个性化公司是高沙尔对当代经营管理树立的标杆，引起了很多人的关注。但仅仅知道什么是“个性化”还不够，它就像壮观的山峰，看似引人入胜，但若找不到攀登的道路，就不可能到达巅峰。高沙尔对此给出了管理上的路径。
　　
　　塑造员工的行为：改变“场所的气味”
　　
　　人是环境的产物。“孟母三迁”的故事以及“近朱者赤，近墨者黑”的谚语，自古就提醒人们必须重视环境。高沙尔认为，要想得到所期望的员工行为，就必须改变“行为背景”，即“场所的气味”。
　　改变组织的“气味”，须清楚企业原有的管理背景。高沙尔发现，很多企业都具有一种病态腐蚀性的管理背景。他把这种管理背景的特征总结为服从、控制、契约和限制。
　　第一，服从。强调服从，在企业应对多元化和市场分散，防止离心力时所起的作用是明显的，然而时过境迁就会变成病态，　“顽固的传统做法和官僚阶层对异议的拒不容纳阻止了员工对过时的政策提出质疑，也妨碍了对管理指令的有意义的辩论。”它会对员工日常行为产生影响，导致企业在“风平浪静”中孕育出觉察不到的危机。
　　第二，控制。控制的隐含前提就是对下属不放心。根据委托代理理论，控制有存在的理由，然而却是有代价的。很多公司有复杂的监理体系、计划控制和预算监控，它保证了不偏离目标，同时也制造了不信任和相互攻击，导致内部员工关系的紧张，也使一线经理更趋于保守。另外，控制产生了大量的管理成本，很多公司严格的管理程序消耗了大量的时间和精力。
　　第三，契约。契约是明确劳资双方权利义务的合同，现代劳动关系是建立在契约基础上的。然而，如果企业想与员工发展稳定的长期关系，就必须超越契约。契约仅是一种利益的交割，但要发展信任关系，比利益更为牢固的因素是感情和精神。
　　第四，限制。限制有其积极作用，一个扩大规模多元化发展的企业，如果财力不足，限制就能防止摊子铺得过大。但限制一旦变成“画地为牢”、“作茧自缚”，就会把一线经理逼退到被动行动模式，远离创新精神。
　　先前的辉煌往往会转变为现在的僵化。高沙尔认为，“治疗公司僵化这一普遍疾病的惟一的持久的解药是建立一个不同的行为背景，一个能使公司不断自我更新而不是对现有能力过分精雕细琢或对当前地位持防守态度的行为背景。”从这里，我们可以判断出，一旦“过分精雕细琢”且采取防守姿态，就意味着僵化病已经出现了苗头，公司需要自我更新。对此，高沙尔提出自我更新企业行为背景的四个共同特征：纪律、支持、信任和拓展。
　　第一，纪律。纪律代表了一种规范，很多人有误解，认为纪律是服从和遵守，甚至等同于惩罚。纪律的准确含义是员工对组织的一种承诺和责任。没有这种承诺和责任，只有控制和服从，就不会成为自我更新的企业。
　　第二，支持。与“这是不能做的，那是禁止的”相比较，“这是值得做的，那是能得到支持的”，两种管理方式下的行为和动力是不同的。前者重在控制，后者则重在鼓励。在一个感觉“什么都能做”的环境中，支持便代替了控制。这样的公司中，老板和下属之间的关系不是命令和服从，而是训练、帮助和引导。
　　第三，信任。信任基于人们之间的相互判断和相互承诺，契约关系会使个人和组织都维护自身利益，使合同更有利于自己，所产生的是对立关系，而信任关系能够超越对立，把自己与他人、公司与个人的责任结合起来。
　　第四，拓展。员工的自我更新是企业自我更新的基础。作为人，必须有自己的价值和意义，这种理念应该成为企业文化中的重要因素。高沙尔认为，拓展自我，就要提高个人抱负，同时提高对自己和他人的期望值。“与限定眼光、制约行动的限制相比，拓展自我激励人们为更远大的而不是更渺小的目标而奋斗。”
　　纪律、支持、信任、拓展是紧密联系的，四者平行。“拓展自我的突出特点驱使人们不断地为更高的目标奋斗，与纪律——必须遵守诺言的潜在规范——结合在一起，就形成了一个充满活力又有压力的环境。即使是支持和信任这样温和的行为背景规范，也创造了一个强烈要求员工互相负责的组织文化。”所以，行为背景上已经出现轻微病症的企业，管理者面临的最大问题是如何转变行为背景，“用纪律代替服从、把控制转向支持、培养自我拓展代替限制、在现在只有契约的地方建立信任”。
　　通过对飞利浦的研究，高沙尔不无感触地说：“除非先恢复士气，否则企业就不能更新；不改变员工的行为，推动员工的过程也就不能产生作用。”士气和行为的改变，都需要工作的“场所气味”发生变化。一个让人感到雄心勃勃、激情澎湃的环境比一个让人意志消沉、处处提防的环境对企业有用得多。因此，企业的行为背景左右着员工的行为，如图3所示。
　　


