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摘要：员工绩效考核受到了越来越多的企业的重视，企业也设计了多种的考核方法，但从总体上看，本土企业的方法大部分属于模仿发达国家企业的方法，效果并不理想。实质上，员工绩效管理背后所蕴含的不同的价值观是导致员工绩效管理效果差异的根本性原因！本文首次归纳总结了“以满足组织需求为出发点”和“以员工潜能的开发为出发点”两大类考核方法的所蕴含的不同的价值观，并探讨了基于这两种不同价值观的员工绩效考核方法与开发策略。
关键词：员工绩效考核 绩效价值观 组织需求 员工潜能 乔哈里窗
Study on employee performance appraisal based on the different values
Wang Bingcheng
Abstract:More and more enterprises pay more attention to the employee performance appraisal,and they have designed a variety of appraisal methods.But as a whole these methods are basically imitating foreign practices,and the result is not satisfactory.In essence,the fundamental reason is the different values behind the performance.This paper first summarize the different values of two types of performance methods—— “to meet organizational needs as the starting point” and “staff potential development as the starting point”.Based on that,this paper discusses the different methods and development strategy of employee performance appraisal.
Keywords:Employee performance appraisal Performance value Organizational needs Employee potential Johari Window
【中图分类号】F276【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)09-0033-03
1.引言
员工绩效考核关系到每一个企业的效率与工作质量（劳伦斯·S·克雷曼，1997），这是企业界的共识，因而引起了越来越多的企业的重视。无论是理论工作者还是企业中的人力资源管理人员，都在寻找一种合适的方法，使员工绩效考核能够成为企业获得竞争优势的工具。
绩效管理起源于西方国家的企业管理。西方企业自工业革命后在近200年的社会化大生产影响下，总结出了一些极为有效的管理方法，而我国企业目前所使用的绩效考核方法绝大多数是从外资企业或外国引进的教科书中直接移植过来的，在应用过程中明显地出现了诸多不适的问题。这不禁引起我们的思考：问题出在何处？其实，本土企业之所以在引进各种绩效考核方法时出现了诸多问题，关键就在于我们缺乏对绩效考核背后所蕴含的价值观这一根本性问题的思考。价值观的不同，决定了企业采用的绩效考核方式的不同！
从分析层次的维度可以将人力资源管理研究划分为宏观研究和微观研究（吴红梅，2004），本文仅讨论微观层次的绩效考核，即员工（个体）层次上的绩效考核，而不涉及组织及团队的绩效考核。员工绩效考核所蕴含的价值观基本上可以分为两类：以满足组织需求为出发点和以员工潜能的开发为出发点。
2.以满足组织需求为出发点的员工绩效考核
这种绩效考核所蕴含的价值观是，组织需求（包括原则、方法、标准等）都是预先设定的，各种资源包括人、财、物等都围绕着组织的需求而展开配置。员工的绩效考核，主要考查员工的表现及员工表现所导致的其它效应与组织需求之间的差距。如Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。以满足组织需求出发，员工绩效考核方法大体上可分为三类：人格特质类、行为类和结果类（雷蒙德·A·诺伊，2001）。
