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近年来，农村信用社体制改革逐步向建立股份制地方金融机构推进，各项综合性、过渡性的改革措施逐步得到完善，关系到员工切身利益的薪酬制度改革也成为农信社改革和完善内部经营机制的重要内容。笔者结合其他专业银行和已成功组建农村商业银行的做法，对现阶段薪酬制度改革提出自己的几点看法。
一、当前农信社薪酬制度存在的主要问题
1．薪酬制度考评内容不全面。近几年来，农信社逐步由单一的档案工资制度过渡到以绩效工资为重点的薪酬制度，建立了新型的劳动分配制度，将单位效益与员工责任、报酬紧密结合起来，与个人利益紧密结合起来，这对调动人的积极性，促进业务持续快速健康发展起到了一定的激励作用。但现有的薪酬制度与商业银行的薪酬制度相比，还存在着方案设计上的缺陷和不足，内部分配上普遍局限于经营效益决定员工薪酬标准，缺少包括内部运营质量指标、外部综合评价指标和员工贡献大小等在内的绩效考评体系，导致不断完善的薪酬制度侧重经营指标量的增长，忽视经营质量的提升，不能有效解决经营管理中的“短板”和提高行业整体绩效等问题。
2．薪酬分配存在偏颇问题。现有农信社绝大部分都实行以职务工资为主要内容的结构工资制，结构工资由基础工资、职务工资、工龄津贴和奖励工资四个部分组成。从工资结构上看，基础工资由农信社参照最低生活标准、本行业整体薪酬水平所确定的，剩余的大部分明显与员工的职务、资历有着千丝万缕的联系，长期这种靠职务升迁、年龄增长而逐步拉开收入差距的做法，导致员工关心自己的工资水平胜过关心自己的业绩，极大地挫伤了员工讲效益、比奉献的积极性。在实际工作中，大多将这部分工资纳入绩效考核，但这部分工资终归是个人工资结构的一部分，其次由于考核内容不全面、部门分工不同、岗位职责不同、纳入整体考核工资差异等诸多因素，增加了考评的复杂性和难度，难以保证考评的公正性、公平性和合理性。农信社在不能弹性处理这些问题的情况下，就采取委曲求全的办法，只要总体工任务能完成，谁的工资谁领回去，将纳入绩效考核的部分恢复工资原貌，违背了“多劳多得”的分配原则，使不同部门之间、相同部门个人之间权利与责任不对等，部分绩优员工进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。
3．薪酬激励功能得不到有效发挥。农信社绩效考核大多按照每名员工的工作量和任务完成情况确定个人收入的多少，即由员工完成单位分配的几项主要业务经营指标，如组织存款、盘活不良贷款、利息收入、中间业务收入等来考核效益工资。员工为了确保自己全额或最大限度拿到效益工资，就会选择当期比较容易完成的经营指标，用个人强势的单项目绩效收入抵消其他弱势项目绩效收入。如闲散资金多的时候，选择组织资金作为个人努力目标；市场消费需求旺盛时，选择信贷投放作为重点。这样就造成其他业务经营指标或相关联指标出现“短腿”或“断层”现象，整个单位业务经营出现短期化行为，甚至诱发各类风险。
4．薪酬制度缺乏必要的监管制约机制。近年来，农信社薪酬制度经过不断补充、完善，考核的范围、指标、方法日趋合理，但在实际操作过程中，由于缺乏必要的监管制约机制，薪酬分配不尽如人意。首先，薪酬分配内容增多，考核对象大多针对具体经营者，而管理层不参加绩效考评，由于缺乏对管理业绩量化标准，导致对管理层考核落不到实处，干与不干、干得好与坏都不影响个人收入，工资照得；其次，农信社从个人主观上，还存在不能严格按照考核制度办事，致使“吃大锅饭”现象依然存在，不能体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的绩效工资分配原则。另外，员工缺乏对薪酬制度内容、考核方式的了解，难以准确把握薪酬分配的合理性。因此，在没有强有力的监督制约以及制定严格科学的考核体系下的薪酬制度起不到应有的作用。要破解当前薪酬制度种种难题，更好地适应农信社改制转型需要，应遵循“效率优先、兼顾公平和公正”的基本原则，在内部岗位价值评估和外部薪酬调查的基础上，建立与绩效考核体系相结合，充分体现员工责、权、利之间关系的薪酬制度。
