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摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展。特别是作为中国代表传统行业的制造业，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，尤其是成本管控对制造业企业的发展具有很大的影响力和价值，所以成本管理无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从成本管理的现状，结合现阶段企业成本管理情况所出现的问题及原因进行剖析、讨论。并就如何解决相关问题进行了探讨，推动企业管理提升，增强企业市场竞争能力。
关键词：制造业;成本管理;预算管理
经济全球化为我国企业提供了诸多发展机遇，但市场竞争也日益激烈。企业自身作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，为了保证长远发展，需要加强内部控制和成本管理。因此，需强化我国制造业企业的成本意识，提升制造企业的成本管理水平与管控能力。
一、制造业企业成本管理现状与问题
（一）成本管控重视度不足
企业成本存在于企业的设计环节、采购环节、生产环节、销售环节及内部管理各环节中，即一个企业的成本发生过程贯穿于企业所有部门所有业务实施过程的始终，企业必须施以有效的手段，才能控制发生的各项成本耗费。但现实中企业管理层对成本管理理解太片面性，没有企业整体成本统筹意识，同时对成本管控力度的重视度不足，使企业成本管控与企业战略目标严重脱离，主要为：在企业战略规划中，无企业成本管理的规划计划或重视程度不足，使企业管理层忽视企业成本管理，没有建立实质性的成本管控机制与方法，更偏向于依赖财务人员出具的财务报表数据结果，只有事后财务核算与财务分析，没有具体的实质业务管控分析，难以形成有效的成本控制。此外，企业成本管控只重视产品直接成本，忽视因生产产品所存在的隐性成本。比如：产品前期研发费用、人员招聘费用、人员培训费用、生产固定成本及投入生产直接材料的损耗（浪费）与库存结余。特别是很多计算成本的财务人员既不懂工艺流程，也不懂产品合理生产损耗，只单纯的以材料出库单与成品入库单结合标准成本进行结算，使产品的实际完工成本与结算成本严重不符。更严重的是，财务结算成本张冠李戴，随意调整挪动。最终，成本管控体系与企业战略目标偏离，即无法支撑战略目标的实现，也无法形成有效的成本管控机制。成本管控体系属于战略目标实现的一个重要环节，也是实现战略目标的一个重要工具，在竞争越发激烈的市场经济中，企业高层制定企业战略目标时，如未从企业成本管理现状出发，只结合市场假设结合经验判断去设定企业战略，最终使企业战略目标与实际目标严重脱离。
（二）企业成本管理思维落后
很多大型制造业企业产品的生产过程复杂，生产流程周期长，在成本管控中，忽视先进的生产管理技术及管理思维对企业发展的作用，还习惯依赖传统的手工登记方法进行成本核算，使企业工作效率非常低，也无法保证数据统计的准确性。而且一些制造业企业对产品各个环节和产品的生产工序记录不够严谨，致使最终无法有效、准确的分析产品实际成本与标准成本之间的差异，在日常实际结算中，经常产品已进入销售渠道，或已销售出库，在财务账面还以产品形式存在，更严重的情况，财务账面材料都还未入庫，造成产品成本信息严重失真，因未运用有效的现代化管理手段，即增加了成本管理工作的难度，也因成本数据统计的失真而造成决策失误。
（三）缺乏企业成本管理分析
