论文部分内容阅读
问题导向
凝聚深化改革的共识
辽沈工业集团是始建于20世纪30年代的老兵工企业，历经几代人的努力，已发展成为兵器弹药行业的重点科研生产基地和国家重点保军单位。近两年来，辽沈集团作为全集团第一批实施结构调整与重组的企业，按照党组确定的核心使命和发展定位，加快军品结构的转型升级，努力构建适于民品发展的混合所有制新架构。但是总体看，由于历史遗留与现实发展中的结构性矛盾交织，企业在发展进程中遇到了瓶颈制约。
深化改革，第一位就是要改思想、改观念。思想不解放，就难以跳出“辽沈”看“辽沈”，难以看清束缚发展的症结所在并难以找准突破的方向和路径。辽沈集团及同行业其他单位发展所面临的问题和实际困难引起了兵器集团公司党组的高度重视。2012年，集团公司领导带领调研组两次赴辽沈集团，帮助企业量身定制了新的改革发展路线图。公司领导班子成员针对产品结构、人员总量结构和经济运行质量等方面的突出问题，着重在解放思想上找差距，在现有体制、机制、制度、做法上找差距，增强了问题意识。我们一致感到，一个时期以来，我们在改革攻坚的路途上曾有“风雨过后见彩虹”的成功，也有观望等待、却步不前的失利，如何以变图强、以变制胜、以问题倒逼改革，是目前辽沈集团要认真做的必答题。
不把改革当目标，只为问题寻出路。现在来看，我们的头脑在新一轮思想解放的浪潮中得到洗礼和转变，危机意识、市场意识、竞争意识有了进一步增强。我们比任何时候都更加坚信，唯有改革才能永葆军工企业的活力。
分兵突围
冲破体制机制的藩篱
党的十八届三中全会指出，经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用并更好地发挥政府作用。新一轮改革是一场从根本上进行的改革，作为国企或军工企业改革的总目标也应上升到推进治理结构规范化和治理能力现代化的高度，改革难度越大，越要讲究改革方法的科学，越要改变过去仅限于单项领域、局部环节“碎片”式改革设计，要以系统性改革有效击中痼疾。
回首企业改革之路，在党的十八大、十八届三中全会指引下，全公司启动实施了“系统策划、整体推进、分兵突围、逐步深化”的改革方案，并将改革的靶向主要定位于体制机制与制度创新的目标。辽沈集团原有管控体系是在复杂的历史背景下形成的，多年来，原有管控体系并未随市场经济发展而产生根本性变化。2013年元旦刚过，我们深化改革的第一刀就从改变现行不合理的组织结构入手，借力“他山之石”，外聘专业管理咨询机构历时半年多开展全面诊断活动，以市场经济的新视角和现代管理的新思维对辽沈集团现有管理职能、流程、岗位、人员等进行了全面梳理。
第一步，打通管控体制障碍，推进组织体系优化与流程再造。以缩短业务链条，提升运营效率为目标，建立混合型、扁平式、柔性化的管理模式，构建起军品业务单元化、民品板块市场化、总部职能集团化的子集团管控架构。同时，结合组织体系调整理顺业务职责，实施流程再造与制度重修，相继制订工作流程159项，汇编成册管理制度238项，以精益研发、精益制造、精益采购、精益物流为重点，深入推进全价值链体系化精益管理战略。
第二步，实行领导人员竞聘上岗，畅通各类人才发展通道。在辽沈集团开展董事会直接选聘公司高级经营管理人员试点基础上，公司开展了全体中层领导人员公开竞争上岗、部分单位专职党务领导干部公推直选；首席专家、科技带头人、科技骨干，首席技师、技能带头人、技能骨干遴选；机关室主任、基层班组长岗位竞聘；民品单位公开招聘选拔经营者等，在建立竞争性选人用人机制上迈出了突破性的一步。