2.1 人格特质类考核方法。
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如亲和力、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在人格特质方面表现较好，就认为员工的绩效水平较高。人格特征类考核方法中最常用的是图尺度评价法（graphic rating scales，GRS）及其各種变体。
2.2 行为类考核方法。
行为类考核方法主要是考察员工在工作中的行为表现，并将员工所表现出的行为与组织希望员工所表现的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法（critical incident approach，CIA）、行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scales，BARS）、行为观察评价法（behavioral observation scales，BOS）等。
2.3 结果类考核方法。
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法（蒋跃进和梁樑，2004）。
不难看出，以满足组织需求的绩效考核的价值观，是以组织提前设定的目标作为基准，用以检验员工的特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，努力找出其中的差距并将缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的出发点。但是，要作比较，就必须对参照点（组织需求）和运动点（员工特质、行为及结果）有清晰的界定，否则，这种比较将无法进行。参照点的确定不仅需要依靠公司完善的制度、规范与业务流程，还需要公司的文化加以辅助，以消除制度的盲区，使员工自觉规范自己的行为。
基于满足组织需求的绩效考核符合“企业利润最大化”的基本假设，符合股东的根本利益，但这种方法不考虑员工的感受、需求与潜力，从本质上是将员工当成企业这部大机器中的一个零件来看待，是属于人性假设中的X理论，不利于员工积极性的发挥。因此，对于那些需要创新性、创意性较强的岗位，如研发、广告等，基于满足组织需求的绩效考核难以达到效果。
3.以员工潜能的发挥为出发点的员工绩效考核
迈克尔·C·杰克逊（2005）对以员工潜能的发挥为出发点的员工绩效考核方法进行了研究。在正式定义绩效之前，他首先对实力、能力与潜力进行了界定：①实力是指人们在现有约束条件下，利用现有资源现在所能设法做到的事情；②能力是人们利用现有资源及在现有约束条件下，如果真正努力工作，现在所能达到的事情；③潜力是人们通过开发资源并消除限制，即使在给定的可行范围内运作，仍可以做到的事情。
在定义了实力、能力和潜力的基础上，杰克逊给出了三个指标：①生产率：实力与能力的比值；②潜在率：能力与潜力的比值；③绩效：实力与潜力的比值，同时还是潜在率和生产率的产物。如图1所示。
由此可见，基于员工潜能发挥为出发点的员工绩效考核，关注的是员工在现有条件约束下潜能发挥的程度，这尤其适用于那些非程序化决策较多及需要创意的岗位。以广告创意人员的工作为例，一般不能规定他们必须在哪一天完成多少个有价值广告创意，在某些时段，他们可能很长时间也没有产出，在某一天突发灵感，可能一天内就出现几个绝妙的创意。以员工潜能的发挥为出发点的员工绩效考核的本质，就是激发员工的潜能，使员工的潜能能够得到充分的发挥，从而为企业创造更大的价值。
有研究指出，现在一般人只有3%的潜能被开发出来。如果能开发出4%，就是天才，而即使如爱因斯坦这样的超级天才，也只不过开发了5%的潜能，可见人的潜能是无穷的。如果用冰山来比喻人的潜能，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%，就是展现出来的各种能力。（周生伟，2004）一个企业如果善于对员工的潜能进行挖掘和发挥，那么将会有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力。企业应如何充分挖掘和发挥员工的潜能呢？
张文贤与陶云武（2006）参照乔哈里窗（Johari Window）设计了潜能视窗，根据一个人对自己的潜能的是否知道（意识到）以及是否拥有两个维度进行了区分，并指出了四个象限内的每种潜能的开发方法，如图2所示。
