微软公司CEO鲍尔默，也被人们称为微软的拉拉队长，鲍尔默为盖茨撑着一片天。微软从16个员工，壮大到全球商业帝国，他成功地领导着微软公司，形成一套鲍尔默特色的管理方法。
　　如果用一个字概括他的管理风格，那就是——激情。只学过一年管理的鲍尔默，具有鼓舞普通员工无怨无悔从早干到深夜的能力。他的煽动性的存在对微软的成功来说是至关重要的。鲍尔默在微软最初的运作过程中起到了无人能取代的作用。
　　如果外人看到一个硕大脑袋的人在微软公司里手舞足蹈，他的眼睛和光头同时放射光芒，大声高喊、声情并茂，一定以为微软请了演讲家。实际上，这只是微软的普通会议，演讲者就是鲍尔默。微软人显然早已对此习以为常，但每一个到会者仍然热血沸腾。
　　
　　鲍尔默的人气指数
　　
　　每一次全球年度营销大会时，他都能在出场时赢得几万人的掌声和欢呼。华尔街的估价师不得不敬佩地说，如果华尔街买卖人气指数的话，鲍尔默的指数会1天冲上1万点。
　　鲍尔默最引人注目的特点就是“易于激动”。激动的时候，鲍尔默习惯于把任何东西都强调三遍，并总以一种高昂的语调(如连声高喊Windows!Windows!!Windows!!!)爆破出来，很像是司令员前赴战场的动员令。1991年在一次公司会议上叫得太猛太响亮，以至于喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。
　　而鲍尔默自己评价，“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是‘我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”
　　他的管理秘诀，就是激情管理。激情管理，给人信任、激励和压力。
　　他的激情管理的一个秘诀是，“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。”
　　鲍尔默是一个导向型人物，他可以使一些讨厌计算机的人集中精力去编程序代码。只要鲍尔默走进哪个部门，就像燃烧的火球一样使全场升温，这种激动像吃了兴奋药，全体拼命超时为公司工作，使整个公司的工作都变得专业化。
　　鲍尔默说：“好的教练要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发队员的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。”他用激情去激发别人的忠诚、尊敬，甚至有点微距。
　　
　　“鲍式激情”的管理价值
　　
　　鲍尔默绝不仅是一个狂热的拉拉队长，他的商业天赋和市场直觉更加卓然出众。
　　鲍尔默的热情和执著使他成为微软内部的拉拉队长和鼓舞者。这一点在微软Windows NT的开发过程中表露无遗。
　　1994年末，微软开发的NT系统似乎永远地陷入了绝境。一年前接手NT开发的网络专家奥金回想道：“那时我们处于一个黑暗的时代”。但是鲍尔默拒绝屈服。
　　在1994年秋天微软公司的全球年会上，他把一台便携式计算机顶在自己的头上鼓励大家：“拿出点信心来。我们有NT。我们需要不断地努力直至使其成为标准。”这极大地鼓舞了大家。随着个人计算机功能的日趋强大，开发Internet、企业网络和数据处理需求的迅速膨胀，1997年，NT4.0版开始大规模打入企业和机构市场，并成为后来Windows2000的基础。
　　人格魅力在企业管理中具有很好的感染力和示范效应。鲍尔默每月除了给员工写一份两页纸的“信”，还要同员工举行好几次早餐会。
　　微软一些产品的开发都是在鲍尔默与用户及员工的交谈中获得灵感的。如果员工有新创意，鲍尔默会拨一笔专款，让他去另办一个工厂，实现这种创意。
　　微软先前的雇员以及一些长期观察家都称，初见鲍尔默，你很可能认为他只是一个狂热煽情的拉拉队长罢了，你绝对不会认为他拥有天才般商业才能、敏锐的市场洞察力。
　　这就是鲍尔默，业界充满激情的演讲者的代名词。