第三步，推进薪酬管理体系改革，实行员工出资入股，引导员工由“要我干”向“我要干”转变。组织开展了1 568个管理、辅助岗位的“三定”和员工竞聘上岗，使管理和辅助岗位较前压缩10%。出台了公司绩效和薪酬管理制度、综合管理检查考核管理制度及科研奖励实施办法，个性化设计了各单位绩效考评和薪酬体系。同时，在部分民品单位进行改制，员工出资入股，以新的身份和角色投身市场经济大潮。
改革“三步走”，着力于体制机制的创新和内生动力的激活，是今后全面深化改革的基础和前提，有些经历或许是社会上已经走过的历程，但对于辽沈集团来说，这些壁垒和坚冰不打破就难以让企业扬起远航的风帆。
创新驱动
履行现代兵工的核心使命
改革无穷尽，发展无止境。只有深入理解改革思想的真谛，遵循实践、认识、再实践、再认识的规律，不断研究新情况，解决新问题，才能在改革中破解难题，在创新中勇往直前。在核心使命的激励下，辽沈集团今后一个时期要始终坚持常规弹药智能化发展方向，积极发展面向三军及各军兵种的智能化弹药，进一步巩固在常规弹药行业的核心地位，打造我国中大口径弹药重要科研生产基地。坚持走军民结合发展道路，进一步提高优势民品产业在区域经济中的影响力和市场中的竞争力。全面推进全价值链体系化精益管理战略落地，加快建立质量效益型的可持续发展模式。美好的战略蓝图如果没有创新引领与务实行动，就会成为“纸上谈兵”。改革创新，路在脚下。
以开放的心态开辟结构调整的新天地。在这个开放的时代，我们注定要有一个创新的思维、超常规的举措。今后，在推动公司军品转型升级过程中，我们要继续加大与科研院所的合作力度，借脑发展，合作共赢。在发展混合所有制经济方面，要采取多种方式实施资产或业务的深度重组和合理配置，以易拉罐、物流贸易、海鲜市场等合作项目为引领，打造一批体制新、机制活、市场竞争优势明显的混合所有制业务板块，探索商业模式创新。
以创新思维抢占技术与市场的制高点。传统弹药的发展主要源于技术上的不断突破。在发展智能化弹药的今天，必须紧跟我军在信息化条件下的任务使命和国际防务市场对现代化弹药的需要，在相关技术制约领域实现突破。因此，我们要以实施国家重点科技专项为抓手，突出智能化产品科技引领与竞争差异化战略，依托项目研制学习消化前沿核心技术，培育科研团队，提升保障能力，力求最终掌握核心设计技术和工程化技术，具备自主研发能力，填补相关研制领域空白。同时，加大民品科技创新投入和研发力度，全力打造核心主导业务板块，积极融入集团产业链和地方经济。
以“止于至善”的精细谋求成本费用最低化和利润最大化。无论是丰田汽车等耳熟能详的世界级企业，还是像台塑这样的台湾卓越企业，获得成功的关键一点，都是精益的核心思想成就了自身超强的生命力，进而演变成了极具特质的企业文化，成为卓越经营的持久动力。世界一流企业无一例外高度重视管理创新尤其是新的管理方法的应用。“魔鬼都藏在细节里”，台塑利用“鱼骨图”等方法在降低生产制造等成本方面取得了显著收效；利用看板工具控制生产现场，实现了“看板一指千人动，看板一令万物流”。借鉴先进的管理思想和方法，今后我们要在三化工作基础上全面推行全价值链体系化精益管理战略，重点学好用好价值流、ECRS、TPM、5S管理、物流优化、单元成本分析等精益改善工具，努力使每个工作流程都成为价值创造的过程，最大限度地减少无效劳动，消除浪费。
等闲识得东风面，万紫千红总是春。机遇只垂青有准备之人。在兵器工业的春天里，我们将借东风高扬改革之帆，奔向胜利彼岸！