二、关于改革薪酬制度的几点建议
1．不断完善薪酬制度体系。在未来的薪酬制度改革中，农信社要将薪酬制度改革与其他配套制度改革如产权制度改革、用人用工制度改革结合起来，放到人力资源管理体系内来考虑，以人力资源管理为平台，对组织机构重新梳理，对岗位重新优化，合理量化各种岗位价值度，根据不同的岗位差别确定不同的薪酬标准。对分支机构进行分类考评，同类分支机构设置相同的考评指标和计分权重，使考核结果具有可比性。部门内部之间根据业务需要，设置管理、营销、客户经理、操作等岗位，对不同的岗位确定不同的考核重点，如对一线操作岗侧重考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等，这样既能发挥薪酬制度的正向激励作用，又化解内部各阶层之间的利益冲突。
2．建立科学的薪酬分配机制。薪酬分配关系到员工切身利益，敏感度很高，处理不好可能增加一些不稳定因素，给管理和工作上带来被动，这也是农信社薪酬改革迟缓滞后的主要原因之一。要彻底走出以前的分配框架，打破传统的分配模式，破除平均主义和论资排辈的思想观念，不唯学历、职称、资历、资格、工龄论高低，而以工作业绩、经济效益论英雄。薪酬分配要区别对待，合理量化考核标准。在管理层面实行年薪制，除了注重经营绩效考核外，还要对内部管理、资产质量、安全保卫等方面进行量化考核。管理层因岗配人、以岗定薪、岗变薪动。只要有能力，只要符合岗位要求，能完成既定的工作任务，就能享受本岗位的薪酬待遇，对不符合岗位的要求，完不成既定的目标任务，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。农信社经营层以绩效考核分配为主，改变薪酬分配结构，加大绩效工资挂钩成分。将工资分为基本工资和效益工资，基本工资包括员工生活费和岗位工资，按月发放；效益工资（含奖励工资）数额不固定，按完成任务量计提。坚持“基本工资保吃饭，岗位工资看表现，效益工资靠实干，奖励工资凭贡献”的分配原则，岗位工资实现责权利相结合，效益工资不因人员多少、职务高低定标准，依据信用社资产、负债、中间业务、人均创利等业务计价标准，以及前台服务和后台管理的工作特点，确定收入的多少，分配由原来重身份、重资历、重职务向重能力、重业绩、重贡献方向转变，保证有限财力逐渐向资产质量高、人均创利多、经营目标好、贡献大的单位或岗位倾斜，提高人均意识，最大限度激发员工工作激情。
3．树立科学的绩效考核方法。第一，农信社薪酬考核要由单一、分散的业绩考核逐步转向综合经营考核，考核内容以经营效益和管理质量为核心，兼顾其他经营指标。考核方式由过去时点、时期考核转向日均、人均、年均、增长率及市场份额等相对指标考核，考核指标体系转变为效益、资产质量、业务规模的均衡考核，利润总额、资产利润率、人均利润率等效益类指标权重更是要不断提升，形成以效益为中心的绩效考核机制。第二，要发挥考核的导向作用。根据员工岗位特点，确定考核重点，让绩优更优，强项更强，弱项跟上，充分发挥考核的正确导向作用。经营单位应制定出内外勤考核细则，如存款、贷款、中间业务、不良贷款清收等相应的系数标准,上不封顶，下不保底，拉开员工收入距离，对完成任务较好、超过分配目标任务的按贡献的大小乘以相应的系数给予奖励。不良资产问题突出的，应制定奖励办法，实行重奖。使每名职工都能认识到薪酬改革的意义和目的,都能知道个人的努力方向，都会算自己的收入帐。第三，要严格考核，确保薪酬分配制度落到实处。考核是薪酬制度顺利实施的保障。农信社要加强两个方面的考核，一是员工上岗考核。建立竞争上岗，通过岗前考核，严把人员关，坚持以岗定薪，有岗有薪，无岗无薪，把绩效考核与竞争上岗，末位淘汰制度结合起来；另外是薪酬兑现考核，通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行全面的测评，按照奖罚标准，公平兑现。第四，要建立健全各种约束机制，将信贷制度、财务制度、用工制度等结合起来，做到考核公开化、过程公开、结果公开，增加透明度，发挥薪酬制度对业务经营的导向作用，不断提升自主能力、创新能力和竞争能力，保证各项工作稳健开展，为实现农信社成功转型奠定基础。
