论文部分内容阅读
【摘 要】控制石油工程项目采购成本和施工工程的成本应采取的措施主要有:实行施工招标、选拔优秀的项目经理、设置高效的项目管理机构、控制工程项目进度、减少拖期成本以及加强施工过程的安全管理。
【关键词】石油工程项目;采购成本;施工成本;成本控制
中图分类号:F40672 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0070-01
石油工程项目一般都是投资巨大的高耗材项目,成本的控制是石油工程项目管理的主要内容,项目成本的控制应贯穿于整个项目的始终。
1 石油工程项目采购过程中的成本控制与措施
石油工程项目的采购具有采购资金占用大、采购供应时间跨度大、供货周期长以及制约因素多等特点。同时,采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程,材料、设备采购不及时,不能按期到货就会拖延工期,影响这个计划进度,增加项目成本。因此,采购成本控制是整个项目成本控制的关键环节。采购成本的控制主要从以下几个方面实施:
(1)制定合理的采购预算。在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本进行估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发,而且建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用随时进行检测与控制,确保项目资金的使用在合理范围内浮动。
(2)选择合适的供应商。为了控制采购成本,提高项目实施的质量,项目采购应该以公平竞争为原则。因此,在项目采购中采取公开竞争性招标采购的方式选择合适的供应商,可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或物资,有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。公开竞争性招标选择合格的供应商,必须遵循公开、公平、公 正的原则,注意标底价的设置合理。要求在招标中必须进行严格的资格预审,正确地了解参加竞争性投标的投标人数目、公司性质和组成等;了解潜在投标人的能力,提前进行资信调查,以确定潜在投标人是否有能力承担拟招标的项目;防止皮包公司参加投标,避免给招标工作带来不良影响和风险,同时可以减少评标的工作量。
(3)采用集中采购模式。集中采购是一种适应特大型企业集团发展需要的采购模式,能够增强企业的物资保障能力、控制供应奉献以及降低营运成本,分为总部集中采购和企业自行组织集中采购。总部集中采购,企业贯彻集中采购、统一配送,建立与生产系统相配套的物流配送系统,减少物资周转的浪费,降低成本。
(4)做好检验工作。石油工程项目检验工作一般应抓住以下几个方面:①当设备相对简单且供货商的供货情况良好时,只需检验设备外观不存在损伤,就可直接现场接收;②当设备相对比较复杂,现场修复有一定困难时,在设备制造完毕,包装发运之前,要委派检验人员前往制造厂对设备外观及所有规定的记录及技术文件进行检查,符合要求即可发货,否则整改合格后才可发运;③对结构复杂、要求严格 的设备,制造厂应在设备制造到达预先规定的停止点时,通知项目组或项目组委托或认可的第三方派出检验人员前往监督检查,合格后才可进行下道工序;④对一些制造难度较大,工期要求较紧的重要设备,项目组委派专门人员驻厂,对设备或材料制造的全过程进行监制。
2 石油工程项目施工过程的成本控制与措施
(1)实行施工招标。实行招投标是通过竞争择优选择施工队伍,使工程价格更趋合理。推行招投标,应规范建设市場秩序,建立完善的市场准入制度,营造公开、公平及公正的竞争环境。在招投标过程中要严格执行准入审查,消除不合格投标企业的同时要防止搞地方封锁或借邀请招标、议标之名内定中标企业。
(2)选拔优秀的项目经理,设置高效的项目管理机构。项目经理是项目的主要负责人,是项目管理成败的关键。一个合格的项目经理应该具有以下优秀的品质:较高的人际领导技能;较强的口头和书面表达能力;具有全局观念和政治敏感性;具有敢作敢为、不断进取的精神和统筹规划能力;具有很强的责任心和可靠性。设置精干高效的项目式管理机构,设立项目管理部,并由一名副总裁负责项目的计划和执行管理。下设职能部门和项目管理部门,并设协调部,主要负责协调项目与外部之间的关系,使得项目管理部门和项目经理全身心从事项目管理,并有足够的精力和时间利用现代化的管理手段提高工作效率。
