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摘要：本文针对目前许多企业财务预算管理不全面、控制不严格的现状，提出了全面推行预算管理的思路，有利于企业资源的合理配置和企业战略目标的实现。
关键词：全面；预算；管理；探讨
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0082-01
一、引言
全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法，是围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动。
二、企业实行全面预算管理的必要性
尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。
三、企业全面预算管理存在的主要问题
1.对全面预算管理的认识不到位
首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，简单的认为预算就是成本控制。
其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标。
第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。
2.预算管理缺乏完善的预算管理组织体系
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。
3.预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力
在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。
4.预算目标短期化，缺乏战略指导性
目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
5.全面预算管理执行不到位
预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。
四、完善全面预算管理对策建议
1.树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识
预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念：
第一，企业成员要加强学习和交流，强化全面预算观念，将企业经营计划与预算管理区别开来。要让每一位职工认识到全面预算管理的目的是要通过控制各种生产活动而控制成本，从而实现目标利润；
第二，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责。
2.构建科学合理的多层级预算管理组织体系
组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。
3.完善全面预算管理的绩效考核体系
建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来。在进行预算考核时，所有预算指标全部进行量化，每月由相应的考核责任部门提交考核结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚，考核结果纳入月度工资，并做到考核标准的公平、公开、公正。
4.采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则
人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。为此，2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。
5.注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应
企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。
五、结论
企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，企业应进一步健全全面预算管理，以促进企业经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
参考文献:
[1]杨乔.加强企业预算管理水平,提升财务管理水平[J].会计之友,2006(04).
[2]张宏.实略论全面预算组织体系设计思想[J].会计之友,2006(07).
[3]徐习兵.浅析企业全面预算管理体系及其基础要素[J].经济师,2006(10).
关键词：全面；预算；管理；探讨
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0082-01
一、引言
全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法，是围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动。
二、企业实行全面预算管理的必要性
尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。
三、企业全面预算管理存在的主要问题
1.对全面预算管理的认识不到位
首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，简单的认为预算就是成本控制。
其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标。
第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。
2.预算管理缺乏完善的预算管理组织体系
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。
3.预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力
在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。
4.预算目标短期化，缺乏战略指导性
目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
5.全面预算管理执行不到位
预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。
四、完善全面预算管理对策建议
1.树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识
预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念：
第一，企业成员要加强学习和交流，强化全面预算观念，将企业经营计划与预算管理区别开来。要让每一位职工认识到全面预算管理的目的是要通过控制各种生产活动而控制成本，从而实现目标利润；
第二，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责。
2.构建科学合理的多层级预算管理组织体系
组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。
3.完善全面预算管理的绩效考核体系
建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来。在进行预算考核时，所有预算指标全部进行量化，每月由相应的考核责任部门提交考核结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚，考核结果纳入月度工资，并做到考核标准的公平、公开、公正。
4.采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则
人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。为此，2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。
5.注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应
企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。
五、结论
企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，企业应进一步健全全面预算管理，以促进企业经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
参考文献:
[1]杨乔.加强企业预算管理水平,提升财务管理水平[J].会计之友,2006(04).
[2]张宏.实略论全面预算组织体系设计思想[J].会计之友,2006(07).
[3]徐习兵.浅析企业全面预算管理体系及其基础要素[J].经济师,2006(10).