企业成本管控是一个比较狭隘的概念，一是企业大多数注重于直接产品成本的节约与节省，通常最大力度只在企业采购环节及材料采购价格中进行控制，在采购过程中没有考虑材料采购的时间成本与人力成本。另外，未精准地进行用料分析和最佳到货批次分析，也未进行合理库存量控制核算与安全库存量核算，造成采购成本过高，采购费用超支，材料库存浪费，导致企业的最终实际成本严重脱离原计划。二是成本管控流程中出现选择性管控，更多的侧重于事后的核算工作，缺乏有效的成本事前预测、成本事中控制及成本事后分析。在产品的管理过程中如只注重于产品的生产过程，忽略对产品的设计到产品生产全过程的管控，没有考虑到企业内部的其他非生产环节对成本造成的相关影响，同时在设定成本管控体系时，没有将管控体系与企业的整体效益目标进行有效统一，从而导致产品预期利润与实际企业真实利润相差甚远。
（四）企业成本管理的范围比较窄
企业在建立成本管理机制时，一味地追求“做强、做大”，未深耕“合作共赢”，不了解“众人拾柴火焰高”的道理，一个企业的发展，离不开上下游的合作，只有在合作上采用“取长补短”的策略，才能在成本上得到最优化，进而使利润最大化，如对于上游的供应商，一味地压榨价格，如果供应商坚持供货，最大的可能就是降低供货质量，进而直接影响本企业产品质量，推进的结果就是使本企业失去市场。
（五）成本激励机制不完善
对于制造企业来说，为了更好地实现对成本的控制，需要建立有效的成本管理流程与对应的成本管理制度。在细化操作环节，倡导企业员工共同努力和配合的情况下，企业应不断改进、优化配套的绩效考核机制，确保企业成本管理工作有序推行，同时要提高企业整体员工成本管理水平及认知度。但企业在实际情况中，一是领导者的素质和能力可能还存在不足，使成本控制措施的科学性不足，而中小企业在决策上还过度依赖领导者。二是未合理进行权责分配，奖惩措施不到位。如一些企业缺少较为适宜的奖惩措施，如：只奖不罚、只罚不奖或没有奖惩制度，导致员工失去必要的工作热情;另外有些企业出台的激励机制流于形式，权责关系不明确，即无法体现出成本管理的重要性，也无法有效判断成本管理责任归属，使员工在执行时，主观意识更流向于找管理漏洞逃避责任。
二、解决对策
（一）树立正确的全员成本理念
现有企业会计人员层次分布不合理，管理作用不能充分发挥。故需树立全员成本管理思想，重视节约，完善企业员工在业务环节的信息主动反馈工作。还要打造全员长期全面成本管理意识，杜绝企业经营行为出现阶段性、功利性的行为，杜绝各员任职期间出现盲目追求短期内的经济效益，各个部门需权责明确、各司其职，确保企业获取的成本资料准确有效，利于企业在长期战略决策制定过程中对事前预测、事中控制、事后分析的经营成果进行对比，有利于促进实施精细化成本管理模式的推进。 （二）创新企业的成本管理方式
相对于其他发展国家来说，我国的企业成本管理仍然处于较低阶段，管理水平正处于一个成长期。处于较低阶段意味着我国需要学习的东西还有许多。而现代企业要想学习国外发达国家的新型管理模式，就必须及时的引入新的理念和管理模式，并不断探寻属于企业本身、适合企业本身发展需要的新成本管理模式，加速促使企业成本管理能力提升。同时企业管理人员在加强自身及时学习成本管理新理念、新方法的基础上，着力于促进提升企业全面成本管理、长期有效持续发展的目标，大胆进行管理技术创新，提升科学成本管理方法与理念，同时，企业应积极学习国外发展国家的成功管理经验，“取其精华去其糟粕”，利用先进的生产运作方法结合企业自身管理需求，来降低生产成本。
（三）建立企业成本的资源共享平台
加强企业财务共享信息系统建立。可以将企业管理经营过程中各项管理系统集中进行系统化处理，有效整合企业营销系统、供应链系统、HR管理系统及生产管理系统等系统，使企业供应部门、营销部门、人力资源部门、财务部门与上下游关联企业等整合在一起，确保企业决策的数据口径一致，各关联部门与企业数据资源共享，在提升数据流转可控、可追溯、可共享的情形下，进而提升成本管理工作效率。
（四）实施严格的全面预算管理
