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A公司如今是一家有数百家店面的中式快餐连锁企业。其创始人白手起家，从一家三张桌子的小店起步，成长为一个令众多机构投资者疯狂追逐、在通往“上市”的道路奔跑的明星企业。
与大多数连锁餐饮企业一样，A公司起步时靠的也是几个口味独特的好产品、创始人对消费需求的敏感和对未来的执著。凭着这些，10多年前，创始人在自己家乡一个不太繁华但人流也不少的小街上开了一家餐厅。
那时候，影响餐厅成功的因素还不多：只要产品好，餐厅基本上可以开成功；如果产品很好，那就更没有问题；如果餐厅开在繁华的商圈，那基本上就可以闭着眼睛数钱了。这个餐厅属于产品很好但商圈不是很好的那一类，成功基本没问题。
第一家店的成功激励了创始人又接着在当地开了几家相同的餐厅，直营连锁的雏形开始形成。
10家店时：做乘法!
总结回顾国内餐饮行业近30年的发展过程，我们发现许多餐饮企业发展到这个阶段就开始徘徊，然后分别向两个方向发展：一是长期徘徊在10家店左右，然后就消失了；二是快速发展到近百家店。因此，这是国内餐饮企业的第一个十字路口。我们现在看到的餐饮百强，他们也经历过这个阶段。但是，还有千倍于百强餐饮企业在这种阶段徘徊，然后消失。有的我们听说过他们名字，甚至品尝过他们的美味；更多的，我们从来不知道他们存在过。
A公司的故事从此开始与众不同。我们现在可以模拟一下A公司创始人当时的想法：
★如果现在就保持现状，这个成功似乎太简单太容易，那今后干什么事呢?
★如果继续这样开下去，那得要多少投资?这还不是关键的，店多到自己和家人都管不过来了，那时怎么办?中国这么大，我如何把自己的店都开出去?
A公司的创始人想到了连锁加盟。当时，在中国知道连锁加盟的人不多，明白的人就更少。其实，他自己也不十分明白。但是，他知道这样可以将他的店开得更多、更快、更远。他除了可以赚到消费者消费的钱以外，在他目前“手够不着”地方，他可以赚加盟商的“加盟费”。
A公司当时搞的连锁加盟也与其他人也不同：其他人是一家一家地发展加盟商，而他是一片一片地搞，在不向的省份，甚至某个省份的不同的地区征召“代理商”，代理商可以自己开A品牌的加盟店，更重要的是，他要在所代理的区域发展下级“加盟商”。现在看起来很简单，不就是单店加盟和区域加盟么?呵呵，叫什么并不重要，重要的是有没有效果。
在接下来的短短3、4年间，A公司的区域代理商发展到几十个，加盟店迅速发展到大约500多家。其实，A公司自己并不清楚到底有多少加盟唐，因为代理商报的数字是很不准确的。实际的数字应该比500还大一些。
此时，A公司加盟店的数量是直营店的十多倍。加盟店的快速发展在企业成长过程中发挥的作用：一是跑马圈地，A公司的店面迅速遍布大江南北；二是树立品牌，几百家连锁餐厅的影响力在餐饮业是响当当的。因为有名而被模仿，这似乎是天经地义的事。A品牌的模仿者开始出现，品牌被侵权也成为有名的一种“标志”。
10到S00：扩张途中问题重重
在店铺发展到200家左右时，A公司吸引了诸多机构投资者一轮又一轮的关注、考察和洽谈。
A公司的创始人从资本方面得知：要想得到投资，必须进行规范。而此时，A品牌连锁店积累的问题也达到了非动手术不可的地步。
洋快餐的经验告诉我们，连锁经营是一种对标准化经营管理模式的规模化复制。对连锁店的管理需要用系统化的方式，业内人士称之为“连锁管理体系”，或者“连锁管理系统”。
中餐连锁企业的经验教训告诉我们，当直营店不超过10家时，老板还能管得了；超过10家店后，老板会发现有问题了；30家时开始徘徊了，走不动了。
这些数字只是个概数，总之，到了某个节点，就会走不动。这就是因为他没有建立连锁经营管理体系，用管几家店的方法管几十家店。连锁店越多，对体系的依赖和要求越高。
A公司有500多家店，绝大多数是加盟店。伴随前期的快速扩张，A公司也积累了大量的问题。这些问题并不是A公司独有的，几乎所有的中餐连锁企业都出现过、正在经历或将要经历的。显然，单靠“吃点药”是解决不了问题的。
