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摘要：工程项目的成本对企业利润有着重要的影响作用，对建筑工程的质量、工期、进度和施工工艺影响巨大。加强建筑工程项目的成本管理，可以提高企业经营管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，进而提升企业的整体竞争力。本文对建筑工程项目成本管理与控制进行了阐述。
关键词：建筑工程；成本控制；管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
引言
一、建筑工程项目成本控制的问题
1、成本控制意识薄弱
在建筑工程项目的实施过程中，施工人员往往只关心自己负责的那一部分内容，认为成本控制与他们无关，成本控制意识比较薄弱。例如，项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题，而项目成本的控制则认为是项目当中负责成本控制的人员或者是财务部门的责任；技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题；项目的实际施工人员则只关注项目的施工现场情况等。表面上看来，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本控制的责任，违背了项目成本控制的全员性原则。在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动进行成本控制意识，从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本控制失效。
2、成本控制缺乏实践性和战略性
（1）缺乏实践性
我国的建筑企业都具有雄心壮志，都希望企业能够快速发展壮大，也比较注重制定企业发展战略，企业的成本控制管理程序相对而言也比较完善。但是大部分企业都只是把“成本控制战略”当成一句墙上的标语或者一个口号，在实际工作中，却并没有将成本控制程序真正当作一项策略而认真执行和监督，更没有必要的成本控制措施评估和改进。成本控制战略的发展，不仅是为了达到企业管理内部控制制度的完善，更重要的是，要让成本控制战略对企业工程项目的费用控制达成现实性的指导作用。
（2）缺乏战略性
受计划经济的影响，多数建筑企业只重视项目的建设结果，习惯于事后进行成本考核和评价，而忽略项目实施过程中的成本控制。这就完全违背了项目的“一次性”特征，即项目产生的结果是不可逆转的，因此在现实的建筑工程管理中，施工企业面对项目的交付成果，可能是“一笑而过”，但更多的是“一声叹息”。项目成本控制的过程应该是一个自我完善的过程，在项目进程中应该对成本计划与实际成本进行实时地比较，分析偏差原因，找到恰当的纠偏措施，切实做到过程的监控。
3、成本控制缺乏完善的制度
俗话说，“没有规矩，不成方圆。”这里的规矩，指的就是制度。完善的成本控制制度是企业有效实施成本管理控制的前提和基石。从目前来看，不少建筑企业虽然逐渐建立了企业成本和费用管理或控制的相关制度，但是其实施范围具有局限性，仅仅只在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本控制的混乱和无序。主要表现在：一方面是由于成本控制责任不到位，权责不对等，项目中的每个参与人员虽然能够各司其职，但是项目管理人员并没有将成本控制的责任下放到个人，相关施工人员缺少主动成本控制责任意识。另一方面，虽然部分人员具有成本控制责任意识，但却没有足够的权利来实施，即心有余而力不足，权责不对等导致成本控制无法真正落实。二是缺乏有效的激励机制，没有制定明确的成本控制效果的奖惩机制，无法调动项目施工人员的积极性和主动性，成本控制的实施可能就仅仅是形式和文本，无法真正落实到位。
二、建筑工程项目成本控制有效对策
1、前期工程造价的确定与控制
在决策阶段各项技术经济决策，对该项目的工程造价影响很大，特别是建设标准水平的确定、建设地点选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低。在项目开工前，项目经理应做的准备工作，选择先进的施工方案，选择合理的材料和供应商，使每一个项目的成本计划最为合理。人工控制应注意：选用管理水平和施工技术水平比较好的施工队伍，确保有效用工。制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。合理界定定额内用工和定额外用工，采用招标形式择优选择劳务队伍。尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。
2、企业管理层应采用激励机制参与成本控制
企业管理层要使成本管理意识深入员工思想之中。员工是成本管理工作中的具体执行者，只有每位员工对于成本管理的思想根深蒂固，认识到自己在工作中所处的地位及重要性，才能在具体工作中本着节约成本的思想，完成自己的义务和责任；企业管理层需要从体制上对成本管理加以保证。建筑企业对于施工项目有两种传统管理模式：一是都由项目经理承包。二是实行经济责任内部考核。对于施工项目进行项目股份制或者风险经营模式，利益与所承担的风险相对应，企业管理层需要在企业内部建立起一套完备的项目考核方案，明确项目各方面的责任人及定期考核工作的完成程度，在具体的工作中要做到提前预测、过程控制、后期考察。对于工作过程中，工作不利，达不到考核要求的人员进行责任追究，给予相对应的处罚。
