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观其20年创业史，正是对“义”的坚持与“利”的有效运用，令众多老臣跟随他从珠海到上海再到纽约，在“义利”观上，史玉柱坚持中国传统文化的“义”，但是他没有忘记给员工“利”。
连地球都勒紧裤腰带的时候，巨人网络全体员工的薪水平均涨了14％，最高加薪幅度达30％，这一举措符合史玉柱的行事风格，他说过：“有利益的时候不要忘记他们(员工)，给他们的报酬要超出大部分人的预期。”
这位富于传奇色彩的企业家在大众心湖投下了复杂的石子，人们再次琢磨他对人性的把握。
相比同时代的IT英雄，出生于安徽怀远的史玉柱身上洋溢着截然不同的气质。气质的差异不仅仅体现在是否打高尔夫球上，更重要的是价值观。史玉柱说他遵循的是中国传统的价值观。赏必加倍，罚要彻底，这是他的奖惩方式。观其20年创业史，正是对“义”的坚持与“利”的有效运用，令众多老臣跟随他从珠海到上海再到纽约，在“义利”观上，史玉柱坚持中国传统文化的“义”，但是他没有忘记给员工“利”。
史玉柱不认为自己是“老大式”的人物，但这并不妨碍他崇敬毛泽东与邓小平。或许，能够控制“利”的人会超脱很多东西，同样，以下的对话也不仅仅关乎“利”。
《中欧商业评论》(以下简称“CBR”)：在这样一个非常时期，巨人网络全员加薪，这一决策的理由是什么?你是怎样作出这一决策的?
史玉柱：首先是公司的盈利水平能够给予员工更好的待遇，其次也是想使公司薪酬达到行业最高水平，用更优厚待遇吸引和留住人才。薪酬体系的建设非常重要，公司专门聘请德勤做顾问，并在行业、员工等层面进行调查，所有信息汇总后，管理层再召开专门会议讨论，决策就是在这些工作基础上做出的。
CBR：谈到薪酬问题，巨人网络现在有“老巨人”和“新巨人”之分，怎样平衡这些人的利益?史玉柱：巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是“老巨人”，即在1997年以前进入巨人的，比如总裁刘伟，负责人力资源和媒体的汤敏，负责营销的陆永华，负责行政、政府关系和打击私服事务的费拥军，还有COO张旅。还有一部分人，是2004年底到2005年初加入公司的，比如CTO宋仕良，主管研发的副总裁袁晖，巨人事业部总经理丁国强，征途事业部总经理纪学锋。第三部分是后来“空降”来的，最典型的是CFO何震宇，万王之王事业部总经理张志宏。后两拨人都是网游领域的专业人才。应该说大家之间融合得还是比较好，关键是评价业绩和能力的标准要一致，标准一致也就意味着对大家都是公平的，这种时候就不存在新老巨人的问题了。
CBR：那么当内部出现利益纷争的时候，你扮演一个怎样的角色?你会怎样处理?
史玉柱：在巨人网络我主抓研发，日常管理主要由刘伟负责，但我也会在与团队接触的过程中做一些工作，营造一种氛围，让大家融合起来。我觉得关键是要让员工知道公司文化的核心和根本是什么，因为企业文化是土壤。巨人的企业文化都是我自己总结，自己写出来的，巨人网络现在的企业文化“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，是有一次在黄山太平湖向柳传志请教后定下的，一直沿用到现在。我们新招的人很容易记住这五条，企业文化统一了，内部利益的调整就有了基础，万一碰到什么利益纷争，也能拿到办公会上讨论，大家来协调。
CBR：“说到做到”是巨人企业文化的第一条，你如何看待惩罚在企业发展中的作用?
史玉柱：公司一定要有严格的业绩考核，要根据业绩奖优罚劣，这方面要心狠。我经常提醒刘伟他们，不能心软，一定不能心软，要说到做到，要下得去手。
但惩罚的条款，特别是标准，必须经过广泛讨论后再制定，只有大家认可，才可能严格执行。广泛参与、充分讨论、共同协商制定管理办法，这个过程本身也体现了对人的尊重，或者体现了人情。奖励条款同样也是如此，有的时候，我们针对某个具体项目制订奖惩标准时，会问负责人如果目标实现，希望得到什么奖励，制订条款时，这些愿望会得到充分尊重。
CBR：说到人情，很多人从珠海开始就跟着你，为什么你能让他们觉得跟着你比单干要好?