问题1：装修风格“百花齐放”
A公司对店面的管理格局是分直营店和加盟店两大类。其中，直营店又按照行政区划分为若干个省级分公司，分公司决定辖区内店面的设计装修；加盟店由加盟事业部管理，加盟店的装修由加盟店按照公司提供的设计装修标准自行安排施工。类似的管理体制在餐饮连锁企业十分普遍。因此，出现的问题也是行业普遍性的问题。
省级分公司老总对装修设计的偏好不同，对装修价格的敏感度不同，分公司之间聘用的设计和施工单位不同，公司统一的标准在分公司老总和设计施工单位这里就被“个性化”了。因此，A品牌出现了“一省一个样”的多样性局面。
加盟商更是一个“个性化”联盟。每个人一个理解、一个偏好，总部标准对他们的约束力更小。一百个加盟商快有一百个模样的加盟店。
店面形象的百花齐放，令消费者疑惑不解。他们往往用自己对形象的偏好来判断哪家是直营店，哪家是加盟店。如此判断的结果是A品牌连锁店管理很乱。公司品牌的知名度很高，美誉度被降低。
A公司为此也采取了一系列措施——
一开始，公司提出严厉处罚违反装修标准的店面和分公司负责人。但处罚常常无法执行：一是因为公司统一的装修标准不够系统和细致，判断违反标准不大容易；二是某些明显违反统一标准的直营店生意还不错，有的很好，以收入和利润为导向的价值观，难以处罚这类店面；三是公司尚未建立“依法治企”的理念和制度，“情有可原”、“同病相怜”、“三朝老臣”等干扰了政策执行。
之后，公司决定成立自己的装修公司，由它来完成所有直营店的装修，有可能的话，再承接加盟店的装修。结果，在讨论政策时，反对声一浪高过一浪：自己的装修公司价格有优势吗?能垫资施工吗?能欠款吗?投诉能解决吗?不满意能打官司吗?工期能安排过来吗?还有许多摆不上桌面的理由。政策虽然公布了，但是各分公司尽可能地以各种理由维持原有的模式。自己的装修公司因为吃不饱不得不提高收费标准，价格劣势令其走入恶性循环。此方法失败了。
最后，公司决定采用集中招标的方式，在各地选择2家以上的装修公司签订“大合同”，合同规定他们必须执行公司统一的装修标准，所有的装修设计必须经公司主管部门的审查，然后才能施工。
至此，直营店店面形象“百花齐放”的形象得到缓解。但审批效率上又开始出现问题了，分公司纷纷投诉主管部门效率低下、耽误工期，而主 管部门有苦难言。而加盟店这边依然我行我素。
问题2：假冒店铺批量出现
A品牌的快速扩张，引来无数仿冒者。
令人奇怪的是，“真店”在尽量摆脱统一标准的约束，而“假店”却在拼命地靠近统一标准。有的100％的模仿，样子一点都不差，如果不查加盟店名录，连公司自己人都分不清真假。有的假店在细节上稍作改变，只有自己人能分得清，消费者无法分辨。仿冒者的想法就是尽可能与统一标准一致，“李鬼”胜似李逵。还有不少假冒店竟与部分加盟商有着说不清的关系。
假店的大量出现严重扰乱了市场，不仅分流了“真店”的消费者。使加盟店的利益受到影响，还伤害了消费者，使投诉无法处理。如果不清理假店，将没有人再来加盟，加盟商也提出拒付加盟费用的要求。
于是A公司不得不成立专门机构进行一场声势浩大的“打假”维权运动。打假维权的过程是艰难的，A公司遇到了“地方保护”和“猫和老鼠游戏”等困扰。在大中城市，人们对法律的理解和尊重令打假有所进展，但是在三、四级城市和部分中西部地区，情大于法的情况还是难以避免，有的即使判了，在执行上也困难重重。此外，假店与A公司和执法部门玩猫捉老鼠的游戏，你来我改，你走我换。
在耗费大量人力、财力和关系后，假冒现象受到了明显的遏制。但是想根除假冒却没那么容易，除非你没有名气，或者臭名昭著。名牌总会被仿冒，这是一个规律。
问题3：私自开二店甚至三店，或者体外循环
部分加盟商在一家店成功后，未经许可，自行在当地开第二家、甚至第三家店，这些店也属于假店。他们以此在当地形成小连锁局面。由于总部巡店周期长，这种情况往往不容易被发现；即使发现了，加盟商或者收买工作人员替其保密，或者找各种借口拖延。