(3)控制工程项目进度,减少拖期成本。在现代工程项目管理中,进度将工程项目任务、工期和成本有机地结合起来,形成一个综合的指标,能全面反映项目的实施状况。进度控制已不只是传统的工期控制,而是将工期与工程实物、成本、劳动消耗和资源等统一起来。
石油工程项进度拖延是经常发生的现象,工期及相关计划的失误、边界条件的变化以及管理过程中的失误等原因,都可能会造成各层次的项目单元和各个项目阶段出现延误。项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况,分析并确定拖延的根本原因。搞好进度控制,解决进度拖延,对已产生的进度拖延采取积极的赶工措施,尽量减少工程拖期,可以有效控制项目的成本。
(4)加强施工过程的安全管理。石油工程项目在施工过程中采用HSE管理体系,将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素构成整体,这些要素通过先进、科学和系统的运行模式有机地融合在一起,相互关联、相互作用,形成动态管理体系。
HSE管理体系要求组织进行风险分析,确定其自身活动可能发生的危害和后果,从而采取有效的防范手段和控制措施,减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。强调预防和持续改进,具有高度自我约束、自我完善以及自我激励机制,可以有效防止事故的发生。石油工程作业是高风险的作业,其中存在大量的易燃易爆物品。在施工的过程中必须采取有效、完善的HSE管理系统才能避免重大事故的发生,减少安全管理的成本。
经济发展环境下,切实转变观念、强化成本意识是石油企业进行项目管理的关键。在企业中要树立起企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心的经营理念,集约经营和挖潜增效的观念,树立责任、成本和效益意识。石油工程项目一般都是耗资巨大、持续时间长的大项目。因此,项目的成本控制不仅仅局限于物资的采购成本控制和施工过程的成本控制,项目成本控制要贯穿于项目的全过程和每一个小活动甚至工作单元。项目的成本控制需要项目负责人的快速果断的决定和项目小组的全员参与。
【关键词】石油工程项目;采购成本;施工成本;成本控制
中图分类号:F40672 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0070-01
石油工程项目一般都是投资巨大的高耗材项目,成本的控制是石油工程项目管理的主要内容,项目成本的控制应贯穿于整个项目的始终。
1 石油工程项目采购过程中的成本控制与措施
石油工程项目的采购具有采购资金占用大、采购供应时间跨度大、供货周期长以及制约因素多等特点。同时,采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程,材料、设备采购不及时,不能按期到货就会拖延工期,影响这个计划进度,增加项目成本。因此,采购成本控制是整个项目成本控制的关键环节。采购成本的控制主要从以下几个方面实施:
(1)制定合理的采购预算。在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本进行估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发,而且建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用随时进行检测与控制,确保项目资金的使用在合理范围内浮动。
(2)选择合适的供应商。为了控制采购成本,提高项目实施的质量,项目采购应该以公平竞争为原则。因此,在项目采购中采取公开竞争性招标采购的方式选择合适的供应商,可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或物资,有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。公开竞争性招标选择合格的供应商,必须遵循公开、公平、公 正的原则,注意标底价的设置合理。要求在招标中必须进行严格的资格预审,正确地了解参加竞争性投标的投标人数目、公司性质和组成等;了解潜在投标人的能力,提前进行资信调查,以确定潜在投标人是否有能力承担拟招标的项目;防止皮包公司参加投标,避免给招标工作带来不良影响和风险,同时可以减少评标的工作量。
