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过去五年，“宽护城河专注指数”6.3%的回报远高于标普500指数的0.6%。有“护城河”保护的企业竞争优势突出，也更容易获得投资人的青睐。而创新和差异化则是拓宽、挖深企业“护城河”的不二法宝。
芯片业霸主英特尔（Intel）的公司市值（1094亿美元）被一家名声逊之一筹的竞争对手高通（Qualcomm）所超越（1110亿美元）。消息一出，不只是高科技行业华尔街甚至整个商界都为之震惊。其实，与英特尔相比，高通的销售额和利润根本就不在一个重量级上。那么其究竟是如何赢得投资者青睐的呢？答案要从股神巴菲特口中的“护城河（Moat）”说起。
股神眼中的“护城河”
巴菲特常常喜欢用“护城河”一词来形容一个企业的竞争优势—寻找“被不可逾越的护城河保护的经济城堡”（Economic castles protected by unbreachable “moats”）。久而久之，具有竞争优势公司的股票就被称为“护城河股”（Moat Stock）。
当然护城河有宽有窄，虽然有比没有好，但是窄护城河容易被竞争对手突破。宽宽的护城河虽然未必高枕无忧，但它为行业里的竞争对手成功设置了更加难以跨越的沟堑，可以让跃跃欲试者望而生畏，也常常让渡河者葬身鱼腹。正因为如此，投资者特别青睐设有较宽护城河的公司，这些公司具有有效捍卫自己竞争优势的能力，而这种能力最终体现为资本的投资回报（ROIC）。
2007年，根据巴菲特这一理念，基金评级机构晨星（Morningstar）设立了“宽护城河专注指数（Wide Moat Focus Index）”，按照“最不贵的宽护城河”的标准，从1200家美国上市公司中选出20家。“最不贵的”是字译，虽然听起来有点佶屈聱牙，但它其实并不同于中文里比较通俗的说法“最便宜的”，而且这一区别对投资者尤其重要：好的股票不会便宜，所以不要怕贵，要看护城河的宽度。当然任何东西都有尺度，不能不惜代价，所以要选“最不贵的”。过去5年，“宽护城河专注指数”的回报为6.3%，远高于标普500指数的0.6%。虽然宽护城河股票表现优异，但让投资者比较困惑的是，“护城河”并没有一个比较统一的定义，更是难以用定量分析来评估。
那么究竟什么是拓宽和加深“护城河”的有效战略呢？依笔者之见，股票即公司，从管理和经营公司的角度去看，创新和差异化这一对孪生兄弟是在不同行业屡试不爽的最有效的“护城河”战略，而测试其效益的最佳数据莫过于投资回报率。俗话说“不怕不识货，就怕货比货”，英语也有“用苹果比苹果”的谚语，意思都是通过同类比较准确找到两者的不同。因此，不妨从投资者的角度来比较身处不同行业的几对竞争对手。
礼来vs辉瑞
礼来（Eli Lilly and Company）和辉瑞（Pfizer）是全球赫赫有名的医药巨头，两者同为美国公司，都是有百年历史的品牌，均是研发型公司，并且都已经来到了中国这个最大的市场。初看之下，这两家企业极为相似，但是过去的四个季度，二者的资本回报率却可谓天壤之别（图1）。
如果用长度单位“米”取代“ %” 符号，那么礼来的“护城河”宽达21.1米，而辉瑞公司的仅为7.6米，突然间孪生兄弟“护城河”的宽窄差异变得一目了然。而礼来棋高一着的法宝就在于公司奉为圭臬的不断创新，该公司在糖尿病的治疗和护理方面的创新在全球享有盛誉。因此，虽然礼来和辉瑞都强调药品的研发，都面临现有畅销药受保护的专利即将到期的挑战，但是纵观两家公司新药的开发流程通道，业内普遍看好礼来产品创新的可持续性。
苹果vs惠普
那么，究竟什么是创新？笔者见过最精辟的诠释是：“以经济利益为主要目的，用新颖的方式应用知识。”
如果用这个标准来衡量，苹果公司无疑是创新的典范。首先当然是以经济利益为主要目的，具有艺术家气质的乔布斯虽然对自己的作品近乎苛刻地追求完美，但他在苹果要赚钱这一点上从来就没有含糊过。事实上，即使是这个追求完美的偏执狂也不只一次地在“经济利益”面前妥协。而更为重要的是，苹果在“用新颖的方式应用知识 ”这一点上可以说是做到了淋漓尽致。