潜能1，个人已经拥有能力而且自己也知道拥有这种能力，但并未发挥出来，因此还只能算
是潜能。对于这类潜能，主要的开发措施是工作实践，即组织为员工创造条件使其参加到实践中，从而将自己的潜能发挥出来。
潜能2，个人知道自己已经拥有与缺乏的能力。对于这种潜能，组织主要的应对措施是激励员工进行学习，使员工掌握不曾拥有的能力，使潜能2转变成潜能1，然后通过实践激发出来。
潜能3，个人已经拥有某种能力，但自己尚未意识到。要激发员工的这种潜能，组织有两种办法可供选择：一是为员工创造实践的条件，使员工通过实践在未意识到自己拥有这种能力的情况下激发出来；二是通过潜意识开发，增强员工的敏感性，降低意识域水平，使这类潜能转变为潜能1，然后通过实践激发出来。
潜能4，个人自己也不知道自己缺乏的能力。由图2可知，有三种途径开发员工的潜能：一是通过潜意识开发、学习、实践激发出来；二是通过学习、实践，在自己未意识到的情况下激发出来；三是通过学习、潜意识开发、实践表现出来。
因此，韩丽娜（2005）在借鉴前人研究成果的基础上，从管理角度上给出了员工潜能开发的六种机制，即：岗位匹配机制，二八法则机制，动态管理机制，结构功能机制，时效激励机制，互相增补机制。通过这六种机制的灵活应用，结合乔哈里窗口内的潜能转移路径，可以很好地发挥出员工的潜能。
IBM公司给每个员工尝试的机会。IBM中国公司人力总监李清平说，“IBM每年进来许多年轻人，刚来的年轻人一般会有一段彷徨期，这是非常正常的情况，年轻人了解自己要干什么，喜欢干什么，需要几年时间，可能在许多想法上会变。几年下来，应该对自己作一个评估，要达到自己的目标，你的优点在什么地方，不足在什么地方，应该很清楚明了，然后将自己的想法告诉你的直属经理，直属经理会给你一个建议，也会给你一个安排。”IBM公司提倡机会均等（Equal opportunity），称自己为“机会平等雇主”，它为所有员工提供四大机会，分别是：给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会，给合格的残疾人提供聘用机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。每一个IBM雇员会有两条发展道路，一条是专业发展道路，另一条是管理道路。IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，辅之以多种教育，选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人，在商业上的管理技能不断加强，最后可能成为一个优秀的职业经理人。（胡慧平，2002）
由此可见，IBM公司通过让新员工在几年时间里完成自己的未来目标定位，找到最适合自己的位置，然后辅之以相关的指导与安排，帮助处于乔哈里窗内各个部分的员工找到发挥出自己潜能的方式。这种通过员工个人努力与公司提供帮助与必要条件的方法，使得所有的员工的潜能都能得到充分的发挥，是一条值得借鉴的道路。
从人性假设的角度看，以员工潜能发挥为出发点的员工绩效考核目的在于充分挖掘与发挥员工的潜能，而不是仅考虑公司的目标需求，因此是充满人性的一种方式，属于Y理论的范畴。
4.“基于满足组织需求的绩效考核”与“基于员工潜能发挥的绩效考核”的结合
基于满足组织需求的员工绩效考核方法与基于员工潜能发挥的绩效考核方法因它们所蕴含的价值观的不同，所以在传统上这两类方法是分离的。但就是这种分离使得每种方法都有不足之处，前者因将注意力集中在组织层面上而忽视了员工层面，后者虽然充分考虑了员工潜能的发挥却对组织的目标重视不够，因而应当将二者结合起来，充分发挥每一种方式的长处，克服各自自身的不足。综合考虑组织目标、员工实力、员工潜能，三者之间存在着三种可能的关系，
如图3所示。
4.1 组织目标≤员工实力≤员工潜能，即：员工实力高于组织设定的目标，但低于员工自身的潜能，如图3中的（a）所示。
这说明组织目标设定的太低，员工不费太多的精力就能够完全达到组织的目标。从静态看，这种关系不需要激发员工的潜能，因此，组织的管理水平还存在相当大的空间可以挖掘提高。此时，要解决的问题是重新设定组织目标，使组织目标高于员工的实力，并根据乔哈里窗所提供的思路，激发出员工的潜能，使得员工在更加努力工作的情况下达到组織目标。