有的加盟商虽不直接开假店，但是他开一个形象近似、模式完全相同的店，并且使用真店的原辅料和经营管理模式，在当地对外宣传是一家，以此形成体外循环，规避开多店的加盟费用。
对这类假店和近似店的侵权行为，维权极其困难。
问题4：加盟到期但继续使用A品牌
为数不少的加盟店在合约到期后不再续约，但不续约的原因不是因为生意不好，而是生意很好，想自立门户。其中有些在解约后却仍然使用A品牌，这属于直接假冒。A公司能有理有据打击直接假冒，但事先却没能想到合同期满后一些加盟商在原地自立门户，采用A公司的经营管理模式，继续享用A品牌原来的顾客群。
吃一堑长一智，看看洋快餐是怎么办的。
麦当劳是先直接将物业租下来再转租给加盟商。加盟商如果不做了，请走人，店还在，顾客还在。但是，我们还没有这个能力，中国的加盟商也不接受这个模式。
洋快餐的经验不好使，那就学学本土加盟品牌。终于，A公司打听到某知名品牌在与加盟商签合同里有这样一条规定：双方无论因任何原因解除加盟合同，3年内加盟商均不得在原址从事与原加盟业务相同或近似的业务，否则，加盟商须缴纳相当于10倍加盟金的赔偿金。此规定遏制了此类违约现象的发生。
问题5：不按时缴纳、甚至不缴纳加盟费用
观察国内连锁企业收取加盟费用的方式，你会发现：几乎清一色地都是一次性交清一个合同期的费用。而国际品牌往往是提取营业额的一定比例。
为什么有如此大的区别?主要原因在于国际品牌对加盟店的控制力远远大于本土品牌。
首先看品牌。加盟店如果不用国际品牌的店招，可能马上就没有了顾客，而国内品牌则很难做到这点；
再看信息技术应用。国际品牌往往都使用了先进的信息技术，总部能够随时掌握加盟店和直营店的每笔交易和店面总收入，提成基数也一目了然。而绝大多数国内盟主的技术装备水平都非常低下。
更要命的是，加盟店常常会以各种理由拒绝安装信息系统，他发自内心地不想让你知道他的收入；如果强制安装，几乎100％会有“系统外收入”，最多的“系统外收入”占比甚至可以达到90％左右。信息系统失去了控制功能。无法确定基数，就无法按照营业额或利润提成。
再看配送。国际品牌标准化和工业化程度高，原辅料和产品往往以成品和半成品形式配送到店面，店面没有设备将原辅料加工成类似的成品或半成品。加盟店不得不从总部这个唯一入口采购原辅料和产品。由此，总部可以通过控制配送来控制加盟店的品质和销售量。当然，对其销售额的控制也轻而易举。国内品牌能够做到这一点的不多。
凡此种种，无法确定销售额，如何提成呢?
还有，拖欠款和赖账也屡见不鲜。国民诚信度普遍不足，加上连锁企业自己不敢拍胸脯100％对得起加盟商，加盟商找点儿理由或者借口不交钱，你有什么办法?与自己的加盟商打官司是下下策。那只好事先一次性将费用收掉。
A公司对国情的了解非同一般，在设计加盟模式时就规定了必须一次性交清一个合同期的费用。但在合同洽谈时，有加盟商坚持一年一交，而业务员又急于求成，有时就会放弃这个原则向加盟商妥协。妥协的结果就是高百分比的加盟费用变成坏账。实际操作时，业务员便在“坚持一次性收取”的原则和“一次都收取不到”的可能之间寻找平衡。
问题6：不使用总部统一配送的原物料
俗话说“萝卜快了不洗泥”。生意好的加盟店在提高人气方面没有空间后，会在降低成本方面打主意。总部配送的原辅料，往往因为品质高和物流费用等原因导致价格较高。加盟店对比发现总部配送的品牌猪肉比市场销售的猪肉贵，顾客对此并不敏感，那为什么要舍近求远、弃廉索贵呢?“聪明”的加盟商还会“剖析”总部的秘方，当秘方都受到挑战后，就没有什么不能挑战的了。
不仅萝卜快了不洗泥，“蔫萝卜”也不洗泥。生意不好的店面没有办法提升客流，只好在成本上打主意，以次充好、偷工减料，单店从此进入恶性循环。
如此替代，不可能不影响产品品质，千店千味一点儿都不奇怪。
当然，也有高仿真的情况出现。它的下一步动作就是自立品牌，成立一个新的加盟总部，开始和你真刀真枪地竞争。
问题7：产品品质服务与总部要求相差甚远