在相当长的一段时间里，苹果在电脑行业里一直是一个标新立异者，但是从“以经济利益为主要目的”的角度来衡量，它只不过是一个发育不全的小兄弟。那时候呼风唤雨的是IBM、惠普、戴尔。至于在手机行业里，各领风骚几春秋的分别是摩托罗拉和诺基亚等。
苹果的脱颖而出正是得益于它善于和敢于“用新颖的方式应用知识”。它颠覆了传统的产品分类，iPhone 在手，打电话、发短信、听音乐、付款，或者发电子邮件、上网、拍照等多种功能都能实现。苹果并没有比同行们更多的发明创造，取胜的关键正在于 “用新颖的方式应用知识 ”，甚至其专卖店对传统的连锁店也是一种颠覆，同样成为零售行业的佼佼者。知识原本存在，应用方式的新颖是创新的本质。
不妨把当年电脑行业里的老大惠普拿来做一个比较。惠普和苹果同样出身“卑微”—当年创建于一个只能停一辆车的车库里。2002年依靠与康柏的合并，惠普集自身打印机的优势和康柏的电脑优势为一体，成为行业内的大哥大。平心而论，当时的兼并也可以说是一种创新。遗憾的是自那以后，惠普的首席执行官如同走马灯，换了一个又一个。创新最忌的就是领导团队的不稳定，因为创新如同种庄稼，需要经历播种、育苗、成长和收获的客观过程。而跨国公司的通病常常是一朝天子一朝臣，新君否定旧君，创新因而失去方向乃至夭折。
如果从“护城河”的角度去衡量苹果和惠普，我们很容易得出这样的结论：苹果的“护城河”越挖越深，越拓越宽；惠普的“护城河”则年久失修，淤泥积淀，河面变窄。而这一巨大的变化也就是不知不觉地发生在过去 10年中。让我们拿出勘测仪器，看一看两家公司护城河的宽度（图2）。
麦当劳 vs Ruby Tuesday 无论是礼来还是苹果，它们的成功背后都有着一张无处不在的效应网（Network Effect）的支持，而这张效应网的编织，归根到底要靠越来越受消费者追捧的产品和服务。
最典型的效应网则当属连锁店的店铺。笔者身处连锁零售业，每每看到公司那张布满了代表每一家商店小红点的北美地图时都会联想到围棋的棋盘。连锁店网络效应很像下围棋，起初每布一颗棋子时都是相对孤立的，虽有数量的增加，并无网络效应。但网络效应一旦形成，则“兵威已振，譬如破竹，数节之后，皆迎刃而解”。从管理学的角度看就是具有一种增效（synergy）的作用，这时候产品和服务虽然不变，但是兵威（即品牌）则开始加速网络的形成。
以商店做棋子结网的巨头当数麦当劳，其产品既与高科技无缘，也算不上美食佳肴，服务自然也与五星级酒店的相差甚远，充其量够得上“一般般”的水准。然而这恰恰是麦当劳的过人之处：一个企业的成功并不一定要样样皆是世界一流—这也是许多中国企业容易犯的一个毛病，凡事都要做到最好。
如今，作为全球最大的连锁快餐店，麦当劳在119个国家共设有3.3万家店铺，创造了42万个就业机会。最了不起的是，它把美国文化随同汉堡包输送到了不同文化和饮食习惯的地区和国家。从这个角度来看，麦当劳的全球网络效应已经远远超越了食物本身。著名作家托马斯·弗里德曼在他的畅销书《凌志车和橄榄树》一书里曾经提出过一个颇有争议的“金拱门理论”，即开设麦当劳连锁店的国家之间不会发生战争。不少人举出反例，但在笔者看来，是他们误解了托马斯，把麦当劳编结的世界之网络看作是一种“世界化”行为的寓意。
美国并不像意大利、中国或法国一样以美食闻名世界，并且麦当劳快餐还被归为“垃圾食物”的行列。那么，麦当劳是凭什么编织这张巨大的网络呢？当然还是创新。
麦当劳的了不起之处恰恰在于，一方面深知自己在快餐业元老地位的品牌效应，利用一切品牌手段打造网络效应；一方面它还不断领导行业潮流推陈出新。比如说麦当劳在美国推出的“1美元餐”和“健康餐”都是针对消费者需求的变化打出的好牌。在受到星巴克的启示后，其又把优质咖啡引入快餐店，并大获成功，堪称“以经济利益为主要目的，用新颖的方式应用知识”的典范。创新有时并不需要自主，拿来主义常常是创新的最佳手段，当然前提是合法。