4.2 员工实力≤组织目标≤员工潜能，即：员工实力低于组织设定的目标，但组织目标也小于员工潜能，如图3中的（b）所示。
这是一种比较理想的关系。我们必须认识到，无论采用何种方法，员工的潜能都不可能百分之百的被发掘出来，因此，组织目标的设定必须有一定的弹性，使得既有利于提高员工的工作动力，让员工感觉到这是一个通过努力就可能达到的目标，又使得员工认识到，自己还有能力达到更高的目标（潜能）。
4.3 员工实力≤员工潜能≤组织目标，即：员工实力低于员工潜能，员工潜能也低于组织目标，如图3中的（c）所示。
在这种关系中，存在的问题是组织目标设定的过高，已经超出了员工的潜能。组织可以采取两条途径解决这个问题，一种是通过培训的方式提高员工的潜能，从而使员工能够达到组织的目标，另一种是在员工的潜能已不能再提高的情况下，应降低组织的目标，否则，在员工无论如何努力都无法达到组织目标的情况下，将使员工失去努力工作的动力。
5.结束语
任何企业在设计员工的绩效考核方法时，首先要考虑的就是所要采用的方法所蕴含的价值观，对这个问题的不同回答将直接导致绩效考核内容与方法的根本不同。而相当一部分本土企业之所以在绩效管理中未取得理想的效果，与他们只重视方法的设计而忽视了对价值观这一根本性问题的思考有很大关系，实质上这是一种本末倒置的方法。另外，对于大型企业，由于分工较细、岗位较多，因此，大型公司不宜采取一刀切的方法，对所有岗位采取完全一样的考核方法，而应当区别对待。通过对岗位进行认真分析，选择适合于特定岗位的绩效管理方式，并综合考虑两种管理方式的长处与不足，从而最大限度地发挥绩效考核的价值，真正使员工绩效管理成为企业获得竞争优势的工具。
参考文献
［1］ 劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理［M］.北京：机械工业出版社，1999
［2］ 雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2001
［3］ 吴红梅.国外人力资源管理研究回顾与展望［J］.外国经济与管理，2004，（2）
［4］ 蒋跃进、梁樑.团队绩效管理研究述评［J］.经济管理，2004，（13）
［5］ 迈克尔·C·杰克逊.系统思考 ［M］.北京：中国人民大学出版社，2005
［6］ 周生伟.如何挖掘和发挥员工的潜能［J］.销售与市场·中国商贸，2004，（9）
［7］ 张文贤、陶云武.员工潜能开发的三维模型［J］.经济管理，2006，（17）
［8］ 韩丽娜.开发人的潜能［J］.中国人力资源开发，2005，（3）
［9］ 胡慧平.全面开发员工潜能——IBM公司的用人之道［N］.国际金融报，2002-4-8
关键词：员工绩效考核 绩效价值观 组织需求 员工潜能 乔哈里窗
Study on employee performance appraisal based on the different values
Wang Bingcheng
Abstract:More and more enterprises pay more attention to the employee performance appraisal,and they have designed a variety of appraisal methods.But as a whole these methods are basically imitating foreign practices,and the result is not satisfactory.In essence,the fundamental reason is the different values behind the performance.This paper first summarize the different values of two types of performance methods—— “to meet organizational needs as the starting point” and “staff potential development as the starting point”.Based on that,this paper discusses the different methods and development strategy of employee performance appraisal.
