正向强化激励。此外汽车厂家在设计培训体系时只考虑到自身经营发展的需求而往往忽略经销商的实际情况。（2）对培训缺少信心。汽车厂家设立的培训体系会带来培训成果的难以量化，培训成果转化条件和培训收益的多样性、滞后性和长期性以及自身员工的流动等不利影响。使得有些经销商虽然意识到培训的重要性，但是对培训缺少信心，难以果断地对培训加大投入。（3）培训手段单一落后。我国汽车厂商对经销商的培训主要集中在销售和服务两大模块。由于经销商分布的广泛性，培训一般采用的都是讲解为主的课堂教学。虽然有些大型厂商也逐步采用了基于先进通信技术的培训软件，但是实际运用和维护的效果仍然是差强人意。（4）培训缺乏有效评估。国内外目前普遍使用的培训效果评估方法是柯克帕特里克的四层次评估模型，但是经销商受训的评估主要是集中在反应层和学习层上，培训结束，评估工作也就结束，很难将培训评估延伸到行为层，更谈不上效果层了。培训的效果直接体现在培训结束后的考核成绩上了。
三、 培训迁移理论的引入
一个成功的培训项目不但要注重培训前的课程设计、培训中的实施以及贯穿培训的考评，受训者能否持续有效地将所学知识技能适用于工作中才是培训的真正意义所在。汽车生产厂家要成功地实现对经销商培训的目的，在架构培训体系时就必须克服现有不利于培训有效发挥作用的因素，让受训员工持续有效地将所学知识技能运用于工作中，成为员工自身素质的一部分，使培训真正发挥作用。这样的一个过程也就是培训迁移。
1． 迁移动机理论背景分析。迁移动机之所以发生作用是与期望理论、公平理论、目标设置理论密切相关。员工对工作结果的看法、期望，会直接影响工作动机以及努力程度。一旦接受培训能有效地满足其自我价值实现的要求，员工必然会主动要求参加培训，自觉将培训内容转化成工作行为，树立对职业的满意度和自信心。根据公平理论，企业管理者可通过各种形式给予受训员工的工作成绩肯定，激励员工自觉学习和运用培训知识。目标设置理论认为，人们的行为是由目标和志愿所驱动的，具体的、高难度的目标会导致高工作绩效，并且强调反馈的重要性。正确引导员工建立起职业发展规划也将直接影响到他们接受培训的意愿程度。
2． 迁移设计理论背景分析。目前汽车培训主要分成两大类，一种是基础技能的应用型培训，一种是职能技巧的开发型培训。结合Laker对培训迁移的近迁移和远迁移的划分理论，可以归纳出培训迁移中的两种迁移设计理论：情景型迁移设计和拓展型迁移设计。
情景型迁移设计主要是针对基础技能的应用型培训，运用实践法、情景模拟法等培训方式，在实施培训的过程中，将培训内容通过应用于模拟的情境增加迁移的可能性，培训结束后除了现场考评外还结合受训人员的工作绩效进一步考察，配以相应奖惩措施，并将结果反馈给培训管理部门。
拓展型迁移设计则关注的是职能技巧的开发型培训。此类培训目的是让受训者充分理解基本原理和概念以及他们所学习的技能和行为的假设、受训者在很多种情境下练习及使用新技能、鼓励受训者在培训后将其所学应用于新的情境等等。此类培训适合中层以上的管理人员和技术研发人员，在培训和考核方法的选择上有别与情景型迁移设计。
3． 迁移气氛理论背景分析。20世纪90年代初，组织行为学家Rouiller和Goldstein明确提出了培训迁移气氛的解释，即指阻碍或促进组织成员将其在培训中的所学运用到实际工作中去的组织环境。鉴定了培训迁移气氛的两大要素：用于提醒受训者并在其工作中提供应用受训内容的线索和机会的情境线索和受训者在实际工作中应用培训所学后得到的各种反馈的结果线索。
四、基于培训迁移理论的汽车4S专营店培训系统构建
1．汽车生产企业对4S专营店的培训迁移动机的有效分析。汽车4S专营店的各个主要岗位都由生产厂家统一设置并且梳理了完整的管理业务流程和组织体系，但是仅反映出正式的组织关系，而如人际关系、奖惩设置等非正式组织关系却难以完全反映在结构的运行中。汽车厂家必须和经销商观察分析4S专营店在运营中的实际需求，把死的规章和“活”情况结合起来，有效地开发受训员工的迁移动机。
明确每个岗位的岗位职责及上岗人员的资格认证，不同岗位设置不同的培训课程。层次高、技术性强的岗位可以集中到汽车生产企业本部进行统一培训，如见表1所示。
从节约企业和经销商的培训成本，促进培训知识的进一步巩固和转化的角度考虑，汽车生产厂家可以要求4S专营店设置二次培训制度，由专营店各部门经理、技术总监以及总经理担任培训讲师，为公司所有基层员工开设如：产品信息、4S店、人、环境、设备基本要求、销售礼仪、售后业务流程和保修政策的宣贯、回访及投诉处理、车身电器检测维修、车体系统技术检测维修、汽车生产企业的企业文化、4S店经营理念、员工职业生涯规划等基础课程，有效地利用整合现有人力资源，完善受训专营店的培训档案。