(3)采用集中采购模式。集中采购是一种适应特大型企业集团发展需要的采购模式,能够增强企业的物资保障能力、控制供应奉献以及降低营运成本,分为总部集中采购和企业自行组织集中采购。总部集中采购,企业贯彻集中采购、统一配送,建立与生产系统相配套的物流配送系统,减少物资周转的浪费,降低成本。
(4)做好检验工作。石油工程项目检验工作一般应抓住以下几个方面:①当设备相对简单且供货商的供货情况良好时,只需检验设备外观不存在损伤,就可直接现场接收;②当设备相对比较复杂,现场修复有一定困难时,在设备制造完毕,包装发运之前,要委派检验人员前往制造厂对设备外观及所有规定的记录及技术文件进行检查,符合要求即可发货,否则整改合格后才可发运;③对结构复杂、要求严格 的设备,制造厂应在设备制造到达预先规定的停止点时,通知项目组或项目组委托或认可的第三方派出检验人员前往监督检查,合格后才可进行下道工序;④对一些制造难度较大,工期要求较紧的重要设备,项目组委派专门人员驻厂,对设备或材料制造的全过程进行监制。
2 石油工程项目施工过程的成本控制与措施
(1)实行施工招标。实行招投标是通过竞争择优选择施工队伍,使工程价格更趋合理。推行招投标,应规范建设市場秩序,建立完善的市场准入制度,营造公开、公平及公正的竞争环境。在招投标过程中要严格执行准入审查,消除不合格投标企业的同时要防止搞地方封锁或借邀请招标、议标之名内定中标企业。
(2)选拔优秀的项目经理,设置高效的项目管理机构。项目经理是项目的主要负责人,是项目管理成败的关键。一个合格的项目经理应该具有以下优秀的品质:较高的人际领导技能;较强的口头和书面表达能力;具有全局观念和政治敏感性;具有敢作敢为、不断进取的精神和统筹规划能力;具有很强的责任心和可靠性。设置精干高效的项目式管理机构,设立项目管理部,并由一名副总裁负责项目的计划和执行管理。下设职能部门和项目管理部门,并设协调部,主要负责协调项目与外部之间的关系,使得项目管理部门和项目经理全身心从事项目管理,并有足够的精力和时间利用现代化的管理手段提高工作效率。
(3)控制工程项目进度,减少拖期成本。在现代工程项目管理中,进度将工程项目任务、工期和成本有机地结合起来,形成一个综合的指标,能全面反映项目的实施状况。进度控制已不只是传统的工期控制,而是将工期与工程实物、成本、劳动消耗和资源等统一起来。
石油工程项进度拖延是经常发生的现象,工期及相关计划的失误、边界条件的变化以及管理过程中的失误等原因,都可能会造成各层次的项目单元和各个项目阶段出现延误。项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况,分析并确定拖延的根本原因。搞好进度控制,解决进度拖延,对已产生的进度拖延采取积极的赶工措施,尽量减少工程拖期,可以有效控制项目的成本。
(4)加强施工过程的安全管理。石油工程项目在施工过程中采用HSE管理体系,将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素构成整体,这些要素通过先进、科学和系统的运行模式有机地融合在一起,相互关联、相互作用,形成动态管理体系。
HSE管理体系要求组织进行风险分析,确定其自身活动可能发生的危害和后果,从而采取有效的防范手段和控制措施,减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。强调预防和持续改进,具有高度自我约束、自我完善以及自我激励机制,可以有效防止事故的发生。石油工程作业是高风险的作业,其中存在大量的易燃易爆物品。在施工的过程中必须采取有效、完善的HSE管理系统才能避免重大事故的发生,减少安全管理的成本。
经济发展环境下,切实转变观念、强化成本意识是石油企业进行项目管理的关键。在企业中要树立起企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心的经营理念,集约经营和挖潜增效的观念,树立责任、成本和效益意识。石油工程项目一般都是耗资巨大、持续时间长的大项目。因此,项目的成本控制不仅仅局限于物资的采购成本控制和施工过程的成本控制,项目成本控制要贯穿于项目的全过程和每一个小活动甚至工作单元。项目的成本控制需要项目负责人的快速果断的决定和项目小组的全员参与。