（责任编辑：罗志荣）
凝聚深化改革的共识
辽沈工业集团是始建于20世纪30年代的老兵工企业，历经几代人的努力，已发展成为兵器弹药行业的重点科研生产基地和国家重点保军单位。近两年来，辽沈集团作为全集团第一批实施结构调整与重组的企业，按照党组确定的核心使命和发展定位，加快军品结构的转型升级，努力构建适于民品发展的混合所有制新架构。但是总体看，由于历史遗留与现实发展中的结构性矛盾交织，企业在发展进程中遇到了瓶颈制约。
深化改革，第一位就是要改思想、改观念。思想不解放，就难以跳出“辽沈”看“辽沈”，难以看清束缚发展的症结所在并难以找准突破的方向和路径。辽沈集团及同行业其他单位发展所面临的问题和实际困难引起了兵器集团公司党组的高度重视。2012年，集团公司领导带领调研组两次赴辽沈集团，帮助企业量身定制了新的改革发展路线图。公司领导班子成员针对产品结构、人员总量结构和经济运行质量等方面的突出问题，着重在解放思想上找差距，在现有体制、机制、制度、做法上找差距，增强了问题意识。我们一致感到，一个时期以来，我们在改革攻坚的路途上曾有“风雨过后见彩虹”的成功，也有观望等待、却步不前的失利，如何以变图强、以变制胜、以问题倒逼改革，是目前辽沈集团要认真做的必答题。
不把改革当目标，只为问题寻出路。现在来看，我们的头脑在新一轮思想解放的浪潮中得到洗礼和转变，危机意识、市场意识、竞争意识有了进一步增强。我们比任何时候都更加坚信，唯有改革才能永葆军工企业的活力。
分兵突围
冲破体制机制的藩篱
党的十八届三中全会指出，经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用并更好地发挥政府作用。新一轮改革是一场从根本上进行的改革，作为国企或军工企业改革的总目标也应上升到推进治理结构规范化和治理能力现代化的高度，改革难度越大，越要讲究改革方法的科学，越要改变过去仅限于单项领域、局部环节“碎片”式改革设计，要以系统性改革有效击中痼疾。
回首企业改革之路，在党的十八大、十八届三中全会指引下，全公司启动实施了“系统策划、整体推进、分兵突围、逐步深化”的改革方案，并将改革的靶向主要定位于体制机制与制度创新的目标。辽沈集团原有管控体系是在复杂的历史背景下形成的，多年来，原有管控体系并未随市场经济发展而产生根本性变化。2013年元旦刚过，我们深化改革的第一刀就从改变现行不合理的组织结构入手，借力“他山之石”，外聘专业管理咨询机构历时半年多开展全面诊断活动，以市场经济的新视角和现代管理的新思维对辽沈集团现有管理职能、流程、岗位、人员等进行了全面梳理。
第一步，打通管控体制障碍，推进组织体系优化与流程再造。以缩短业务链条，提升运营效率为目标，建立混合型、扁平式、柔性化的管理模式，构建起军品业务单元化、民品板块市场化、总部职能集团化的子集团管控架构。同时，结合组织体系调整理顺业务职责，实施流程再造与制度重修，相继制订工作流程159项，汇编成册管理制度238项，以精益研发、精益制造、精益采购、精益物流为重点，深入推进全价值链体系化精益管理战略。
第二步，实行领导人员竞聘上岗，畅通各类人才发展通道。在辽沈集团开展董事会直接选聘公司高级经营管理人员试点基础上，公司开展了全体中层领导人员公开竞争上岗、部分单位专职党务领导干部公推直选；首席专家、科技带头人、科技骨干，首席技师、技能带头人、技能骨干遴选；机关室主任、基层班组长岗位竞聘；民品单位公开招聘选拔经营者等，在建立竞争性选人用人机制上迈出了突破性的一步。