如果你去做一次消费者调查，问你如何区分直营店和加盟店，他会毫不犹豫地回答：莱品口味好、质量稳定、服务好的是直营店；反之是加盟店。
尽管这与连锁经营规范统一的原则冲突，尽管现实情况不尽如此，但消费者的这个印象是有充分依据的：对直营店，我们有许多手段去支持、帮助、管理和控制；而对加盟店，大多数品牌每年巡店督导的次数远远不能满足加盟店规范化的需要。
问题8：加盟店不盈利
A公司在开展特许经营初期的加盟店开店成功率很高，个别不成功的加盟店在绝大多数成功者面前根本不 好意思给总部“找麻烦”、提意见。但随着连锁店数量快速增长，包括直营店在内的开店成功率明显下降，加盟店不盈利的比例也在提高，甚至原来盈利的加盟店最近也不盈利了。咨询加盟的人也在减少。
问题出在哪里?对策是什么?投放招商广告?提高业务员的提成比例?提高绩效考核的难度?……在没有真正找到原因时，这些措施效果并不明显。
问题9：直营店盈利水平下降
加盟店乱象环生，直营店也不太平。连锁店数量的快速增长，加剧了企业对人才的需求缺口。一方面，一批新人得到机会，表现出了他们潜在的才能；另一方面，拔苗助长和小材大用使部分直营店的管理水平受到影响，因此出现直营店服务水平下降、产品质量下降，导致客流量下降，收入利润下降。
500家店时：壮士断腕，做减法!
问题远远不止这些。
此时，A企业到底该向左?向右?还是前进?深思熟虑之后，A公司决定对连锁店实施“外科手术”——目标一：砍掉1／3的加盟店；目标二：规范加盟模式，取消或收编代理商。
这不是医生给病人做手术，是自己断臂!断臂的勇气来自于对形势的判断和对未来的追求，而这其中，PE、VC等资本方起了类似于灯塔的作用。
当事者迷，旁观者清。PE和VC们没有陷入企业复杂的经营管理的具体事务中，其居高临下地观察企业的发展轨迹。他们又不是普通的旁观者，这批投资人多在国内外接受过硕士以上的高等教育，经历、旁观或者模拟过华尔街的金融游戏，训练出一套观察、分析、评估和发现企业价值的问题的能力。
在他们看来，A公司很有价值：商业模式很好，成本低、利润高、操作简单、易于复制和控制；团队适应市场能力强，但需要加强科学化、规范化管理；项目的市场很大，无法独自垄断，竞争者的成长对扩大市场份额有积极贡献，对A品牌不构成重大威胁。
他们认为A公司问题也很简单：企业规模膨胀太快，能力提升滞后。解决办法就是断臂：砍掉亏损的、不规范的、不方便管理的店面；改变代理商模式，自己直接管理加盟商和加盟店；建立和完善连锁管理体系。他们相信断臂后的A公司会在新的起点上快速发展。
他们一边说服A公司接受这个观点，一边威胁道：如果不接受他们的建议，A公司将错过一个让企业腾飞、让股东暴富的机会。一个从事实体经营、一分一分赚钱的人，听到了一个将钱放进股市的“爆米花机”里放大的故事，几乎无法抗拒这个诱惑。A公司的股东们没有一个能抗拒这个诱惑。断臂行动由此展开。
断臂的过程是痛苦的。直接的经济损失倒不令人心痛，加盟商的围追堵截、哭天抹泪、威逼利诱以及与昔日“兄弟”法庭相见的残酷令操作者不胜其烦。
连锁管理体系的建立与完善非一日之功：原来在装修设计上唯我独尊、在资金使用上自作主张的各路英雄，今天要接受更加规范和统一的管理，适应过程也是痛苦的。
经过2年左右的痛苦治理，断臂行动初显成效。A品牌的店面少了，保留店面的经营管理水平和盈利能力显著提升，消费者的美誉度、加盟商的满意度均显著提升，投资人的信心也更加足了。
回顾A公司的成长过程，有两个关键的选择：
一个是小富即安还是发展壮大?A公司的创始人选择了后者，其方法是连锁加盟，尤其是区域加盟；
另一个是要数量还是要质量?A公司的管理层又选择了后者。
第一次选择靠的是个人的智慧，第二次选择靠的是外脑帮助和暴富诱惑。是否上市其实已经不重要了，断臂强健了公司的能力、为下一步快速发展打好了基础才是关键。
其实，企业成长永远不会只遇到两个十字路口，下一个十字路口在哪里?企业面临什么选择呢?A公司还会幸运地做出正确的选择吗?