麦当劳的创新还表现在它卓越的本土化战略。从在中国售卖的“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”等产品，以及放开特许经营方式的做法，不难看出麦当劳在中国的“围棋”布局方兴未艾。对比同样是卖汉堡包的Ruby Tuesday的资本回报率，麦当劳强大的网络效应功能无疑为自身建造了一道宽宽的不可逾越的护城河（图3）。
杜邦 vs 陶氏
在全球化工业有两个赫赫有名的巨头，杜邦和陶式化工（Dow Chemical）。多年来，杜邦依靠跨行业渗透不断做大规模，其在农业和功能化学领域的炉火纯青更是成为自身的核心竞争力。而“包容性创新”则是其另一个核心竞争力，它既非传统意义上的产品，也非服务，但是它却成为了杜邦的软实力，让我们这些平时并不和杜邦公司产品和服务直接打交道的终端消费者对其公司大名耳熟能详。
相较之下，陶氏化工虽也是跨行业的老牌化工巨头，但是并没有打出一两张杜邦那样的行业王牌。至于在软实力方面那就更是逊色太多，除了购买它们产品的工业买家，大量的终端消费者和受益者对陶氏化工几乎一无所知。再看“护城河”宽度，投资者们为什么青睐杜邦的股票就不难理解了（图4）。
“护城河”年久失修的隐患
回到英特尔和高通的例子。因为能够不断推陈出新，过往英特尔的“护城河”又宽又深。但是恰似它的最大合作伙伴微软忽视了网络的崛起一样，英特尔也没能够看到智能手机的爆发性增长，依然局限于电脑芯片。
高通则不同，它捕捉到了智能手机从电话变为多功能工具的时代变化，早早调转了研发方向，多年来矢志不渝。2011年第四季度，智能手机的销售量已经超过个人电脑，高通也最终得以以小搏大，市值超越英特尔。
高通的另一个差异化在于，它只做自己芯片的研发和设计，把生产外包给了台湾地区的TSMC公司。TSMC公司的市值为840亿美元，显然不能算是小公司，可与高通的1110亿美元相比，差距还是十分明显。这里的启示显而易见，创造市值的不再是有形的厂房、设备和生产过程。设计—创新最纯粹和最易懂的形式，已经成为创造价值最大的动力和源泉。同样具有讽刺意义的是，正当智能手机芯片开发如火如荼之时，那些原先的手机霸主们如摩托罗拉、诺基亚却风光不再。虽然现在断言辉瑞、惠普、Ruby Tuesday、陶氏化工和英特尔的失败还为时过早，但是这些案例带来的教训足以让每一个经营者和投资者思索。
本文完稿之际，适逢笔者与家人在柬埔寨暹粒市度假，观赏吴哥文化后感慨万端。当地寺庙的规模之宏伟和建筑之密集堪称世界之最，其中以吴哥窟为典型代表。从吴哥窟的鸟瞰图上看，护城河方方正正，将整个城堡护得严严实实。16世纪的一位欧洲修士和旅行家曾有过这样的描述：“城为方形，有四门有护城河环绕？？？？建筑之独特无以伦比，其超绝非凡，笔墨难以形容。”19世纪法国的一位科学家更夸张：“此地庙宇之宏伟，远胜古希腊、罗马遗留给我们的一切，走出森森吴哥庙宇，重返人间，刹那间犹如从灿烂的文明堕入蛮荒。”从上述描述中可以想见当年吴哥王朝的兴旺和强大。然而短短几百年间，整个吴哥王朝销声匿迹，连这些当年雄伟的寺庙居然也被埋没在原始森林中，数百年不为人知，似乎在嘲笑护城河是如此无能。
回访历史再看今天，第一个感悟是在历史的长河中，几百年不过是弹指一挥间，在历史长河的陪衬下，不管是“百年老店”的王朝、帝国，还是企业，都显得如此渺小，无论如何辉煌，都没有理由骄傲自大；第二个感悟则是，无论是企业，还是民族，都不可停止挖掘“护城河”，不可中断创新和重塑自我。无论今天是如何强大和繁荣，“护城河”如果不及时疏通、加深和拓宽，危险随时可能产生。
笔者并不赞同“护城河”一说。因为护城河的“护”字值得我们警觉，它有成功之后被动守护之嫌。很多企业甚至民族都是败在这样的“护”中。在今天全球化大浪淘沙优胜劣汰的大潮中，光是“护”还不行，因为创新常常夭折于“护”字之中。我们需要的是“毁灭性创新”（destructive creation），也就是常说的凤凰涅。不如此，必然被历史淘汰。