　　高沙尔认为，员工的能力和意愿，与自我拓展和纪律密不可分。“前者作为能量的来源，后者将能量转化为实际的、有时间限定的行动。没有纪律的自我拓展会导致白日梦，没有自我拓展的纪律会使公司越来越限于对现状经营的过分苛求和狭窄化。”信任和支持能激发通力协作。原因在于“信任使人有了合作的愿望，支持促使人们将这种愿望付诸于实际行动”。“正是在这些既相互补充又相互矛盾的力量的作用下，组织才能积蓄力量，确定方向，推动自我更新的进程。”
　　高沙尔还指出，“员工是公司竞争优势的主要源泉”，这种陈词滥调并不正确。人力资源不能直接作为企业的竞争优势，而是以企业内部的行为背景为条件。“竞争优势的真正源泉存在于他们的管理背景，即企业内部环境允许员工独自或集体创造出比他们受雇于别处更多的价值。”
　　
　　构建组织能力：把公司当做过程组合
　　
　　在个性化公司中，管理的根本目标是塑造每位员工的行为。很多人过于重视组织结构，高沙尔发现，结构并不是决定组织的致命要素，他目睹了那些拥有复杂笨拙组织结构的“野蜂企业”，“根据任何一种现代组织理论，它们都应该在其沉重的官僚主义的包袱下垮掉。”然而，这些“野蜂企业”却在展翅翱翔。所以，高沙尔认为最好把组织结构看做一个框架，从组织解剖学的角度研究组织过程及其与结构的关系。
　　个性化公司在企业家创业过程、整合过程、自我更新过程三阶段中，即便结构没有大的变化，不同层次的管理者角色也是不一样的。基层管理者领导着小型的、分散的和在特定情况下相互依赖的经营部门，他们成为公司业务和能力的构造者，对部门的短期和长期业绩负全部责任。他们在企业中发挥着企业家的功能，提供给他们的舞台不再是以指令和控制为特征的等级管理，而是与外部环境的广泛接触和联系。中层管理者通过训练和指导，使每个基层经理的技巧和能力得到提高，并发挥整合作用，把各经营单位、职能部门和跨国子公司的基层部门的分散能力进行跨边界整合，形成组织的综合能力。高层管理者是组织创新的发动者，他们要有远大的抱负和雄心壮志，不需要他们去控制战略进 程，而需要他们集中精力塑造组织环境。开发个人能力：超越“俄罗斯玩偶”管理模式
　　事业部制的建立有其合理之处，曾经产生了积极的效果。为了适应繁荣稳定且具有扩张性的时代，事业部制在优化配置资源方面的成绩斐然。在这种套装的“俄罗斯玩偶”管理模式中，高层管理者是战略的制定者和资源的分配者，中层管理者解释并控制战略决策和经营目标的执行，基层管理者从事使战略转化为行动的经营实践。然而，要适应新的环境，创建个性化公司，就必须转变各层管理者的角色。见表7。
　　以往的“组织人”管理形成的各种制度，使员工行为具有可预见性和可控性，塑造出来的员工是千人一面、失去个性的木讷员工。个性化组织中，员工的个性不再被压制，而能得到充分释放。这一切，取决于管理者角色的转变。公司转制过程管理：公司管理革新的蓝图
　　


　　从一种状态到另一种状态，是一个转变的过程。很多公司的转制并非一帆风顺，苦苦挣扎或者彻底失败的案例比比皆是。高沙尔发现，成功的公司与失败的公司在改革过程中有两点区别：“第一，成功的改革过程几乎总是依据谨慎的分阶段的改革观念，有序地开发非同一般的组织才能；第二，真正意义上的改革只有当组织内员工的行为发生了真正、持久的变化，从而加强了组织结构的重新配置时才会产生。”在此基础上，他提出了一般公司的改革过程模式。
　　一般来说，组织变革有三个阶段：第一阶段，合理化调整。有序改革硬件，如调整现存的业务战略、组织结构及管理体制，同时改革软件，如调整企业价值、激励机制及培育员工的忠诚。这一阶段主要着眼于发展基层的主动性。改革僵硬的等级制，赋予基层自主决策的权力，使基层变得灵活起来；在行为环境方面改造氛围，建立起自律规范，形成互助和激励的情境。第二阶段，公司整合发展。这时考虑的是公司的拓展，主要通过部门之间的协调和各种资源的重新整合，发挥协同效应。在硬件方面，要加强公司各个部门、事业部之间的协作，在行为环境方面，主要塑造延展力和发展信任度，延展力表现在进取心、价值观和自我价值定位上，信任度是自律的扩展，发展和培育合作精神。第三阶段，企业重生。通过持久不断的自我更新，保持组织的生命力和活力。这时要形成新的组织建构，搭建起员工创新的平台。行为环境上形成不断自我更新的氛围，由延展性和信任度发展出跨部门学习能力，并形成动态的不平衡涨落，以保证系统不陷入对过去行为的防卫性强化。
　　从“组织人”到个性化公司，是一个痛苦的过程。正如高沙尔所说的：“从结构性等级管理机制到自我更新机制，个性化公司所走过的这段历程漫长而痛苦。一个毛虫的蛹将自己蜕变成一只蝴蝶的隐喻也许很罗曼蒂克，但这个过程对于毛虫来讲是一个非常痛苦的阶段。在这个过程中，它变瞎了，它的腿蜕化掉了，他的身体从中撕裂开来，以使美丽的翅膀显露出来。”然而，只有经过这样的转变，僵化的企业才能成为“可以自由翱翔的个性化公司”。