与大多数连锁餐饮企业一样，A公司起步时靠的也是几个口味独特的好产品、创始人对消费需求的敏感和对未来的执著。凭着这些，10多年前，创始人在自己家乡一个不太繁华但人流也不少的小街上开了一家餐厅。
那时候，影响餐厅成功的因素还不多：只要产品好，餐厅基本上可以开成功；如果产品很好，那就更没有问题；如果餐厅开在繁华的商圈，那基本上就可以闭着眼睛数钱了。这个餐厅属于产品很好但商圈不是很好的那一类，成功基本没问题。
第一家店的成功激励了创始人又接着在当地开了几家相同的餐厅，直营连锁的雏形开始形成。
10家店时：做乘法!
总结回顾国内餐饮行业近30年的发展过程，我们发现许多餐饮企业发展到这个阶段就开始徘徊，然后分别向两个方向发展：一是长期徘徊在10家店左右，然后就消失了；二是快速发展到近百家店。因此，这是国内餐饮企业的第一个十字路口。我们现在看到的餐饮百强，他们也经历过这个阶段。但是，还有千倍于百强餐饮企业在这种阶段徘徊，然后消失。有的我们听说过他们名字，甚至品尝过他们的美味；更多的，我们从来不知道他们存在过。
A公司的故事从此开始与众不同。我们现在可以模拟一下A公司创始人当时的想法：
★如果现在就保持现状，这个成功似乎太简单太容易，那今后干什么事呢?
★如果继续这样开下去，那得要多少投资?这还不是关键的，店多到自己和家人都管不过来了，那时怎么办?中国这么大，我如何把自己的店都开出去?
A公司的创始人想到了连锁加盟。当时，在中国知道连锁加盟的人不多，明白的人就更少。其实，他自己也不十分明白。但是，他知道这样可以将他的店开得更多、更快、更远。他除了可以赚到消费者消费的钱以外，在他目前“手够不着”地方，他可以赚加盟商的“加盟费”。
A公司当时搞的连锁加盟也与其他人也不同：其他人是一家一家地发展加盟商，而他是一片一片地搞，在不向的省份，甚至某个省份的不同的地区征召“代理商”，代理商可以自己开A品牌的加盟店，更重要的是，他要在所代理的区域发展下级“加盟商”。现在看起来很简单，不就是单店加盟和区域加盟么?呵呵，叫什么并不重要，重要的是有没有效果。
在接下来的短短3、4年间，A公司的区域代理商发展到几十个，加盟店迅速发展到大约500多家。其实，A公司自己并不清楚到底有多少加盟唐，因为代理商报的数字是很不准确的。实际的数字应该比500还大一些。
此时，A公司加盟店的数量是直营店的十多倍。加盟店的快速发展在企业成长过程中发挥的作用：一是跑马圈地，A公司的店面迅速遍布大江南北；二是树立品牌，几百家连锁餐厅的影响力在餐饮业是响当当的。因为有名而被模仿，这似乎是天经地义的事。A品牌的模仿者开始出现，品牌被侵权也成为有名的一种“标志”。
10到S00：扩张途中问题重重
在店铺发展到200家左右时，A公司吸引了诸多机构投资者一轮又一轮的关注、考察和洽谈。
A公司的创始人从资本方面得知：要想得到投资，必须进行规范。而此时，A品牌连锁店积累的问题也达到了非动手术不可的地步。
洋快餐的经验告诉我们，连锁经营是一种对标准化经营管理模式的规模化复制。对连锁店的管理需要用系统化的方式，业内人士称之为“连锁管理体系”，或者“连锁管理系统”。
中餐连锁企业的经验教训告诉我们，当直营店不超过10家时，老板还能管得了；超过10家店后，老板会发现有问题了；30家时开始徘徊了，走不动了。
这些数字只是个概数，总之，到了某个节点，就会走不动。这就是因为他没有建立连锁经营管理体系，用管几家店的方法管几十家店。连锁店越多，对体系的依赖和要求越高。
A公司有500多家店，绝大多数是加盟店。伴随前期的快速扩张，A公司也积累了大量的问题。这些问题并不是A公司独有的，几乎所有的中餐连锁企业都出现过、正在经历或将要经历的。显然，单靠“吃点药”是解决不了问题的。
问题1：装修风格“百花齐放”