芯片业霸主英特尔（Intel）的公司市值（1094亿美元）被一家名声逊之一筹的竞争对手高通（Qualcomm）所超越（1110亿美元）。消息一出，不只是高科技行业华尔街甚至整个商界都为之震惊。其实，与英特尔相比，高通的销售额和利润根本就不在一个重量级上。那么其究竟是如何赢得投资者青睐的呢？答案要从股神巴菲特口中的“护城河（Moat）”说起。
股神眼中的“护城河”
巴菲特常常喜欢用“护城河”一词来形容一个企业的竞争优势—寻找“被不可逾越的护城河保护的经济城堡”（Economic castles protected by unbreachable “moats”）。久而久之，具有竞争优势公司的股票就被称为“护城河股”（Moat Stock）。
当然护城河有宽有窄，虽然有比没有好，但是窄护城河容易被竞争对手突破。宽宽的护城河虽然未必高枕无忧，但它为行业里的竞争对手成功设置了更加难以跨越的沟堑，可以让跃跃欲试者望而生畏，也常常让渡河者葬身鱼腹。正因为如此，投资者特别青睐设有较宽护城河的公司，这些公司具有有效捍卫自己竞争优势的能力，而这种能力最终体现为资本的投资回报（ROIC）。
2007年，根据巴菲特这一理念，基金评级机构晨星（Morningstar）设立了“宽护城河专注指数（Wide Moat Focus Index）”，按照“最不贵的宽护城河”的标准，从1200家美国上市公司中选出20家。“最不贵的”是字译，虽然听起来有点佶屈聱牙，但它其实并不同于中文里比较通俗的说法“最便宜的”，而且这一区别对投资者尤其重要：好的股票不会便宜，所以不要怕贵，要看护城河的宽度。当然任何东西都有尺度，不能不惜代价，所以要选“最不贵的”。过去5年，“宽护城河专注指数”的回报为6.3%，远高于标普500指数的0.6%。虽然宽护城河股票表现优异，但让投资者比较困惑的是，“护城河”并没有一个比较统一的定义，更是难以用定量分析来评估。
那么究竟什么是拓宽和加深“护城河”的有效战略呢？依笔者之见，股票即公司，从管理和经营公司的角度去看，创新和差异化这一对孪生兄弟是在不同行业屡试不爽的最有效的“护城河”战略，而测试其效益的最佳数据莫过于投资回报率。俗话说“不怕不识货，就怕货比货”，英语也有“用苹果比苹果”的谚语，意思都是通过同类比较准确找到两者的不同。因此，不妨从投资者的角度来比较身处不同行业的几对竞争对手。
礼来vs辉瑞
礼来（Eli Lilly and Company）和辉瑞（Pfizer）是全球赫赫有名的医药巨头，两者同为美国公司，都是有百年历史的品牌，均是研发型公司，并且都已经来到了中国这个最大的市场。初看之下，这两家企业极为相似，但是过去的四个季度，二者的资本回报率却可谓天壤之别（图1）。
如果用长度单位“米”取代“ %” 符号，那么礼来的“护城河”宽达21.1米，而辉瑞公司的仅为7.6米，突然间孪生兄弟“护城河”的宽窄差异变得一目了然。而礼来棋高一着的法宝就在于公司奉为圭臬的不断创新，该公司在糖尿病的治疗和护理方面的创新在全球享有盛誉。因此，虽然礼来和辉瑞都强调药品的研发，都面临现有畅销药受保护的专利即将到期的挑战，但是纵观两家公司新药的开发流程通道，业内普遍看好礼来产品创新的可持续性。
苹果vs惠普
那么，究竟什么是创新？笔者见过最精辟的诠释是：“以经济利益为主要目的，用新颖的方式应用知识。”
如果用这个标准来衡量，苹果公司无疑是创新的典范。首先当然是以经济利益为主要目的，具有艺术家气质的乔布斯虽然对自己的作品近乎苛刻地追求完美，但他在苹果要赚钱这一点上从来就没有含糊过。事实上，即使是这个追求完美的偏执狂也不只一次地在“经济利益”面前妥协。而更为重要的是，苹果在“用新颖的方式应用知识 ”这一点上可以说是做到了淋漓尽致。
