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摘要：当前房地产行业整体处于低潮期，利润被急剧压缩。在此情况下，房地产企业必须引进先进的管理模式和理念，而全面预算管理正符合房地产企业当前需求，它可以综合管理和生产经营的需要，通过对企业预期的收入与支出进行战略规划，提升房地产企业的生存空间。本文主要就房地产行业在应用全面预算的过程存在的主要问题进行论述，并提出笔者具体建议，以供参考。
关键词：房地产行业；全面预算；问题及建议
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-01
一、房地产行业全面预算定义分析
全面预算是新时代经济发展对房地产企业提出的管理要求，其操作的主线是依据企业内各部门的生产活动、经营活动的未来需要，将企业内的人力、财力和物力资源进行战略性的规划分配，并在一个预算期结束后，将各部门实际情况与预算额度相对比形成决算，以达到控制各部门成本、考核各部门业绩的效果，并最终实现企业利润最大化的目标。
二、房地产行业全面预算管理内容
房地产行业的全面预算由建设性预算、业务预算和财务预算三个大方面组成，其中建设性预算主要就房地产企业在生产经营活动中具体项目的投入、固定资产购入和处置等投资业务进行长期的规划，稳定房地产企业的生产活动支出；业务预算涉及的是房地产企业前期为取得土地使用权所需的拆迁、补偿费用与建设过程中基础设施使用费用、中期的材料与人工等直接费用（建筑工程外包的企业，该预算较少）和跨越前中后期的销售活动产生的费用；财务预算是一种综合性的预算方式，基于企业现金流量，对建设性预算和业务预算进行统筹，并通过预计资产负债表、现金流量表等报表进行综合预算。
三、房地产行业全面预算管理中的主要问题
（一）全面预算的编制流程缺乏全局观
全面预算要求房地产企业将预算与企业战略目标相结合，编制预算报告和计划要服务于企业的预期目标，以实现战略目标为出发点进行各项资源的合理分配与管理，但现实中较多房地产企业的预算是各项目部或生产小组制定自身的需求预算，然后自下而上进行汇算，最终预算部门将所有基层预算进行统计汇算，形成企业的预算计划，这样的预算计划虽然充分满足了各部门需求，但对于企业的成本控制和后期的绩效考核的价值极低，使得全面预算计划成为各基层部门预算计划的简单结合体，缺乏大局观，难以达到房地产企业全面预算管理的预期效果。
（二）预算方案与市场实际相偏离
在真实的预算操作程序中，房地产企业大多选择将往期的预算计划进行小修小补，结合一下各基层部门的预算计划，便形成了一份关乎企业几年甚至十几年的生产经营预算计划。这样的计划缺乏对工程物资市场信息的采集和预期内物资价格走向的判断，也缺乏对未来行业变化的合理推测，反以历史的价值眼光判断未来的市场发展，极其不明智。一项没有调研，脱离实际的预算计划，会使房地产企业成本得不到合理的控制，将企业运营的资金链条拉得非常紧，一旦资金链断裂，企业将难以为继，丧失生存空间。
（三）全面预算考核机制不完善
部分房地产企业只认识到了预算计划的制定对企业财务管理的重要作用，却忽视了预算的执行监控，缺乏相应的考核监管机制。没有健全的考核机制，各部门就没有预算意识，上层管理部门制定的预算规划也就难以贯彻，造成下属各基层部门无计划地支出，全面预算的计划书也就成为一纸空文。
四、对房地产行业全面预算管理工作的相关建议
（一）全面预算应树立全局观念
房地产企业的支出和收入主要发生在基层部门的前期开发、中期建设和贯穿始终的销售工作中，而预算部门根据企业的战略目标进行调整，因为脱离了基层的具体环境，所以对预算的调整很可能不能满足基層部门的发展需求。改善这种情况的最根本办法就是自基层入手，将全面预算管理观念传达到每一个部门，使全企业一起参与到预算工作中去，这样一来，自下而上的汇总预算都是基于企业全局战略制定的，综合到一起制定的预算计划即使有微小的调整也不会对基层部门产生巨大的影响。只有每一个部门都为企业全局目标努力，制定的预算才能服务于企业的发展。