A公司对店面的管理格局是分直营店和加盟店两大类。其中，直营店又按照行政区划分为若干个省级分公司，分公司决定辖区内店面的设计装修；加盟店由加盟事业部管理，加盟店的装修由加盟店按照公司提供的设计装修标准自行安排施工。类似的管理体制在餐饮连锁企业十分普遍。因此，出现的问题也是行业普遍性的问题。
省级分公司老总对装修设计的偏好不同，对装修价格的敏感度不同，分公司之间聘用的设计和施工单位不同，公司统一的标准在分公司老总和设计施工单位这里就被“个性化”了。因此，A品牌出现了“一省一个样”的多样性局面。
加盟商更是一个“个性化”联盟。每个人一个理解、一个偏好，总部标准对他们的约束力更小。一百个加盟商快有一百个模样的加盟店。
店面形象的百花齐放，令消费者疑惑不解。他们往往用自己对形象的偏好来判断哪家是直营店，哪家是加盟店。如此判断的结果是A品牌连锁店管理很乱。公司品牌的知名度很高，美誉度被降低。
A公司为此也采取了一系列措施——
一开始，公司提出严厉处罚违反装修标准的店面和分公司负责人。但处罚常常无法执行：一是因为公司统一的装修标准不够系统和细致，判断违反标准不大容易；二是某些明显违反统一标准的直营店生意还不错，有的很好，以收入和利润为导向的价值观，难以处罚这类店面；三是公司尚未建立“依法治企”的理念和制度，“情有可原”、“同病相怜”、“三朝老臣”等干扰了政策执行。
之后，公司决定成立自己的装修公司，由它来完成所有直营店的装修，有可能的话，再承接加盟店的装修。结果，在讨论政策时，反对声一浪高过一浪：自己的装修公司价格有优势吗?能垫资施工吗?能欠款吗?投诉能解决吗?不满意能打官司吗?工期能安排过来吗?还有许多摆不上桌面的理由。政策虽然公布了，但是各分公司尽可能地以各种理由维持原有的模式。自己的装修公司因为吃不饱不得不提高收费标准，价格劣势令其走入恶性循环。此方法失败了。
最后，公司决定采用集中招标的方式，在各地选择2家以上的装修公司签订“大合同”，合同规定他们必须执行公司统一的装修标准，所有的装修设计必须经公司主管部门的审查，然后才能施工。
至此，直营店店面形象“百花齐放”的形象得到缓解。但审批效率上又开始出现问题了，分公司纷纷投诉主管部门效率低下、耽误工期，而主 管部门有苦难言。而加盟店这边依然我行我素。
问题2：假冒店铺批量出现
A品牌的快速扩张，引来无数仿冒者。
令人奇怪的是，“真店”在尽量摆脱统一标准的约束，而“假店”却在拼命地靠近统一标准。有的100％的模仿，样子一点都不差，如果不查加盟店名录，连公司自己人都分不清真假。有的假店在细节上稍作改变，只有自己人能分得清，消费者无法分辨。仿冒者的想法就是尽可能与统一标准一致，“李鬼”胜似李逵。还有不少假冒店竟与部分加盟商有着说不清的关系。
假店的大量出现严重扰乱了市场，不仅分流了“真店”的消费者。使加盟店的利益受到影响，还伤害了消费者，使投诉无法处理。如果不清理假店，将没有人再来加盟，加盟商也提出拒付加盟费用的要求。
于是A公司不得不成立专门机构进行一场声势浩大的“打假”维权运动。打假维权的过程是艰难的，A公司遇到了“地方保护”和“猫和老鼠游戏”等困扰。在大中城市，人们对法律的理解和尊重令打假有所进展，但是在三、四级城市和部分中西部地区，情大于法的情况还是难以避免，有的即使判了，在执行上也困难重重。此外，假店与A公司和执法部门玩猫捉老鼠的游戏，你来我改，你走我换。
在耗费大量人力、财力和关系后，假冒现象受到了明显的遏制。但是想根除假冒却没那么容易，除非你没有名气，或者臭名昭著。名牌总会被仿冒，这是一个规律。
问题3：私自开二店甚至三店，或者体外循环
部分加盟商在一家店成功后，未经许可，自行在当地开第二家、甚至第三家店，这些店也属于假店。他们以此在当地形成小连锁局面。由于总部巡店周期长，这种情况往往不容易被发现；即使发现了，加盟商或者收买工作人员替其保密，或者找各种借口拖延。
有的加盟商虽不直接开假店，但是他开一个形象近似、模式完全相同的店，并且使用真店的原辅料和经营管理模式，在当地对外宣传是一家，以此形成体外循环，规避开多店的加盟费用。