汽车厂家可以通过4S专营店的基层员工不定期的业务技能抽查来检测培训的宣贯力度和培训效果。结合最终考核成绩和经销商季度或年度销售、服务业绩等具体指标的变动给予相应的奖罚，同时在后续培训期间可以重点表彰一些基层培训工作表现突出的个人和店面，总结成功经验，用于推广肯定，达到激励目的。
此外，充分考虑员工偏好来对员工进行职业生涯规划指导，设置合理的职业规划。采用必修课程 选修课程的培训模式，让员工可以根据自己的职业规划自由选择部分课程。这种模式主要还是适应于针对4S专营店中基层员工的二次培训。
2． 基于迁移设计理论汽车4S专营店的培训体系构建。汽车4S专营店的业务主要是三大模块：销售模块、ERP/CRM操作系统类模块、服务模块。其中ERP/CRM操作系统类工作主要是根据汽车生产企业的系统设置和调整而进行的，此类业务的岗位培训属于基础技能应用型培训，为了规范专营店系统操作员的工作流程，厂家主要采取的培训方式是系统工程师授课、网上答疑和印制统一标准的《ERP/CRM备件订购子系统/销售子系统/服务子系统》等操作手册。在实际工作运营环境中进行学习并体现学习效果，大大提高了培训迁移的力度，同时通过网络教学解答也在很大程度上降低了专营店的培训成本。销售是专营店的核心业务之一，是专营店和厂家同顾客交流的窗口。专营店的销售类培训主要是以能力开发型培训为主。采用案例研讨法、模拟训练法、角色扮演法等非传统的培训方法，甚至会开展一些户外拓展训练等团队精神训练方式来进一步挖掘受训人员的应变、交流和团队合作能力。此外，企业可不定时派出工作人员或培训教师扮演消费者，深入到各个地区专营店中现场考核销售人员的工作流程和销售技巧。
服务类业务在专营店中属于综合性业务，既包括直接和顾客联系的服务业务接待岗位，还包括传统的汽车保养、维护和修理岗位。针对这种复杂的业务，厂家则要以综合的培训设计来实现培训内容的有效转移。目前国内有不少大型汽车制造商推出了服务技能大赛，通过服务技能大赛来实现培训效果的考评、促进培训内容的有效迁移。服务类员工在接受初级技术培训后参与考核，合格后进入中级技术培训，如果培训考核不合格则要接受在岗自学。所有培训合格后方能参加服务技能大赛初赛，一旦在决赛中胜出的话，汽车厂家将授予专营店服务标兵荣誉称号和物质奖励，专营店给予参赛者以职位提升，薪酬提升的奖励。此外，厂商和经销商将分析完善维修标准和技术资料，解决市场上出现的疑难杂症，逐步提升专营店人员的维修技能，营造技术研讨氛围，为此类培训效果的迁移提供了物质和精神激励。
3．基于迁移气氛理论的汽车4S专营店的培训效果分析。若要经销商认可培训，汽车厂家本身要先做好自身的培训工作，营造良好的学习型组织氛围，以身作则从行动和理念上首先感染其下专营店。厂家可优先考虑对专营店高层决策者提供有关企业管理文化、网点经营管理等培训课程，建立专营店领导层培训意识，进一步帮助他们树立对培训的需求，以此带动专营店各个岗位培训开展。同时厂家应对专营店决策者的看法和意见给予分析和研究，及时调整培训体系以达到双方的共识。
一旦专营店的决策层对厂家的培训体系和理念达成共识，就会自发的观察和思考其下各个岗位现有的人力资源配置和使用情况，分析培训的必要性，在哪些方面需要培训。厂家就可以通过对专营店决策者的访谈或问卷调查，结合企业发展的需要设计出针对性更强的专营店中、基层岗位的培训体系。中、基层员工此时也拥有了明确的情境线索，更容易接受培训。同时结合绩效考评措施和柯克帕特里克四层次培训效果评估模型，从反应、知识、行为、效果层来评定培训内容是否实现有效转移，实施赏罚分明，奖惩结合的制度。
五、 结论
根据以上分析，如果厂家能够根据培训迁移理论建立起科学的培训体系，不但能够实现企业对经销商的统一要求，而且在提升经销商的经营业绩同时加深经销商对企业的认可度。基于有效的培训转移理论的培训体系将是实现厂家和经销商共赢的强有力保证。
参考文献：
1．宋健丰．关于培训迁移的一些理论思考．中国职业技术教育，2003，（11）．
2．冯明，陶祁．培训迁移的有关理论和研究．南开管理评论，2002，（3）：24-32．
3．滕宝红．如何进行员工培训．北京：北京大学出版社，2004．
4．郭京生，潘立．人员培训实务手册（第二版）．北京：机械工业出版社，2005．
5．王鹏，杨化冬，时勘．培训迁移效果影响因素的初步研究．心理科学，2002，（1）：69-72．
基金项目：教育部人文社会科学规划项目（06JA630020），安徽省教育厅教学研究项目（2005140）。
作者简介：傅为忠，合肥工业大学管理学院副教授、硕士生导师，合肥工业大学管理学院管理科学与工程专业博士生；张驰，合肥工业大学管理学院企业管理专业硕士生。
收稿日期：2007-06-03。