第三步，推进薪酬管理体系改革，实行员工出资入股，引导员工由“要我干”向“我要干”转变。组织开展了1 568个管理、辅助岗位的“三定”和员工竞聘上岗，使管理和辅助岗位较前压缩10%。出台了公司绩效和薪酬管理制度、综合管理检查考核管理制度及科研奖励实施办法，个性化设计了各单位绩效考评和薪酬体系。同时，在部分民品单位进行改制，员工出资入股，以新的身份和角色投身市场经济大潮。
改革“三步走”，着力于体制机制的创新和内生动力的激活，是今后全面深化改革的基础和前提，有些经历或许是社会上已经走过的历程，但对于辽沈集团来说，这些壁垒和坚冰不打破就难以让企业扬起远航的风帆。
创新驱动
履行现代兵工的核心使命
改革无穷尽，发展无止境。只有深入理解改革思想的真谛，遵循实践、认识、再实践、再认识的规律，不断研究新情况，解决新问题，才能在改革中破解难题，在创新中勇往直前。在核心使命的激励下，辽沈集团今后一个时期要始终坚持常规弹药智能化发展方向，积极发展面向三军及各军兵种的智能化弹药，进一步巩固在常规弹药行业的核心地位，打造我国中大口径弹药重要科研生产基地。坚持走军民结合发展道路，进一步提高优势民品产业在区域经济中的影响力和市场中的竞争力。全面推进全价值链体系化精益管理战略落地，加快建立质量效益型的可持续发展模式。美好的战略蓝图如果没有创新引领与务实行动，就会成为“纸上谈兵”。改革创新，路在脚下。
以开放的心态开辟结构调整的新天地。在这个开放的时代，我们注定要有一个创新的思维、超常规的举措。今后，在推动公司军品转型升级过程中，我们要继续加大与科研院所的合作力度，借脑发展，合作共赢。在发展混合所有制经济方面，要采取多种方式实施资产或业务的深度重组和合理配置，以易拉罐、物流贸易、海鲜市场等合作项目为引领，打造一批体制新、机制活、市场竞争优势明显的混合所有制业务板块，探索商业模式创新。
以创新思维抢占技术与市场的制高点。传统弹药的发展主要源于技术上的不断突破。在发展智能化弹药的今天，必须紧跟我军在信息化条件下的任务使命和国际防务市场对现代化弹药的需要，在相关技术制约领域实现突破。因此，我们要以实施国家重点科技专项为抓手，突出智能化产品科技引领与竞争差异化战略，依托项目研制学习消化前沿核心技术，培育科研团队，提升保障能力，力求最终掌握核心设计技术和工程化技术，具备自主研发能力，填补相关研制领域空白。同时，加大民品科技创新投入和研发力度，全力打造核心主导业务板块，积极融入集团产业链和地方经济。
以“止于至善”的精细谋求成本费用最低化和利润最大化。无论是丰田汽车等耳熟能详的世界级企业，还是像台塑这样的台湾卓越企业，获得成功的关键一点，都是精益的核心思想成就了自身超强的生命力，进而演变成了极具特质的企业文化，成为卓越经营的持久动力。世界一流企业无一例外高度重视管理创新尤其是新的管理方法的应用。“魔鬼都藏在细节里”，台塑利用“鱼骨图”等方法在降低生产制造等成本方面取得了显著收效；利用看板工具控制生产现场，实现了“看板一指千人动，看板一令万物流”。借鉴先进的管理思想和方法，今后我们要在三化工作基础上全面推行全价值链体系化精益管理战略，重点学好用好价值流、ECRS、TPM、5S管理、物流优化、单元成本分析等精益改善工具，努力使每个工作流程都成为价值创造的过程，最大限度地减少无效劳动，消除浪费。
等闲识得东风面，万紫千红总是春。机遇只垂青有准备之人。在兵器工业的春天里，我们将借东风高扬改革之帆，奔向胜利彼岸！
（责任编辑：罗志荣）