3、加强在项目的各个环节中对成本进行全方位管理控制
对于一个具体的工程项目，从投标到工程完成，处处都有成本的管理控制。所以企业的成本管理控制是一个繁琐而又复杂的工作。依靠先进的管理思想，培养起全部员工的成本管理控制意识，在工程项目的各个环节，对项目进行严格的成本管理控制，才能实现企业利润的最大化。项目经理部作为成本控制中心，将确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好其施工日志记录并真实反映每一工日每一道工序的成本，定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脫离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任所属，并采取相应措施进行调整，消除成本费用差异，防止成本失控。
4、完善材料管理制度
材料管理是项目成本控制的重要环节，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%～70%，在施工准备阶段按预算工程量做出各种材料的用料计划，进料时选派可靠并富有经验的人员进行多方考察，必要时还可以通过招标选购。就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量，降低材料储备，减少资金占用；材料购入后要立即登记入库，按材料的性质、使用顺序等分类妥善保管，防止出现损坏、变质、被盗等现象。使用时要严把材料出库关，对出库的材料详细登记，按照使用计划核实领取数量，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患。
5、竣工验收阶段的成本控制
从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。
结束语
在竞争激烈的市场环境下，对建筑施工企业来说，项目成本管理和项目成本控制管理应该作为重要的研究内容，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和科学的管理实行全员、全方位和全过程的管理，建立起成本管理保证体系，才能真正取得成效，使施工企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
参考文献
[1]郭琦.矿工程造价管理的理论与方法[M].中国电力出版社,2004.
[2]刘明群.浅谈如何加强工程预结算管理工作[J].城市建科学之友,2010.
关键词：建筑工程；成本控制；管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
引言
一、建筑工程项目成本控制的问题
1、成本控制意识薄弱
在建筑工程项目的实施过程中，施工人员往往只关心自己负责的那一部分内容，认为成本控制与他们无关，成本控制意识比较薄弱。例如，项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题，而项目成本的控制则认为是项目当中负责成本控制的人员或者是财务部门的责任；技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题；项目的实际施工人员则只关注项目的施工现场情况等。表面上看来，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本控制的责任，违背了项目成本控制的全员性原则。在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动进行成本控制意识，从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本控制失效。
2、成本控制缺乏实践性和战略性
（1）缺乏实践性
我国的建筑企业都具有雄心壮志，都希望企业能够快速发展壮大，也比较注重制定企业发展战略，企业的成本控制管理程序相对而言也比较完善。但是大部分企业都只是把“成本控制战略”当成一句墙上的标语或者一个口号，在实际工作中，却并没有将成本控制程序真正当作一项策略而认真执行和监督，更没有必要的成本控制措施评估和改进。成本控制战略的发展，不仅是为了达到企业管理内部控制制度的完善，更重要的是，要让成本控制战略对企业工程项目的费用控制达成现实性的指导作用。
（2）缺乏战略性
受计划经济的影响，多数建筑企业只重视项目的建设结果，习惯于事后进行成本考核和评价，而忽略项目实施过程中的成本控制。这就完全违背了项目的“一次性”特征，即项目产生的结果是不可逆转的，因此在现实的建筑工程管理中，施工企业面对项目的交付成果，可能是“一笑而过”，但更多的是“一声叹息”。项目成本控制的过程应该是一个自我完善的过程，在项目进程中应该对成本计划与实际成本进行实时地比较，分析偏差原因，找到恰当的纠偏措施，切实做到过程的监控。