史玉柱：我下海19年，跟着我的团队工龄普遍在1 5年以上，彼此都很了解，100多个干部，共同经历成功失败，信任度高。创业这么多年，我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。
我是1989年8月开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的公司规模还很小，只有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网络的总裁。公司从创业到现在，走掉的人很多，其中也有优秀的，但留下的人中优秀分子更多。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的。
培养团队，首先要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低。对员工一定要诚信，对自己的团队，一定要说到做到。这么多年以来，我始终坚持一个原则，我答应的股份和期权，不管后来发生了什么变故，只要有承诺，就一定做到。他们有困难的时候要帮助解决，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。人在扎扎实实做事业，而他们也能在这些事业中获得足够的成就感和物质回报，而且有这么多年彼此建立起来的信任做基础，一起干是很正常的事情。
CBR：我们都知道对人性把握得很准，在用人上你有哪些诀窍?哪种人是你坚决不用的?
史玉柱：看人要看大方向：第一，人品有没有问题；第二，是不是可用之才。如果这两方面都符合，即使有些小毛病、小问题，也可以大胆使用。毕竟人无完人。最好的人才当然是德才兼备，但德才永远都只是相对的，如果德才都非常糟糕，当然坚决不用。能力很强，德行差一点的，就不一定做管理工作，可以让他做自己擅长的事情。德行好，能力差一点，可以相对多做一些协调工作，因为大家会更信任他，而他可能也善于听取意见。
CBR：在经营企业的过程中，你是否被人背叛过呢?在那之后，有没有提炼出一些独特的经验教训?史玉柱：我不认为有人背叛过我，但在近20年创业过程中，因为种种原因离开的人是非常多的。如果要说经验教训，根子还是要把公司做好，这是第一位的。
CBR：具体到游戏行业，巨人网络的核心员工流失很少，你是怎样做到这一点的?如果有核心员工决意离开，你会怎样做?
史玉桂：作为公司的领导者，员工时时刻刻都在观察你，是否斤斤 计较，是不是大度，对部下真不真诚，这些在言行上都会表现出来。员工的忠诚，首先要看老板做得正不正，老板不正公司肯定会散掉。
除了感情因素之外，员工主要的追求有两点，一是收入，个人生活的改善。过去可能羞于启齿，我第一次创业时还用事业心和企业文化来淡化这点，但现在看为了钱是很正当的，完全可以放在桌面上说。作出多少贡献就应该给他多少报酬，上级对下级一定不能抠门，尤其是对业务骨干。二是实现自我价值。这个和事业心相关，员工都想得到上级、同事以及同行的认可，老板就要创造环境、条件，给他搭舞台，只满足员工金钱需要的公司是没有战斗力的。我直接参与巨人网络的管理后，管理团队没有一个离开的，我认为最重要的是大家在这个公司有机会实现自我价值，如果出现决意离开者，我们会尊重个人选择。
CBR：在这样一个高度创新的行业，你怎样使各个级别的人员既追求未来增长同时也改善当前绩效?很多主管游戏开发的人可能早过了热衷网络游戏的年龄，怎样使他们一直保持创业的激情?
史玉桂：我们去年底开始推行项目制，责任、利益、权利捆绑得更紧密，通过良好机制，项目负责人会自己评估长期和短期利益的平衡。巨人网络所有研发高管都非常热爱网络游戏，和我本人一样，大家首先是冲着网络游戏的兴趣和爱好走到一起的，直到今天，我认为我和我的团队依然能够保持足够的热情。
CBR：你的创意经常是公司爆发性增长的原点，你是如何获得这些创意的?保证创意被强力执行的要点在哪里?你觉得巨人网络具备持续推出爆炸性产品的能力吗?
史玉柱：了解用户，不仅我本人常年坚持这么做，而且通过激励机制，督促公司所有人都更广泛深入地去了解用户。从用户需求出发，执行力必须围绕这个根本。我们希望成为本土最优秀的自主研发型公司，朝着这个目标努力，日积月累一定会有成效。成功没有偶然，必定是人才、机制、组织、效率等各方面创新因素积淀的结果。我们仍在探索提高创新能力的制度建设，目前实施的对外部和内部的“赢在巨人”计划就是其中之一，项目制也是其中之一。我们也会关注未来互联网的增长点，比如社区，这就是未来的发展方向，需要抢先布局，所以我们去年耗资5 100万美元收购了51.com 25％的股份。
CBR：有人认为你是一个传统的“老大式”的人物，你喜欢这种角色吗?如果离开你，企业还能照常运转吗?
史玉柱：我不同意“老大式”人物这种评价。我的家庭背景、所接受的教育决定了我遵循中国传统文化的基本价值观，同时对市场经济基本制度的认可程度比较高。这两年我个人在公司的角色正在逐步转变，我已经退出日常管理事务，主要把精力放在产品研发方面。我个人比较喜欢做研发领域的事情，公司现在没有我肯定能照常运转，但我的参与可以保证公司运转得更好。
CBR：你最崇敬的人是谁?理由是什么?