一、当前农信社薪酬制度存在的主要问题
1．薪酬制度考评内容不全面。近几年来，农信社逐步由单一的档案工资制度过渡到以绩效工资为重点的薪酬制度，建立了新型的劳动分配制度，将单位效益与员工责任、报酬紧密结合起来，与个人利益紧密结合起来，这对调动人的积极性，促进业务持续快速健康发展起到了一定的激励作用。但现有的薪酬制度与商业银行的薪酬制度相比，还存在着方案设计上的缺陷和不足，内部分配上普遍局限于经营效益决定员工薪酬标准，缺少包括内部运营质量指标、外部综合评价指标和员工贡献大小等在内的绩效考评体系，导致不断完善的薪酬制度侧重经营指标量的增长，忽视经营质量的提升，不能有效解决经营管理中的“短板”和提高行业整体绩效等问题。
2．薪酬分配存在偏颇问题。现有农信社绝大部分都实行以职务工资为主要内容的结构工资制，结构工资由基础工资、职务工资、工龄津贴和奖励工资四个部分组成。从工资结构上看，基础工资由农信社参照最低生活标准、本行业整体薪酬水平所确定的，剩余的大部分明显与员工的职务、资历有着千丝万缕的联系，长期这种靠职务升迁、年龄增长而逐步拉开收入差距的做法，导致员工关心自己的工资水平胜过关心自己的业绩，极大地挫伤了员工讲效益、比奉献的积极性。在实际工作中，大多将这部分工资纳入绩效考核，但这部分工资终归是个人工资结构的一部分，其次由于考核内容不全面、部门分工不同、岗位职责不同、纳入整体考核工资差异等诸多因素，增加了考评的复杂性和难度，难以保证考评的公正性、公平性和合理性。农信社在不能弹性处理这些问题的情况下，就采取委曲求全的办法，只要总体工任务能完成，谁的工资谁领回去，将纳入绩效考核的部分恢复工资原貌，违背了“多劳多得”的分配原则，使不同部门之间、相同部门个人之间权利与责任不对等，部分绩优员工进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。
3．薪酬激励功能得不到有效发挥。农信社绩效考核大多按照每名员工的工作量和任务完成情况确定个人收入的多少，即由员工完成单位分配的几项主要业务经营指标，如组织存款、盘活不良贷款、利息收入、中间业务收入等来考核效益工资。员工为了确保自己全额或最大限度拿到效益工资，就会选择当期比较容易完成的经营指标，用个人强势的单项目绩效收入抵消其他弱势项目绩效收入。如闲散资金多的时候，选择组织资金作为个人努力目标；市场消费需求旺盛时，选择信贷投放作为重点。这样就造成其他业务经营指标或相关联指标出现“短腿”或“断层”现象，整个单位业务经营出现短期化行为，甚至诱发各类风险。
4．薪酬制度缺乏必要的监管制约机制。近年来，农信社薪酬制度经过不断补充、完善，考核的范围、指标、方法日趋合理，但在实际操作过程中，由于缺乏必要的监管制约机制，薪酬分配不尽如人意。首先，薪酬分配内容增多，考核对象大多针对具体经营者，而管理层不参加绩效考评，由于缺乏对管理业绩量化标准，导致对管理层考核落不到实处，干与不干、干得好与坏都不影响个人收入，工资照得；其次，农信社从个人主观上，还存在不能严格按照考核制度办事，致使“吃大锅饭”现象依然存在，不能体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的绩效工资分配原则。另外，员工缺乏对薪酬制度内容、考核方式的了解，难以准确把握薪酬分配的合理性。因此，在没有强有力的监督制约以及制定严格科学的考核体系下的薪酬制度起不到应有的作用。要破解当前薪酬制度种种难题，更好地适应农信社改制转型需要，应遵循“效率优先、兼顾公平和公正”的基本原则，在内部岗位价值评估和外部薪酬调查的基础上，建立与绩效考核体系相结合，充分体现员工责、权、利之间关系的薪酬制度。
二、关于改革薪酬制度的几点建议