（二）从客观实际出发进行预算编制
预算工作是对企业未来发展进行规划，虽然有较大的主观性，但通过对客观实际的研究是可以对未来的相关事项进行合理预测的。以钢铁为例，作为建设的主要材料之一，其价格变动对房地产企业的影响十分重大。在当前环境下，钢铁行业低迷，且价格在未来几年中不会有较大的提升，那么房地产企业就应该缩减该部分预算，而不能盲目借鉴前几年的预算计划。几年前的预算计划时期正处于钢铁行业最繁荣的时期，二者价差较大，且房地产行业对钢铁的需求量巨大，细小的差价也能产生巨大的差额，盲目地将一笔如此巨大的金额进行不合理的预算支配，将严重影响房地产企业整体投入回报率，阻碍企业的发展。
（三）建立健全全面预算工作考核奖惩机制
全面预算不仅仅指预算规划的制定，更为重要的是对预算规划的执行。预算计划应作为各部门生产经营活动的一项准则，在企业的预算期内，将各项支出收入的发生情况与预算指标相配比，将决策考核改为过程中考核，细化各项预算指标，根据实际发生情况与指标差异对部门绩效进行考核，制定预算工作考核制度，在公平、公正的环境中，对预算计划执行度高的部门和个人进行奖励，反之则严惩。在个人和部门直接利益的诱导下，各部门才会更加关注预算工作的指标。只有这样，预算工作才能顺利在全企业开展，并得到企业全体员工的重视，实现房地产企业全面预算管理的目标。
五、结语
房地产行业目前正处于低潮期，企业应该结合自身的战略目标和生产经营需要，依据市场的走势，制定符合自身发展的全面预算规划。找准企业的定位，通过合理的全面预算规划，提升企业竞争力，增强企业实力。
参考文献：
[1]赵金芝.房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].企业改革与管理，2015，（15）
[2]廉霞.全面预算管理在房地产企业中的应用[J].现代商贸工业，2016，（04）
关键词：房地产行业；全面预算；问题及建议
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-01
一、房地产行业全面预算定义分析
全面预算是新时代经济发展对房地产企业提出的管理要求，其操作的主线是依据企业内各部门的生产活动、经营活动的未来需要，将企业内的人力、财力和物力资源进行战略性的规划分配，并在一个预算期结束后，将各部门实际情况与预算额度相对比形成决算，以达到控制各部门成本、考核各部门业绩的效果，并最终实现企业利润最大化的目标。
二、房地产行业全面预算管理内容
房地产行业的全面预算由建设性预算、业务预算和财务预算三个大方面组成，其中建设性预算主要就房地产企业在生产经营活动中具体项目的投入、固定资产购入和处置等投资业务进行长期的规划，稳定房地产企业的生产活动支出；业务预算涉及的是房地产企业前期为取得土地使用权所需的拆迁、补偿费用与建设过程中基础设施使用费用、中期的材料与人工等直接费用（建筑工程外包的企业，该预算较少）和跨越前中后期的销售活动产生的费用；财务预算是一种综合性的预算方式，基于企业现金流量，对建设性预算和业务预算进行统筹，并通过预计资产负债表、现金流量表等报表进行综合预算。
三、房地产行业全面预算管理中的主要问题
（一）全面预算的编制流程缺乏全局观