史玉柱：毛泽东、邓小平都是非常值得崇敬的人，他们身上最值得学习的地方是实事求是，具备根据实际情况找到解决方案的能力。
CBR：一生中你扮演的哪个角色让你感到最成功，而哪个是失败的?史玉桂：这个问题我没有想过，说不好。
连地球都勒紧裤腰带的时候，巨人网络全体员工的薪水平均涨了14％，最高加薪幅度达30％，这一举措符合史玉柱的行事风格，他说过：“有利益的时候不要忘记他们(员工)，给他们的报酬要超出大部分人的预期。”
这位富于传奇色彩的企业家在大众心湖投下了复杂的石子，人们再次琢磨他对人性的把握。
相比同时代的IT英雄，出生于安徽怀远的史玉柱身上洋溢着截然不同的气质。气质的差异不仅仅体现在是否打高尔夫球上，更重要的是价值观。史玉柱说他遵循的是中国传统的价值观。赏必加倍，罚要彻底，这是他的奖惩方式。观其20年创业史，正是对“义”的坚持与“利”的有效运用，令众多老臣跟随他从珠海到上海再到纽约，在“义利”观上，史玉柱坚持中国传统文化的“义”，但是他没有忘记给员工“利”。
史玉柱不认为自己是“老大式”的人物，但这并不妨碍他崇敬毛泽东与邓小平。或许，能够控制“利”的人会超脱很多东西，同样，以下的对话也不仅仅关乎“利”。
《中欧商业评论》(以下简称“CBR”)：在这样一个非常时期，巨人网络全员加薪，这一决策的理由是什么?你是怎样作出这一决策的?
史玉柱：首先是公司的盈利水平能够给予员工更好的待遇，其次也是想使公司薪酬达到行业最高水平，用更优厚待遇吸引和留住人才。薪酬体系的建设非常重要，公司专门聘请德勤做顾问，并在行业、员工等层面进行调查，所有信息汇总后，管理层再召开专门会议讨论，决策就是在这些工作基础上做出的。
CBR：谈到薪酬问题，巨人网络现在有“老巨人”和“新巨人”之分，怎样平衡这些人的利益?史玉柱：巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是“老巨人”，即在1997年以前进入巨人的，比如总裁刘伟，负责人力资源和媒体的汤敏，负责营销的陆永华，负责行政、政府关系和打击私服事务的费拥军，还有COO张旅。还有一部分人，是2004年底到2005年初加入公司的，比如CTO宋仕良，主管研发的副总裁袁晖，巨人事业部总经理丁国强，征途事业部总经理纪学锋。第三部分是后来“空降”来的，最典型的是CFO何震宇，万王之王事业部总经理张志宏。后两拨人都是网游领域的专业人才。应该说大家之间融合得还是比较好，关键是评价业绩和能力的标准要一致，标准一致也就意味着对大家都是公平的，这种时候就不存在新老巨人的问题了。
CBR：那么当内部出现利益纷争的时候，你扮演一个怎样的角色?你会怎样处理?
史玉柱：在巨人网络我主抓研发，日常管理主要由刘伟负责，但我也会在与团队接触的过程中做一些工作，营造一种氛围，让大家融合起来。我觉得关键是要让员工知道公司文化的核心和根本是什么，因为企业文化是土壤。巨人的企业文化都是我自己总结，自己写出来的，巨人网络现在的企业文化“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，是有一次在黄山太平湖向柳传志请教后定下的，一直沿用到现在。我们新招的人很容易记住这五条，企业文化统一了，内部利益的调整就有了基础，万一碰到什么利益纷争，也能拿到办公会上讨论，大家来协调。
CBR：“说到做到”是巨人企业文化的第一条，你如何看待惩罚在企业发展中的作用?
史玉柱：公司一定要有严格的业绩考核，要根据业绩奖优罚劣，这方面要心狠。我经常提醒刘伟他们，不能心软，一定不能心软，要说到做到，要下得去手。
但惩罚的条款，特别是标准，必须经过广泛讨论后再制定，只有大家认可，才可能严格执行。广泛参与、充分讨论、共同协商制定管理办法，这个过程本身也体现了对人的尊重，或者体现了人情。奖励条款同样也是如此，有的时候，我们针对某个具体项目制订奖惩标准时，会问负责人如果目标实现，希望得到什么奖励，制订条款时，这些愿望会得到充分尊重。
CBR：说到人情，很多人从珠海开始就跟着你，为什么你能让他们觉得跟着你比单干要好?
史玉柱：我下海19年，跟着我的团队工龄普遍在1 5年以上，彼此都很了解，100多个干部，共同经历成功失败，信任度高。创业这么多年，我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。
我是1989年8月开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的公司规模还很小，只有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网络的总裁。公司从创业到现在，走掉的人很多，其中也有优秀的，但留下的人中优秀分子更多。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的。
培养团队，首先要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低。对员工一定要诚信，对自己的团队，一定要说到做到。这么多年以来，我始终坚持一个原则，我答应的股份和期权，不管后来发生了什么变故，只要有承诺，就一定做到。他们有困难的时候要帮助解决，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。人在扎扎实实做事业，而他们也能在这些事业中获得足够的成就感和物质回报，而且有这么多年彼此建立起来的信任做基础，一起干是很正常的事情。
CBR：我们都知道对人性把握得很准，在用人上你有哪些诀窍?哪种人是你坚决不用的?