在相当长的一段时间里，苹果在电脑行业里一直是一个标新立异者，但是从“以经济利益为主要目的”的角度来衡量，它只不过是一个发育不全的小兄弟。那时候呼风唤雨的是IBM、惠普、戴尔。至于在手机行业里，各领风骚几春秋的分别是摩托罗拉和诺基亚等。
苹果的脱颖而出正是得益于它善于和敢于“用新颖的方式应用知识”。它颠覆了传统的产品分类，iPhone 在手，打电话、发短信、听音乐、付款，或者发电子邮件、上网、拍照等多种功能都能实现。苹果并没有比同行们更多的发明创造，取胜的关键正在于 “用新颖的方式应用知识 ”，甚至其专卖店对传统的连锁店也是一种颠覆，同样成为零售行业的佼佼者。知识原本存在，应用方式的新颖是创新的本质。
不妨把当年电脑行业里的老大惠普拿来做一个比较。惠普和苹果同样出身“卑微”—当年创建于一个只能停一辆车的车库里。2002年依靠与康柏的合并，惠普集自身打印机的优势和康柏的电脑优势为一体，成为行业内的大哥大。平心而论，当时的兼并也可以说是一种创新。遗憾的是自那以后，惠普的首席执行官如同走马灯，换了一个又一个。创新最忌的就是领导团队的不稳定，因为创新如同种庄稼，需要经历播种、育苗、成长和收获的客观过程。而跨国公司的通病常常是一朝天子一朝臣，新君否定旧君，创新因而失去方向乃至夭折。
如果从“护城河”的角度去衡量苹果和惠普，我们很容易得出这样的结论：苹果的“护城河”越挖越深，越拓越宽；惠普的“护城河”则年久失修，淤泥积淀，河面变窄。而这一巨大的变化也就是不知不觉地发生在过去 10年中。让我们拿出勘测仪器，看一看两家公司护城河的宽度（图2）。
麦当劳 vs Ruby Tuesday 无论是礼来还是苹果，它们的成功背后都有着一张无处不在的效应网（Network Effect）的支持，而这张效应网的编织，归根到底要靠越来越受消费者追捧的产品和服务。
最典型的效应网则当属连锁店的店铺。笔者身处连锁零售业，每每看到公司那张布满了代表每一家商店小红点的北美地图时都会联想到围棋的棋盘。连锁店网络效应很像下围棋，起初每布一颗棋子时都是相对孤立的，虽有数量的增加，并无网络效应。但网络效应一旦形成，则“兵威已振，譬如破竹，数节之后，皆迎刃而解”。从管理学的角度看就是具有一种增效（synergy）的作用，这时候产品和服务虽然不变，但是兵威（即品牌）则开始加速网络的形成。
以商店做棋子结网的巨头当数麦当劳，其产品既与高科技无缘，也算不上美食佳肴，服务自然也与五星级酒店的相差甚远，充其量够得上“一般般”的水准。然而这恰恰是麦当劳的过人之处：一个企业的成功并不一定要样样皆是世界一流—这也是许多中国企业容易犯的一个毛病，凡事都要做到最好。
如今，作为全球最大的连锁快餐店，麦当劳在119个国家共设有3.3万家店铺，创造了42万个就业机会。最了不起的是，它把美国文化随同汉堡包输送到了不同文化和饮食习惯的地区和国家。从这个角度来看，麦当劳的全球网络效应已经远远超越了食物本身。著名作家托马斯·弗里德曼在他的畅销书《凌志车和橄榄树》一书里曾经提出过一个颇有争议的“金拱门理论”，即开设麦当劳连锁店的国家之间不会发生战争。不少人举出反例，但在笔者看来，是他们误解了托马斯，把麦当劳编结的世界之网络看作是一种“世界化”行为的寓意。
美国并不像意大利、中国或法国一样以美食闻名世界，并且麦当劳快餐还被归为“垃圾食物”的行列。那么，麦当劳是凭什么编织这张巨大的网络呢？当然还是创新。
麦当劳的了不起之处恰恰在于，一方面深知自己在快餐业元老地位的品牌效应，利用一切品牌手段打造网络效应；一方面它还不断领导行业潮流推陈出新。比如说麦当劳在美国推出的“1美元餐”和“健康餐”都是针对消费者需求的变化打出的好牌。在受到星巴克的启示后，其又把优质咖啡引入快餐店，并大获成功，堪称“以经济利益为主要目的，用新颖的方式应用知识”的典范。创新有时并不需要自主，拿来主义常常是创新的最佳手段，当然前提是合法。