全面预算要求房地产企业将预算与企业战略目标相结合，编制预算报告和计划要服务于企业的预期目标，以实现战略目标为出发点进行各项资源的合理分配与管理，但现实中较多房地产企业的预算是各项目部或生产小组制定自身的需求预算，然后自下而上进行汇算，最终预算部门将所有基层预算进行统计汇算，形成企业的预算计划，这样的预算计划虽然充分满足了各部门需求，但对于企业的成本控制和后期的绩效考核的价值极低，使得全面预算计划成为各基层部门预算计划的简单结合体，缺乏大局观，难以达到房地产企业全面预算管理的预期效果。
（二）预算方案与市场实际相偏离
在真实的预算操作程序中，房地产企业大多选择将往期的预算计划进行小修小补，结合一下各基层部门的预算计划，便形成了一份关乎企业几年甚至十几年的生产经营预算计划。这样的计划缺乏对工程物资市场信息的采集和预期内物资价格走向的判断，也缺乏对未来行业变化的合理推测，反以历史的价值眼光判断未来的市场发展，极其不明智。一项没有调研，脱离实际的预算计划，会使房地产企业成本得不到合理的控制，将企业运营的资金链条拉得非常紧，一旦资金链断裂，企业将难以为继，丧失生存空间。
（三）全面预算考核机制不完善
部分房地产企业只认识到了预算计划的制定对企业财务管理的重要作用，却忽视了预算的执行监控，缺乏相应的考核监管机制。没有健全的考核机制，各部门就没有预算意识，上层管理部门制定的预算规划也就难以贯彻，造成下属各基层部门无计划地支出，全面预算的计划书也就成为一纸空文。
四、对房地产行业全面预算管理工作的相关建议
（一）全面预算应树立全局观念
房地产企业的支出和收入主要发生在基层部门的前期开发、中期建设和贯穿始终的销售工作中，而预算部门根据企业的战略目标进行调整，因为脱离了基层的具体环境，所以对预算的调整很可能不能满足基層部门的发展需求。改善这种情况的最根本办法就是自基层入手，将全面预算管理观念传达到每一个部门，使全企业一起参与到预算工作中去，这样一来，自下而上的汇总预算都是基于企业全局战略制定的，综合到一起制定的预算计划即使有微小的调整也不会对基层部门产生巨大的影响。只有每一个部门都为企业全局目标努力，制定的预算才能服务于企业的发展。
（二）从客观实际出发进行预算编制
预算工作是对企业未来发展进行规划，虽然有较大的主观性，但通过对客观实际的研究是可以对未来的相关事项进行合理预测的。以钢铁为例，作为建设的主要材料之一，其价格变动对房地产企业的影响十分重大。在当前环境下，钢铁行业低迷，且价格在未来几年中不会有较大的提升，那么房地产企业就应该缩减该部分预算，而不能盲目借鉴前几年的预算计划。几年前的预算计划时期正处于钢铁行业最繁荣的时期，二者价差较大，且房地产行业对钢铁的需求量巨大，细小的差价也能产生巨大的差额，盲目地将一笔如此巨大的金额进行不合理的预算支配，将严重影响房地产企业整体投入回报率，阻碍企业的发展。
（三）建立健全全面预算工作考核奖惩机制
全面预算不仅仅指预算规划的制定，更为重要的是对预算规划的执行。预算计划应作为各部门生产经营活动的一项准则，在企业的预算期内，将各项支出收入的发生情况与预算指标相配比，将决策考核改为过程中考核，细化各项预算指标，根据实际发生情况与指标差异对部门绩效进行考核，制定预算工作考核制度，在公平、公正的环境中，对预算计划执行度高的部门和个人进行奖励，反之则严惩。在个人和部门直接利益的诱导下，各部门才会更加关注预算工作的指标。只有这样，预算工作才能顺利在全企业开展，并得到企业全体员工的重视，实现房地产企业全面预算管理的目标。
五、结语
房地产行业目前正处于低潮期，企业应该结合自身的战略目标和生产经营需要，依据市场的走势，制定符合自身发展的全面预算规划。找准企业的定位，通过合理的全面预算规划，提升企业竞争力，增强企业实力。
参考文献：
[1]赵金芝.房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].企业改革与管理，2015，（15）
[2]廉霞.全面预算管理在房地产企业中的应用[J].现代商贸工业，2016，（04）