史玉柱：看人要看大方向：第一，人品有没有问题；第二，是不是可用之才。如果这两方面都符合，即使有些小毛病、小问题，也可以大胆使用。毕竟人无完人。最好的人才当然是德才兼备，但德才永远都只是相对的，如果德才都非常糟糕，当然坚决不用。能力很强，德行差一点的，就不一定做管理工作，可以让他做自己擅长的事情。德行好，能力差一点，可以相对多做一些协调工作，因为大家会更信任他，而他可能也善于听取意见。
CBR：在经营企业的过程中，你是否被人背叛过呢?在那之后，有没有提炼出一些独特的经验教训?史玉柱：我不认为有人背叛过我，但在近20年创业过程中，因为种种原因离开的人是非常多的。如果要说经验教训，根子还是要把公司做好，这是第一位的。
CBR：具体到游戏行业，巨人网络的核心员工流失很少，你是怎样做到这一点的?如果有核心员工决意离开，你会怎样做?
史玉桂：作为公司的领导者，员工时时刻刻都在观察你，是否斤斤 计较，是不是大度，对部下真不真诚，这些在言行上都会表现出来。员工的忠诚，首先要看老板做得正不正，老板不正公司肯定会散掉。
除了感情因素之外，员工主要的追求有两点，一是收入，个人生活的改善。过去可能羞于启齿，我第一次创业时还用事业心和企业文化来淡化这点，但现在看为了钱是很正当的，完全可以放在桌面上说。作出多少贡献就应该给他多少报酬，上级对下级一定不能抠门，尤其是对业务骨干。二是实现自我价值。这个和事业心相关，员工都想得到上级、同事以及同行的认可，老板就要创造环境、条件，给他搭舞台，只满足员工金钱需要的公司是没有战斗力的。我直接参与巨人网络的管理后，管理团队没有一个离开的，我认为最重要的是大家在这个公司有机会实现自我价值，如果出现决意离开者，我们会尊重个人选择。
CBR：在这样一个高度创新的行业，你怎样使各个级别的人员既追求未来增长同时也改善当前绩效?很多主管游戏开发的人可能早过了热衷网络游戏的年龄，怎样使他们一直保持创业的激情?
史玉桂：我们去年底开始推行项目制，责任、利益、权利捆绑得更紧密，通过良好机制，项目负责人会自己评估长期和短期利益的平衡。巨人网络所有研发高管都非常热爱网络游戏，和我本人一样，大家首先是冲着网络游戏的兴趣和爱好走到一起的，直到今天，我认为我和我的团队依然能够保持足够的热情。
CBR：你的创意经常是公司爆发性增长的原点，你是如何获得这些创意的?保证创意被强力执行的要点在哪里?你觉得巨人网络具备持续推出爆炸性产品的能力吗?
史玉柱：了解用户，不仅我本人常年坚持这么做，而且通过激励机制，督促公司所有人都更广泛深入地去了解用户。从用户需求出发，执行力必须围绕这个根本。我们希望成为本土最优秀的自主研发型公司，朝着这个目标努力，日积月累一定会有成效。成功没有偶然，必定是人才、机制、组织、效率等各方面创新因素积淀的结果。我们仍在探索提高创新能力的制度建设，目前实施的对外部和内部的“赢在巨人”计划就是其中之一，项目制也是其中之一。我们也会关注未来互联网的增长点，比如社区，这就是未来的发展方向，需要抢先布局，所以我们去年耗资5 100万美元收购了51.com 25％的股份。
CBR：有人认为你是一个传统的“老大式”的人物，你喜欢这种角色吗?如果离开你，企业还能照常运转吗?
史玉柱：我不同意“老大式”人物这种评价。我的家庭背景、所接受的教育决定了我遵循中国传统文化的基本价值观，同时对市场经济基本制度的认可程度比较高。这两年我个人在公司的角色正在逐步转变，我已经退出日常管理事务，主要把精力放在产品研发方面。我个人比较喜欢做研发领域的事情，公司现在没有我肯定能照常运转，但我的参与可以保证公司运转得更好。
CBR：你最崇敬的人是谁?理由是什么?
史玉柱：毛泽东、邓小平都是非常值得崇敬的人，他们身上最值得学习的地方是实事求是，具备根据实际情况找到解决方案的能力。
CBR：一生中你扮演的哪个角色让你感到最成功，而哪个是失败的?史玉桂：这个问题我没有想过，说不好。