Keywords:Employee performance appraisal Performance value Organizational needs Employee potential Johari Window
【中图分类号】F276【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)09-0033-03
1.引言
员工绩效考核关系到每一个企业的效率与工作质量（劳伦斯·S·克雷曼，1997），这是企业界的共识，因而引起了越来越多的企业的重视。无论是理论工作者还是企业中的人力资源管理人员，都在寻找一种合适的方法，使员工绩效考核能够成为企业获得竞争优势的工具。
绩效管理起源于西方国家的企业管理。西方企业自工业革命后在近200年的社会化大生产影响下，总结出了一些极为有效的管理方法，而我国企业目前所使用的绩效考核方法绝大多数是从外资企业或外国引进的教科书中直接移植过来的，在应用过程中明显地出现了诸多不适的问题。这不禁引起我们的思考：问题出在何处？其实，本土企业之所以在引进各种绩效考核方法时出现了诸多问题，关键就在于我们缺乏对绩效考核背后所蕴含的价值观这一根本性问题的思考。价值观的不同，决定了企业采用的绩效考核方式的不同！
从分析层次的维度可以将人力资源管理研究划分为宏观研究和微观研究（吴红梅，2004），本文仅讨论微观层次的绩效考核，即员工（个体）层次上的绩效考核，而不涉及组织及团队的绩效考核。员工绩效考核所蕴含的价值观基本上可以分为两类：以满足组织需求为出发点和以员工潜能的开发为出发点。
2.以满足组织需求为出发点的员工绩效考核
这种绩效考核所蕴含的价值观是，组织需求（包括原则、方法、标准等）都是预先设定的，各种资源包括人、财、物等都围绕着组织的需求而展开配置。员工的绩效考核，主要考查员工的表现及员工表现所导致的其它效应与组织需求之间的差距。如Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。以满足组织需求出发，员工绩效考核方法大体上可分为三类：人格特质类、行为类和结果类（雷蒙德·A·诺伊，2001）。
2.1 人格特质类考核方法。
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如亲和力、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在人格特质方面表现较好，就认为员工的绩效水平较高。人格特征类考核方法中最常用的是图尺度评价法（graphic rating scales，GRS）及其各種变体。
2.2 行为类考核方法。
行为类考核方法主要是考察员工在工作中的行为表现，并将员工所表现出的行为与组织希望员工所表现的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法（critical incident approach，CIA）、行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scales，BARS）、行为观察评价法（behavioral observation scales，BOS）等。
2.3 结果类考核方法。
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法（蒋跃进和梁樑，2004）。
不难看出，以满足组织需求的绩效考核的价值观，是以组织提前设定的目标作为基准，用以检验员工的特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，努力找出其中的差距并将缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的出发点。但是，要作比较，就必须对参照点（组织需求）和运动点（员工特质、行为及结果）有清晰的界定，否则，这种比较将无法进行。参照点的确定不仅需要依靠公司完善的制度、规范与业务流程，还需要公司的文化加以辅助，以消除制度的盲区，使员工自觉规范自己的行为。
基于满足组织需求的绩效考核符合“企业利润最大化”的基本假设，符合股东的根本利益，但这种方法不考虑员工的感受、需求与潜力，从本质上是将员工当成企业这部大机器中的一个零件来看待，是属于人性假设中的X理论，不利于员工积极性的发挥。因此，对于那些需要创新性、创意性较强的岗位，如研发、广告等，基于满足组织需求的绩效考核难以达到效果。