全面预算管理对企业未来的经营活动和相对应的财务结果进行全面预测、分解和筹划，对企业有限的资源进行优化整合和配置，能使资源得到充分利用的情况下，达到企业经济效益最大化的目的。因全面预算管理是量化企业管理的重要手段。在成本管控设置环节，企业管理部门应让成本管理在企业生产经营全程都实行制度化、规范化、全员化。在成本管理过程中，必须要严格遵守预算执行制度，严格推行并执行无预算不支出。同时要定期分析在哪些部门哪些方面做得比较好，哪些可以继续坚持，哪些优秀管理可以宣导推广，并逐步提出进一步提升的方法。对于预算外审批支出项目，要及时查找超预算行为发生的原因，分清楚责任归属，区分原因性质，是预算制定不合理还是预算执行不够严谨。成本控制与管理体系不健全会导致企业成本管理流于形式，而且制造企业的成本控制与管理工作需上升到企业战略决策和企业长期经济发展的层面，提倡全员参与，全面预算。在开展成本管理工作前，企业应结合自身产品的市场定位、企业管理特性及战略要求进行产品投入产出的费用、成本预算编制工作。
（五）完善成本管理考核激励机制
为了保障成本管理措施方法的有效执行，企业需有机结合自身成本管理需求与企业绩效考核工作，完善绩效和考评机制，通过有效的绩效激励机制，规避成本管理风险，提高企业员工参与度及积极性。为促进以上机制有效达成，制造业企业可以基于战略目标，以单元价值链为独立核算单位，设定独立考核目标业绩，使各单元价值链之间形成上下游作业联动供需关系，如供应——生产——销售;企业要通过多种形式树立员工人人都是“老板”的思维，自觉提升降本增效的成本管理理念，增强员工责任意识。
三、结束语
成本管理是一个持久不变的管理话题。在日益激烈的市场经济环境中，企业要及时改变管理思维，加大加强企业现代化成本管理建设，树立正确的、系统化的现代成本管理思维。严格的成本控制是企业持续发展的关键，企业必须深刻认识以往错误的管理理念，引进先进成熟的成本管理方法与成本管理技术，用有限的资源为企业提高竞争力，使企业具备更健康持续的发展能力。
参考文献：
[1]于長波.关于制造业企业成本管理的思考[J].中国总会计师，2017（02）：78-79.
[2]张勇.当前制造业成本管理存在的问题及对策[J].财会学习，2019（03）：109-110.
[3]周晓波.刍议制造业成本管理存在的问题及对策[J].经济师，2018（06）：267-268.
[4]李小瑜.制造业成本管理存在的常见问题及对策[J].中国集团经济，2018（18）： 147-148.
关键词：制造业;成本管理;预算管理
经济全球化为我国企业提供了诸多发展机遇，但市场竞争也日益激烈。企业自身作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，为了保证长远发展，需要加强内部控制和成本管理。因此，需强化我国制造业企业的成本意识，提升制造企业的成本管理水平与管控能力。
一、制造业企业成本管理现状与问题
（一）成本管控重视度不足
企业成本存在于企业的设计环节、采购环节、生产环节、销售环节及内部管理各环节中，即一个企业的成本发生过程贯穿于企业所有部门所有业务实施过程的始终，企业必须施以有效的手段，才能控制发生的各项成本耗费。但现实中企业管理层对成本管理理解太片面性，没有企业整体成本统筹意识，同时对成本管控力度的重视度不足，使企业成本管控与企业战略目标严重脱离，主要为：在企业战略规划中，无企业成本管理的规划计划或重视程度不足，使企业管理层忽视企业成本管理，没有建立实质性的成本管控机制与方法，更偏向于依赖财务人员出具的财务报表数据结果，只有事后财务核算与财务分析，没有具体的实质业务管控分析，难以形成有效的成本控制。此外，企业成本管控只重视产品直接成本，忽视因生产产品所存在的隐性成本。比如：产品前期研发费用、人员招聘费用、人员培训费用、生产固定成本及投入生产直接材料的损耗（浪费）与库存结余。特别是很多计算成本的财务人员既不懂工艺流程，也不懂产品合理生产损耗，只单纯的以材料出库单与成品入库单结合标准成本进行结算，使产品的实际完工成本与结算成本严重不符。更严重的是，财务结算成本张冠李戴，随意调整挪动。最终，成本管控体系与企业战略目标偏离，即无法支撑战略目标的实现，也无法形成有效的成本管控机制。成本管控体系属于战略目标实现的一个重要环节，也是实现战略目标的一个重要工具，在竞争越发激烈的市场经济中，企业高层制定企业战略目标时，如未从企业成本管理现状出发，只结合市场假设结合经验判断去设定企业战略，最终使企业战略目标与实际目标严重脱离。