对这类假店和近似店的侵权行为，维权极其困难。
问题4：加盟到期但继续使用A品牌
为数不少的加盟店在合约到期后不再续约，但不续约的原因不是因为生意不好，而是生意很好，想自立门户。其中有些在解约后却仍然使用A品牌，这属于直接假冒。A公司能有理有据打击直接假冒，但事先却没能想到合同期满后一些加盟商在原地自立门户，采用A公司的经营管理模式，继续享用A品牌原来的顾客群。
吃一堑长一智，看看洋快餐是怎么办的。
麦当劳是先直接将物业租下来再转租给加盟商。加盟商如果不做了，请走人，店还在，顾客还在。但是，我们还没有这个能力，中国的加盟商也不接受这个模式。
洋快餐的经验不好使，那就学学本土加盟品牌。终于，A公司打听到某知名品牌在与加盟商签合同里有这样一条规定：双方无论因任何原因解除加盟合同，3年内加盟商均不得在原址从事与原加盟业务相同或近似的业务，否则，加盟商须缴纳相当于10倍加盟金的赔偿金。此规定遏制了此类违约现象的发生。
问题5：不按时缴纳、甚至不缴纳加盟费用
观察国内连锁企业收取加盟费用的方式，你会发现：几乎清一色地都是一次性交清一个合同期的费用。而国际品牌往往是提取营业额的一定比例。
为什么有如此大的区别?主要原因在于国际品牌对加盟店的控制力远远大于本土品牌。
首先看品牌。加盟店如果不用国际品牌的店招，可能马上就没有了顾客，而国内品牌则很难做到这点；
再看信息技术应用。国际品牌往往都使用了先进的信息技术，总部能够随时掌握加盟店和直营店的每笔交易和店面总收入，提成基数也一目了然。而绝大多数国内盟主的技术装备水平都非常低下。
更要命的是，加盟店常常会以各种理由拒绝安装信息系统，他发自内心地不想让你知道他的收入；如果强制安装，几乎100％会有“系统外收入”，最多的“系统外收入”占比甚至可以达到90％左右。信息系统失去了控制功能。无法确定基数，就无法按照营业额或利润提成。
再看配送。国际品牌标准化和工业化程度高，原辅料和产品往往以成品和半成品形式配送到店面，店面没有设备将原辅料加工成类似的成品或半成品。加盟店不得不从总部这个唯一入口采购原辅料和产品。由此，总部可以通过控制配送来控制加盟店的品质和销售量。当然，对其销售额的控制也轻而易举。国内品牌能够做到这一点的不多。
凡此种种，无法确定销售额，如何提成呢?
还有，拖欠款和赖账也屡见不鲜。国民诚信度普遍不足，加上连锁企业自己不敢拍胸脯100％对得起加盟商，加盟商找点儿理由或者借口不交钱，你有什么办法?与自己的加盟商打官司是下下策。那只好事先一次性将费用收掉。
A公司对国情的了解非同一般，在设计加盟模式时就规定了必须一次性交清一个合同期的费用。但在合同洽谈时，有加盟商坚持一年一交，而业务员又急于求成，有时就会放弃这个原则向加盟商妥协。妥协的结果就是高百分比的加盟费用变成坏账。实际操作时，业务员便在“坚持一次性收取”的原则和“一次都收取不到”的可能之间寻找平衡。
问题6：不使用总部统一配送的原物料
俗话说“萝卜快了不洗泥”。生意好的加盟店在提高人气方面没有空间后，会在降低成本方面打主意。总部配送的原辅料，往往因为品质高和物流费用等原因导致价格较高。加盟店对比发现总部配送的品牌猪肉比市场销售的猪肉贵，顾客对此并不敏感，那为什么要舍近求远、弃廉索贵呢?“聪明”的加盟商还会“剖析”总部的秘方，当秘方都受到挑战后，就没有什么不能挑战的了。
不仅萝卜快了不洗泥，“蔫萝卜”也不洗泥。生意不好的店面没有办法提升客流，只好在成本上打主意，以次充好、偷工减料，单店从此进入恶性循环。
如此替代，不可能不影响产品品质，千店千味一点儿都不奇怪。
当然，也有高仿真的情况出现。它的下一步动作就是自立品牌，成立一个新的加盟总部，开始和你真刀真枪地竞争。
问题7：产品品质服务与总部要求相差甚远