3.以员工潜能的发挥为出发点的员工绩效考核
迈克尔·C·杰克逊（2005）对以员工潜能的发挥为出发点的员工绩效考核方法进行了研究。在正式定义绩效之前，他首先对实力、能力与潜力进行了界定：①实力是指人们在现有约束条件下，利用现有资源现在所能设法做到的事情；②能力是人们利用现有资源及在现有约束条件下，如果真正努力工作，现在所能达到的事情；③潜力是人们通过开发资源并消除限制，即使在给定的可行范围内运作，仍可以做到的事情。
在定义了实力、能力和潜力的基础上，杰克逊给出了三个指标：①生产率：实力与能力的比值；②潜在率：能力与潜力的比值；③绩效：实力与潜力的比值，同时还是潜在率和生产率的产物。如图1所示。
由此可见，基于员工潜能发挥为出发点的员工绩效考核，关注的是员工在现有条件约束下潜能发挥的程度，这尤其适用于那些非程序化决策较多及需要创意的岗位。以广告创意人员的工作为例，一般不能规定他们必须在哪一天完成多少个有价值广告创意，在某些时段，他们可能很长时间也没有产出，在某一天突发灵感，可能一天内就出现几个绝妙的创意。以员工潜能的发挥为出发点的员工绩效考核的本质，就是激发员工的潜能，使员工的潜能能够得到充分的发挥，从而为企业创造更大的价值。
有研究指出，现在一般人只有3%的潜能被开发出来。如果能开发出4%，就是天才，而即使如爱因斯坦这样的超级天才，也只不过开发了5%的潜能，可见人的潜能是无穷的。如果用冰山来比喻人的潜能，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%，就是展现出来的各种能力。（周生伟，2004）一个企业如果善于对员工的潜能进行挖掘和发挥，那么将会有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力。企业应如何充分挖掘和发挥员工的潜能呢？
张文贤与陶云武（2006）参照乔哈里窗（Johari Window）设计了潜能视窗，根据一个人对自己的潜能的是否知道（意识到）以及是否拥有两个维度进行了区分，并指出了四个象限内的每种潜能的开发方法，如图2所示。
潜能1，个人已经拥有能力而且自己也知道拥有这种能力，但并未发挥出来，因此还只能算
是潜能。对于这类潜能，主要的开发措施是工作实践，即组织为员工创造条件使其参加到实践中，从而将自己的潜能发挥出来。
潜能2，个人知道自己已经拥有与缺乏的能力。对于这种潜能，组织主要的应对措施是激励员工进行学习，使员工掌握不曾拥有的能力，使潜能2转变成潜能1，然后通过实践激发出来。
潜能3，个人已经拥有某种能力，但自己尚未意识到。要激发员工的这种潜能，组织有两种办法可供选择：一是为员工创造实践的条件，使员工通过实践在未意识到自己拥有这种能力的情况下激发出来；二是通过潜意识开发，增强员工的敏感性，降低意识域水平，使这类潜能转变为潜能1，然后通过实践激发出来。
潜能4，个人自己也不知道自己缺乏的能力。由图2可知，有三种途径开发员工的潜能：一是通过潜意识开发、学习、实践激发出来；二是通过学习、实践，在自己未意识到的情况下激发出来；三是通过学习、潜意识开发、实践表现出来。
因此，韩丽娜（2005）在借鉴前人研究成果的基础上，从管理角度上给出了员工潜能开发的六种机制，即：岗位匹配机制，二八法则机制，动态管理机制，结构功能机制，时效激励机制，互相增补机制。通过这六种机制的灵活应用，结合乔哈里窗口内的潜能转移路径，可以很好地发挥出员工的潜能。
IBM公司给每个员工尝试的机会。IBM中国公司人力总监李清平说，“IBM每年进来许多年轻人，刚来的年轻人一般会有一段彷徨期，这是非常正常的情况，年轻人了解自己要干什么，喜欢干什么，需要几年时间，可能在许多想法上会变。几年下来，应该对自己作一个评估，要达到自己的目标，你的优点在什么地方，不足在什么地方，应该很清楚明了，然后将自己的想法告诉你的直属经理，直属经理会给你一个建议，也会给你一个安排。”IBM公司提倡机会均等（Equal opportunity），称自己为“机会平等雇主”，它为所有员工提供四大机会，分别是：给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会，给合格的残疾人提供聘用机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。每一个IBM雇员会有两条发展道路，一条是专业发展道路，另一条是管理道路。IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，辅之以多种教育，选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人，在商业上的管理技能不断加强，最后可能成为一个优秀的职业经理人。（胡慧平，2002）