（二）企业成本管理思维落后
很多大型制造业企业产品的生产过程复杂，生产流程周期长，在成本管控中，忽视先进的生产管理技术及管理思维对企业发展的作用，还习惯依赖传统的手工登记方法进行成本核算，使企业工作效率非常低，也无法保证数据统计的准确性。而且一些制造业企业对产品各个环节和产品的生产工序记录不够严谨，致使最终无法有效、准确的分析产品实际成本与标准成本之间的差异，在日常实际结算中，经常产品已进入销售渠道，或已销售出库，在财务账面还以产品形式存在，更严重的情况，财务账面材料都还未入庫，造成产品成本信息严重失真，因未运用有效的现代化管理手段，即增加了成本管理工作的难度，也因成本数据统计的失真而造成决策失误。
（三）缺乏企业成本管理分析
企业成本管控是一个比较狭隘的概念，一是企业大多数注重于直接产品成本的节约与节省，通常最大力度只在企业采购环节及材料采购价格中进行控制，在采购过程中没有考虑材料采购的时间成本与人力成本。另外，未精准地进行用料分析和最佳到货批次分析，也未进行合理库存量控制核算与安全库存量核算，造成采购成本过高，采购费用超支，材料库存浪费，导致企业的最终实际成本严重脱离原计划。二是成本管控流程中出现选择性管控，更多的侧重于事后的核算工作，缺乏有效的成本事前预测、成本事中控制及成本事后分析。在产品的管理过程中如只注重于产品的生产过程，忽略对产品的设计到产品生产全过程的管控，没有考虑到企业内部的其他非生产环节对成本造成的相关影响，同时在设定成本管控体系时，没有将管控体系与企业的整体效益目标进行有效统一，从而导致产品预期利润与实际企业真实利润相差甚远。
（四）企业成本管理的范围比较窄
企业在建立成本管理机制时，一味地追求“做强、做大”，未深耕“合作共赢”，不了解“众人拾柴火焰高”的道理，一个企业的发展，离不开上下游的合作，只有在合作上采用“取长补短”的策略，才能在成本上得到最优化，进而使利润最大化，如对于上游的供应商，一味地压榨价格，如果供应商坚持供货，最大的可能就是降低供货质量，进而直接影响本企业产品质量，推进的结果就是使本企业失去市场。
（五）成本激励机制不完善
对于制造企业来说，为了更好地实现对成本的控制，需要建立有效的成本管理流程与对应的成本管理制度。在细化操作环节，倡导企业员工共同努力和配合的情况下，企业应不断改进、优化配套的绩效考核机制，确保企业成本管理工作有序推行，同时要提高企业整体员工成本管理水平及认知度。但企业在实际情况中，一是领导者的素质和能力可能还存在不足，使成本控制措施的科学性不足，而中小企业在决策上还过度依赖领导者。二是未合理进行权责分配，奖惩措施不到位。如一些企业缺少较为适宜的奖惩措施，如：只奖不罚、只罚不奖或没有奖惩制度，导致员工失去必要的工作热情;另外有些企业出台的激励机制流于形式，权责关系不明确，即无法体现出成本管理的重要性，也无法有效判断成本管理责任归属，使员工在执行时，主观意识更流向于找管理漏洞逃避责任。
二、解决对策
（一）树立正确的全员成本理念
现有企业会计人员层次分布不合理，管理作用不能充分发挥。故需树立全员成本管理思想，重视节约，完善企业员工在业务环节的信息主动反馈工作。还要打造全员长期全面成本管理意识，杜绝企业经营行为出现阶段性、功利性的行为，杜绝各员任职期间出现盲目追求短期内的经济效益，各个部门需权责明确、各司其职，确保企业获取的成本资料准确有效，利于企业在长期战略决策制定过程中对事前预测、事中控制、事后分析的经营成果进行对比，有利于促进实施精细化成本管理模式的推进。 （二）创新企业的成本管理方式