1．不断完善薪酬制度体系。在未来的薪酬制度改革中，农信社要将薪酬制度改革与其他配套制度改革如产权制度改革、用人用工制度改革结合起来，放到人力资源管理体系内来考虑，以人力资源管理为平台，对组织机构重新梳理，对岗位重新优化，合理量化各种岗位价值度，根据不同的岗位差别确定不同的薪酬标准。对分支机构进行分类考评，同类分支机构设置相同的考评指标和计分权重，使考核结果具有可比性。部门内部之间根据业务需要，设置管理、营销、客户经理、操作等岗位，对不同的岗位确定不同的考核重点，如对一线操作岗侧重考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等，这样既能发挥薪酬制度的正向激励作用，又化解内部各阶层之间的利益冲突。
2．建立科学的薪酬分配机制。薪酬分配关系到员工切身利益，敏感度很高，处理不好可能增加一些不稳定因素，给管理和工作上带来被动，这也是农信社薪酬改革迟缓滞后的主要原因之一。要彻底走出以前的分配框架，打破传统的分配模式，破除平均主义和论资排辈的思想观念，不唯学历、职称、资历、资格、工龄论高低，而以工作业绩、经济效益论英雄。薪酬分配要区别对待，合理量化考核标准。在管理层面实行年薪制，除了注重经营绩效考核外，还要对内部管理、资产质量、安全保卫等方面进行量化考核。管理层因岗配人、以岗定薪、岗变薪动。只要有能力，只要符合岗位要求，能完成既定的工作任务，就能享受本岗位的薪酬待遇，对不符合岗位的要求，完不成既定的目标任务，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。农信社经营层以绩效考核分配为主，改变薪酬分配结构，加大绩效工资挂钩成分。将工资分为基本工资和效益工资，基本工资包括员工生活费和岗位工资，按月发放；效益工资（含奖励工资）数额不固定，按完成任务量计提。坚持“基本工资保吃饭，岗位工资看表现，效益工资靠实干，奖励工资凭贡献”的分配原则，岗位工资实现责权利相结合，效益工资不因人员多少、职务高低定标准，依据信用社资产、负债、中间业务、人均创利等业务计价标准，以及前台服务和后台管理的工作特点，确定收入的多少，分配由原来重身份、重资历、重职务向重能力、重业绩、重贡献方向转变，保证有限财力逐渐向资产质量高、人均创利多、经营目标好、贡献大的单位或岗位倾斜，提高人均意识，最大限度激发员工工作激情。
3．树立科学的绩效考核方法。第一，农信社薪酬考核要由单一、分散的业绩考核逐步转向综合经营考核，考核内容以经营效益和管理质量为核心，兼顾其他经营指标。考核方式由过去时点、时期考核转向日均、人均、年均、增长率及市场份额等相对指标考核，考核指标体系转变为效益、资产质量、业务规模的均衡考核，利润总额、资产利润率、人均利润率等效益类指标权重更是要不断提升，形成以效益为中心的绩效考核机制。第二，要发挥考核的导向作用。根据员工岗位特点，确定考核重点，让绩优更优，强项更强，弱项跟上，充分发挥考核的正确导向作用。经营单位应制定出内外勤考核细则，如存款、贷款、中间业务、不良贷款清收等相应的系数标准,上不封顶，下不保底，拉开员工收入距离，对完成任务较好、超过分配目标任务的按贡献的大小乘以相应的系数给予奖励。不良资产问题突出的，应制定奖励办法，实行重奖。使每名职工都能认识到薪酬改革的意义和目的,都能知道个人的努力方向，都会算自己的收入帐。第三，要严格考核，确保薪酬分配制度落到实处。考核是薪酬制度顺利实施的保障。农信社要加强两个方面的考核，一是员工上岗考核。建立竞争上岗，通过岗前考核，严把人员关，坚持以岗定薪，有岗有薪，无岗无薪，把绩效考核与竞争上岗，末位淘汰制度结合起来；另外是薪酬兑现考核，通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行全面的测评，按照奖罚标准，公平兑现。第四，要建立健全各种约束机制，将信贷制度、财务制度、用工制度等结合起来，做到考核公开化、过程公开、结果公开，增加透明度，发挥薪酬制度对业务经营的导向作用，不断提升自主能力、创新能力和竞争能力，保证各项工作稳健开展，为实现农信社成功转型奠定基础。