由此可见，IBM公司通过让新员工在几年时间里完成自己的未来目标定位，找到最适合自己的位置，然后辅之以相关的指导与安排，帮助处于乔哈里窗内各个部分的员工找到发挥出自己潜能的方式。这种通过员工个人努力与公司提供帮助与必要条件的方法，使得所有的员工的潜能都能得到充分的发挥，是一条值得借鉴的道路。
从人性假设的角度看，以员工潜能发挥为出发点的员工绩效考核目的在于充分挖掘与发挥员工的潜能，而不是仅考虑公司的目标需求，因此是充满人性的一种方式，属于Y理论的范畴。
4.“基于满足组织需求的绩效考核”与“基于员工潜能发挥的绩效考核”的结合
基于满足组织需求的员工绩效考核方法与基于员工潜能发挥的绩效考核方法因它们所蕴含的价值观的不同，所以在传统上这两类方法是分离的。但就是这种分离使得每种方法都有不足之处，前者因将注意力集中在组织层面上而忽视了员工层面，后者虽然充分考虑了员工潜能的发挥却对组织的目标重视不够，因而应当将二者结合起来，充分发挥每一种方式的长处，克服各自自身的不足。综合考虑组织目标、员工实力、员工潜能，三者之间存在着三种可能的关系，
如图3所示。
4.1 组织目标≤员工实力≤员工潜能，即：员工实力高于组织设定的目标，但低于员工自身的潜能，如图3中的（a）所示。
这说明组织目标设定的太低，员工不费太多的精力就能够完全达到组织的目标。从静态看，这种关系不需要激发员工的潜能，因此，组织的管理水平还存在相当大的空间可以挖掘提高。此时，要解决的问题是重新设定组织目标，使组织目标高于员工的实力，并根据乔哈里窗所提供的思路，激发出员工的潜能，使得员工在更加努力工作的情况下达到组織目标。
4.2 员工实力≤组织目标≤员工潜能，即：员工实力低于组织设定的目标，但组织目标也小于员工潜能，如图3中的（b）所示。
这是一种比较理想的关系。我们必须认识到，无论采用何种方法，员工的潜能都不可能百分之百的被发掘出来，因此，组织目标的设定必须有一定的弹性，使得既有利于提高员工的工作动力，让员工感觉到这是一个通过努力就可能达到的目标，又使得员工认识到，自己还有能力达到更高的目标（潜能）。
4.3 员工实力≤员工潜能≤组织目标，即：员工实力低于员工潜能，员工潜能也低于组织目标，如图3中的（c）所示。
在这种关系中，存在的问题是组织目标设定的过高，已经超出了员工的潜能。组织可以采取两条途径解决这个问题，一种是通过培训的方式提高员工的潜能，从而使员工能够达到组织的目标，另一种是在员工的潜能已不能再提高的情况下，应降低组织的目标，否则，在员工无论如何努力都无法达到组织目标的情况下，将使员工失去努力工作的动力。
5.结束语
任何企业在设计员工的绩效考核方法时，首先要考虑的就是所要采用的方法所蕴含的价值观，对这个问题的不同回答将直接导致绩效考核内容与方法的根本不同。而相当一部分本土企业之所以在绩效管理中未取得理想的效果，与他们只重视方法的设计而忽视了对价值观这一根本性问题的思考有很大关系，实质上这是一种本末倒置的方法。另外，对于大型企业，由于分工较细、岗位较多，因此，大型公司不宜采取一刀切的方法，对所有岗位采取完全一样的考核方法，而应当区别对待。通过对岗位进行认真分析，选择适合于特定岗位的绩效管理方式，并综合考虑两种管理方式的长处与不足，从而最大限度地发挥绩效考核的价值，真正使员工绩效管理成为企业获得竞争优势的工具。
参考文献
［1］ 劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理［M］.北京：机械工业出版社，1999
［2］ 雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2001
［3］ 吴红梅.国外人力资源管理研究回顾与展望［J］.外国经济与管理，2004，（2）
［4］ 蒋跃进、梁樑.团队绩效管理研究述评［J］.经济管理，2004，（13）
［5］ 迈克尔·C·杰克逊.系统思考 ［M］.北京：中国人民大学出版社，2005
［6］ 周生伟.如何挖掘和发挥员工的潜能［J］.销售与市场·中国商贸，2004，（9）
［7］ 张文贤、陶云武.员工潜能开发的三维模型［J］.经济管理，2006，（17）
［8］ 韩丽娜.开发人的潜能［J］.中国人力资源开发，2005，（3）
［9］ 胡慧平.全面开发员工潜能——IBM公司的用人之道［N］.国际金融报，2002-4-8