如果你去做一次消费者调查，问你如何区分直营店和加盟店，他会毫不犹豫地回答：莱品口味好、质量稳定、服务好的是直营店；反之是加盟店。
尽管这与连锁经营规范统一的原则冲突，尽管现实情况不尽如此，但消费者的这个印象是有充分依据的：对直营店，我们有许多手段去支持、帮助、管理和控制；而对加盟店，大多数品牌每年巡店督导的次数远远不能满足加盟店规范化的需要。
问题8：加盟店不盈利
A公司在开展特许经营初期的加盟店开店成功率很高，个别不成功的加盟店在绝大多数成功者面前根本不 好意思给总部“找麻烦”、提意见。但随着连锁店数量快速增长，包括直营店在内的开店成功率明显下降，加盟店不盈利的比例也在提高，甚至原来盈利的加盟店最近也不盈利了。咨询加盟的人也在减少。
问题出在哪里?对策是什么?投放招商广告?提高业务员的提成比例?提高绩效考核的难度?……在没有真正找到原因时，这些措施效果并不明显。
问题9：直营店盈利水平下降
加盟店乱象环生，直营店也不太平。连锁店数量的快速增长，加剧了企业对人才的需求缺口。一方面，一批新人得到机会，表现出了他们潜在的才能；另一方面，拔苗助长和小材大用使部分直营店的管理水平受到影响，因此出现直营店服务水平下降、产品质量下降，导致客流量下降，收入利润下降。
500家店时：壮士断腕，做减法!
问题远远不止这些。
此时，A企业到底该向左?向右?还是前进?深思熟虑之后，A公司决定对连锁店实施“外科手术”——目标一：砍掉1／3的加盟店；目标二：规范加盟模式，取消或收编代理商。
这不是医生给病人做手术，是自己断臂!断臂的勇气来自于对形势的判断和对未来的追求，而这其中，PE、VC等资本方起了类似于灯塔的作用。
当事者迷，旁观者清。PE和VC们没有陷入企业复杂的经营管理的具体事务中，其居高临下地观察企业的发展轨迹。他们又不是普通的旁观者，这批投资人多在国内外接受过硕士以上的高等教育，经历、旁观或者模拟过华尔街的金融游戏，训练出一套观察、分析、评估和发现企业价值的问题的能力。
在他们看来，A公司很有价值：商业模式很好，成本低、利润高、操作简单、易于复制和控制；团队适应市场能力强，但需要加强科学化、规范化管理；项目的市场很大，无法独自垄断，竞争者的成长对扩大市场份额有积极贡献，对A品牌不构成重大威胁。
他们认为A公司问题也很简单：企业规模膨胀太快，能力提升滞后。解决办法就是断臂：砍掉亏损的、不规范的、不方便管理的店面；改变代理商模式，自己直接管理加盟商和加盟店；建立和完善连锁管理体系。他们相信断臂后的A公司会在新的起点上快速发展。
他们一边说服A公司接受这个观点，一边威胁道：如果不接受他们的建议，A公司将错过一个让企业腾飞、让股东暴富的机会。一个从事实体经营、一分一分赚钱的人，听到了一个将钱放进股市的“爆米花机”里放大的故事，几乎无法抗拒这个诱惑。A公司的股东们没有一个能抗拒这个诱惑。断臂行动由此展开。
断臂的过程是痛苦的。直接的经济损失倒不令人心痛，加盟商的围追堵截、哭天抹泪、威逼利诱以及与昔日“兄弟”法庭相见的残酷令操作者不胜其烦。
连锁管理体系的建立与完善非一日之功：原来在装修设计上唯我独尊、在资金使用上自作主张的各路英雄，今天要接受更加规范和统一的管理，适应过程也是痛苦的。
经过2年左右的痛苦治理，断臂行动初显成效。A品牌的店面少了，保留店面的经营管理水平和盈利能力显著提升，消费者的美誉度、加盟商的满意度均显著提升，投资人的信心也更加足了。
回顾A公司的成长过程，有两个关键的选择：
一个是小富即安还是发展壮大?A公司的创始人选择了后者，其方法是连锁加盟，尤其是区域加盟；
另一个是要数量还是要质量?A公司的管理层又选择了后者。
第一次选择靠的是个人的智慧，第二次选择靠的是外脑帮助和暴富诱惑。是否上市其实已经不重要了，断臂强健了公司的能力、为下一步快速发展打好了基础才是关键。
其实，企业成长永远不会只遇到两个十字路口，下一个十字路口在哪里?企业面临什么选择呢?A公司还会幸运地做出正确的选择吗?