3、成本控制缺乏完善的制度
俗话说，“没有规矩，不成方圆。”这里的规矩，指的就是制度。完善的成本控制制度是企业有效实施成本管理控制的前提和基石。从目前来看，不少建筑企业虽然逐渐建立了企业成本和费用管理或控制的相关制度，但是其实施范围具有局限性，仅仅只在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本控制的混乱和无序。主要表现在：一方面是由于成本控制责任不到位，权责不对等，项目中的每个参与人员虽然能够各司其职，但是项目管理人员并没有将成本控制的责任下放到个人，相关施工人员缺少主动成本控制责任意识。另一方面，虽然部分人员具有成本控制责任意识，但却没有足够的权利来实施，即心有余而力不足，权责不对等导致成本控制无法真正落实。二是缺乏有效的激励机制，没有制定明确的成本控制效果的奖惩机制，无法调动项目施工人员的积极性和主动性，成本控制的实施可能就仅仅是形式和文本，无法真正落实到位。
二、建筑工程项目成本控制有效对策
1、前期工程造价的确定与控制
在决策阶段各项技术经济决策，对该项目的工程造价影响很大，特别是建设标准水平的确定、建设地点选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低。在项目开工前，项目经理应做的准备工作，选择先进的施工方案，选择合理的材料和供应商，使每一个项目的成本计划最为合理。人工控制应注意：选用管理水平和施工技术水平比较好的施工队伍，确保有效用工。制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。合理界定定额内用工和定额外用工，采用招标形式择优选择劳务队伍。尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。
2、企业管理层应采用激励机制参与成本控制
企业管理层要使成本管理意识深入员工思想之中。员工是成本管理工作中的具体执行者，只有每位员工对于成本管理的思想根深蒂固，认识到自己在工作中所处的地位及重要性，才能在具体工作中本着节约成本的思想，完成自己的义务和责任；企业管理层需要从体制上对成本管理加以保证。建筑企业对于施工项目有两种传统管理模式：一是都由项目经理承包。二是实行经济责任内部考核。对于施工项目进行项目股份制或者风险经营模式，利益与所承担的风险相对应，企业管理层需要在企业内部建立起一套完备的项目考核方案，明确项目各方面的责任人及定期考核工作的完成程度，在具体的工作中要做到提前预测、过程控制、后期考察。对于工作过程中，工作不利，达不到考核要求的人员进行责任追究，给予相对应的处罚。
3、加强在项目的各个环节中对成本进行全方位管理控制
对于一个具体的工程项目，从投标到工程完成，处处都有成本的管理控制。所以企业的成本管理控制是一个繁琐而又复杂的工作。依靠先进的管理思想，培养起全部员工的成本管理控制意识，在工程项目的各个环节，对项目进行严格的成本管理控制，才能实现企业利润的最大化。项目经理部作为成本控制中心，将确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好其施工日志记录并真实反映每一工日每一道工序的成本，定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脫离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任所属，并采取相应措施进行调整，消除成本费用差异，防止成本失控。
4、完善材料管理制度
材料管理是项目成本控制的重要环节，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%～70%，在施工准备阶段按预算工程量做出各种材料的用料计划，进料时选派可靠并富有经验的人员进行多方考察，必要时还可以通过招标选购。就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量，降低材料储备，减少资金占用；材料购入后要立即登记入库，按材料的性质、使用顺序等分类妥善保管，防止出现损坏、变质、被盗等现象。使用时要严把材料出库关，对出库的材料详细登记，按照使用计划核实领取数量，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患。
5、竣工验收阶段的成本控制
从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。
结束语
在竞争激烈的市场环境下，对建筑施工企业来说，项目成本管理和项目成本控制管理应该作为重要的研究内容，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和科学的管理实行全员、全方位和全过程的管理，建立起成本管理保证体系，才能真正取得成效，使施工企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
参考文献
[1]郭琦.矿工程造价管理的理论与方法[M].中国电力出版社,2004.
[2]刘明群.浅谈如何加强工程预结算管理工作[J].城市建科学之友,2010.