麦当劳的创新还表现在它卓越的本土化战略。从在中国售卖的“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”等产品，以及放开特许经营方式的做法，不难看出麦当劳在中国的“围棋”布局方兴未艾。对比同样是卖汉堡包的Ruby Tuesday的资本回报率，麦当劳强大的网络效应功能无疑为自身建造了一道宽宽的不可逾越的护城河（图3）。
杜邦 vs 陶氏
在全球化工业有两个赫赫有名的巨头，杜邦和陶式化工（Dow Chemical）。多年来，杜邦依靠跨行业渗透不断做大规模，其在农业和功能化学领域的炉火纯青更是成为自身的核心竞争力。而“包容性创新”则是其另一个核心竞争力，它既非传统意义上的产品，也非服务，但是它却成为了杜邦的软实力，让我们这些平时并不和杜邦公司产品和服务直接打交道的终端消费者对其公司大名耳熟能详。
相较之下，陶氏化工虽也是跨行业的老牌化工巨头，但是并没有打出一两张杜邦那样的行业王牌。至于在软实力方面那就更是逊色太多，除了购买它们产品的工业买家，大量的终端消费者和受益者对陶氏化工几乎一无所知。再看“护城河”宽度，投资者们为什么青睐杜邦的股票就不难理解了（图4）。
“护城河”年久失修的隐患
回到英特尔和高通的例子。因为能够不断推陈出新，过往英特尔的“护城河”又宽又深。但是恰似它的最大合作伙伴微软忽视了网络的崛起一样，英特尔也没能够看到智能手机的爆发性增长，依然局限于电脑芯片。
高通则不同，它捕捉到了智能手机从电话变为多功能工具的时代变化，早早调转了研发方向，多年来矢志不渝。2011年第四季度，智能手机的销售量已经超过个人电脑，高通也最终得以以小搏大，市值超越英特尔。
高通的另一个差异化在于，它只做自己芯片的研发和设计，把生产外包给了台湾地区的TSMC公司。TSMC公司的市值为840亿美元，显然不能算是小公司，可与高通的1110亿美元相比，差距还是十分明显。这里的启示显而易见，创造市值的不再是有形的厂房、设备和生产过程。设计—创新最纯粹和最易懂的形式，已经成为创造价值最大的动力和源泉。同样具有讽刺意义的是，正当智能手机芯片开发如火如荼之时，那些原先的手机霸主们如摩托罗拉、诺基亚却风光不再。虽然现在断言辉瑞、惠普、Ruby Tuesday、陶氏化工和英特尔的失败还为时过早，但是这些案例带来的教训足以让每一个经营者和投资者思索。
本文完稿之际，适逢笔者与家人在柬埔寨暹粒市度假，观赏吴哥文化后感慨万端。当地寺庙的规模之宏伟和建筑之密集堪称世界之最，其中以吴哥窟为典型代表。从吴哥窟的鸟瞰图上看，护城河方方正正，将整个城堡护得严严实实。16世纪的一位欧洲修士和旅行家曾有过这样的描述：“城为方形，有四门有护城河环绕？？？？建筑之独特无以伦比，其超绝非凡，笔墨难以形容。”19世纪法国的一位科学家更夸张：“此地庙宇之宏伟，远胜古希腊、罗马遗留给我们的一切，走出森森吴哥庙宇，重返人间，刹那间犹如从灿烂的文明堕入蛮荒。”从上述描述中可以想见当年吴哥王朝的兴旺和强大。然而短短几百年间，整个吴哥王朝销声匿迹，连这些当年雄伟的寺庙居然也被埋没在原始森林中，数百年不为人知，似乎在嘲笑护城河是如此无能。
回访历史再看今天，第一个感悟是在历史的长河中，几百年不过是弹指一挥间，在历史长河的陪衬下，不管是“百年老店”的王朝、帝国，还是企业，都显得如此渺小，无论如何辉煌，都没有理由骄傲自大；第二个感悟则是，无论是企业，还是民族，都不可停止挖掘“护城河”，不可中断创新和重塑自我。无论今天是如何强大和繁荣，“护城河”如果不及时疏通、加深和拓宽，危险随时可能产生。
笔者并不赞同“护城河”一说。因为护城河的“护”字值得我们警觉，它有成功之后被动守护之嫌。很多企业甚至民族都是败在这样的“护”中。在今天全球化大浪淘沙优胜劣汰的大潮中，光是“护”还不行，因为创新常常夭折于“护”字之中。我们需要的是“毁灭性创新”（destructive creation），也就是常说的凤凰涅。不如此，必然被历史淘汰。