相对于其他发展国家来说，我国的企业成本管理仍然处于较低阶段，管理水平正处于一个成长期。处于较低阶段意味着我国需要学习的东西还有许多。而现代企业要想学习国外发达国家的新型管理模式，就必须及时的引入新的理念和管理模式，并不断探寻属于企业本身、适合企业本身发展需要的新成本管理模式，加速促使企业成本管理能力提升。同时企业管理人员在加强自身及时学习成本管理新理念、新方法的基础上，着力于促进提升企业全面成本管理、长期有效持续发展的目标，大胆进行管理技术创新，提升科学成本管理方法与理念，同时，企业应积极学习国外发展国家的成功管理经验，“取其精华去其糟粕”，利用先进的生产运作方法结合企业自身管理需求，来降低生产成本。
（三）建立企业成本的资源共享平台
加强企业财务共享信息系统建立。可以将企业管理经营过程中各项管理系统集中进行系统化处理，有效整合企业营销系统、供应链系统、HR管理系统及生产管理系统等系统，使企业供应部门、营销部门、人力资源部门、财务部门与上下游关联企业等整合在一起，确保企业决策的数据口径一致，各关联部门与企业数据资源共享，在提升数据流转可控、可追溯、可共享的情形下，进而提升成本管理工作效率。
（四）实施严格的全面预算管理
全面预算管理对企业未来的经营活动和相对应的财务结果进行全面预测、分解和筹划，对企业有限的资源进行优化整合和配置，能使资源得到充分利用的情况下，达到企业经济效益最大化的目的。因全面预算管理是量化企业管理的重要手段。在成本管控设置环节，企业管理部门应让成本管理在企业生产经营全程都实行制度化、规范化、全员化。在成本管理过程中，必须要严格遵守预算执行制度，严格推行并执行无预算不支出。同时要定期分析在哪些部门哪些方面做得比较好，哪些可以继续坚持，哪些优秀管理可以宣导推广，并逐步提出进一步提升的方法。对于预算外审批支出项目，要及时查找超预算行为发生的原因，分清楚责任归属，区分原因性质，是预算制定不合理还是预算执行不够严谨。成本控制与管理体系不健全会导致企业成本管理流于形式，而且制造企业的成本控制与管理工作需上升到企业战略决策和企业长期经济发展的层面，提倡全员参与，全面预算。在开展成本管理工作前，企业应结合自身产品的市场定位、企业管理特性及战略要求进行产品投入产出的费用、成本预算编制工作。
（五）完善成本管理考核激励机制
为了保障成本管理措施方法的有效执行，企业需有机结合自身成本管理需求与企业绩效考核工作，完善绩效和考评机制，通过有效的绩效激励机制，规避成本管理风险，提高企业员工参与度及积极性。为促进以上机制有效达成，制造业企业可以基于战略目标，以单元价值链为独立核算单位，设定独立考核目标业绩，使各单元价值链之间形成上下游作业联动供需关系，如供应——生产——销售;企业要通过多种形式树立员工人人都是“老板”的思维，自觉提升降本增效的成本管理理念，增强员工责任意识。
三、结束语
成本管理是一个持久不变的管理话题。在日益激烈的市场经济环境中，企业要及时改变管理思维，加大加强企业现代化成本管理建设，树立正确的、系统化的现代成本管理思维。严格的成本控制是企业持续发展的关键，企业必须深刻认识以往错误的管理理念，引进先进成熟的成本管理方法与成本管理技术，用有限的资源为企业提高竞争力，使企业具备更健康持续的发展能力。
参考文献：
[1]于長波.关于制造业企业成本管理的思考[J].中国总会计师，2017（02）：78-79.
[2]张勇.当前制造业成本管理存在的问题及对策[J].财会学习，2019（03）：109-110.
[3]周晓波.刍议制造业成本管理存在的问题及对策[J].经济师，2018（06）：267-268.
[4]李小瑜.制造业成本管理存在的常见问题及对策[J].中国集团经济，2018（18）： 147-148.