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摘 要：中国的家族企业平均寿命只有3.5年，80%的家族企业在第二代手中完结，只有13%的家族企业成功地被第三代继承。因此，代际传承问题己经成为影响我国家族企业生死存亡的重要问题。结合国内外家族企业接班人培养研究成果，以温州家族企业接班人的培养模式为分析样本，为我国家族企业成功实现代际传承提供启示和借鉴。
关键词：温州家族企业；接班人培养；影响因素；内部接班
中图分类号：F276.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）14-0028-03
家族企业是历史上最早出现的企业形式。据相关统计资料表明，1989—1998年期间，私营经济就业贡献率从0.07%,上升到100.8%。另外更应该值得关注的是，在这10年期间，以家族企业为主导的私营经济对GDP的贡献率从0.75%,上升到7.37%。经过30年的发展，当初这批创业的第一代家族企业主，无疑都即将开始考虑“什么时候退休”以及“由谁来继承家族企业”的问题。如何挑选和培养合格的接班人，使家族企业健康有续发展，正是家族企业亟须解决的关键问题。
从家族企业接班人培养模式来看，无非分为两类:接班人的内部培养模式和外部选择模式。基于我国而言，第一,由于职业经理人市场的不完善和社会信任体系的不健全，企业接班人往往倾向于用内部培养模式来确定自己的接班人。第二，传统文化的影响。我国传统文化是以形成于春秋时期的儒家经典为主要特征的，它与西方以教会为核心的宗教文化有着极大的区别。反映在企业文化上，就是我国家族企业的家族特征比西方更为强烈，家族对企业的影响也更为深刻。
通过相关的市场调研、分析，我们可以得出目前温州家族企业的接班人培养情况。主要表现在以下几个方面：第一，接班人选择现状。温州家族企业的代际传承采用的模式为：一是内部培养自己直系血缘的继承人，即“子承父业”；二是有旁系血亲的亲人继承；三是聘请职业经理人的方式，即实现“家族控制”和“委托代理”的兼容。通过调查数据的分析，其主流模式为子承父业，占72.0%的比例。第二，接班人选拔的主要标准。在接班人的选择问题上，西方家族企业会考虑接班人的各项能力和素质，例如受教育背景、管理能力和性格特征等。与国外的接班人培养相比，温州家族企业在代际传承过程中，虽然认识到接班人能力的重要性，但在实际操作过程中依然存在任人唯亲的情况。第三，缺乏健全的传承计划。出于各种原因，家族企业的在任者有时会故意回避自己的退休问题，因此常常导致企业对继任计划的重要性漠视。企业内部制定继任计划的正规程度不高，有正规的书面计划的只有5.7%，余下的企业家没有考虑或者仅仅是停留在头脑中的继任概念，这对于企业的成功代际传承造成不利影响。
培养好接班人是解决好我国家族企业接班问题的关键中的关键。从某种意义上说，关注中国的家族企业，就是关注中国的未来。本文以温州地区的家族企业为研究对象，通过抽样调查的方式，针对家族企业接班人培养的影响因素进行了相关分析，通过对影响接班人培养的主要因素的挖掘和分析，进一步完善对于接班人培养及其影响因素的认识。
一、家族企业接班人培养的主要影响因素
在相关理论的基础上，我们提出影响家族企业接班人培养的主要因素，包括家族企业要素、在任者要素、接班人自身要素以及外部环境四个维度。针对每个维度我们设计了若干相关的题目，通过对温州地区家族企业的所做的调查数据进行分析，希望找出这些维度对于家族企业接班人培养的影响程度。
1.家族企业要素
在以往的研究中，有学者已经指出企业本身的因素会影响接班人的培养。在先前研究的基础上，在家族企业要素方面，我们主要考虑：企业规模、企业的生命周期、家族成员的凝聚力、企业的内部机制。
2.在任者要素
在任者要素主要包括以下几个方面：
（1）在任者离职意愿。是指企业的创始人将个人对企业的领导权传递给下一代的愿望的强烈程度以及对家族企业控制权的需求程度。在任者有权力来影响接班人的培养，包括培养方式的选择、培养时间以及所要达到的培养目标等。
（2）在任者与接班人的关系质量。是指家族企业在任者与接班人之间由于信任、合作和沟通程度的差异所形成的相互关系的和谐性。如果在任者能够给予接班人更多自由决策的权力，则对接班人领导才能的培养至关重要；而在任者如果能够乐于指导、积极配合，那么对于接班人培养的有效性影响重大。
3.接班人自身要素
接班人作为接班过程的培养对象，其自身的一些因素也会对其培养过程造成影响。我们主要提炼出以下几个测量项目：接班意愿、接班人的能力、接班人的职业发展特性、接班人的外部工作机会等。如果接班人的意愿、个人能力很强的话，那么对于其培养的有效性也会增大；反之，如果接班人具有较强的外部工作机会，并且这种机会符合其职业发展的特性，那么这将成为接班人培养的一个阻碍。
4.外部环境要素
对于外部环境对于家族企业接班人培养的影响，主要从以下几个项目来测量：（1）中国传统文化观念。我国是一个文化古国，而家族企业受到中国传统文化的影响很深，所以它对于家族企业的代际传承的影响不能忽略。（2）同行业的竞争程度。行业内的竞争强度越大，家族企业在职者对于接班人的培养重视度越高；反之次之。
二.研究设计、数据的收集与结果分析
本文对温州地区的家族企业通过问卷法收集研究所需的数据。问卷的设计除了包括对于企业的基本情况的调查外，主要根据前文提出的对于家族企业接班人培养的4个影响因素设计相应的题目，以有限的题目有针对性地收集数据，以期反映出其内在联系。
对企业基本情况的问题设计，主要包括企业的规模、所属行业、经营情况，以及企业所处的发展阶段等。而对于家族企业接班人培养的影响因素的测量采用7点式里克特量表（1=非常不同意，7=非常同意）。在任者要素方面，自变量在任者离任意愿的测量指标包括在任者对企业领导权力的欲望、注重对后代综合能力的培养、对子女接班的迫切度等；接班人要素方面，自变量接班人的能力的主要测量指标是其学习能力以及管理能力。 本次调查主要涉及的产业有服装，食品，房地产，加工服务业等行业。调查共发放问卷150份，收回128份，回收率达85.33%；其中12份问卷由于大部分关键项目答案缺失而被剔除，这样，最终有效的问卷为116份，则有效问卷占回收问卷的比率为90.63%。
通过对调查数据的统计分析，从企业的规模来看，企业资产超过5亿元的占10.7%，1亿—5亿元的占23.0%，5 000万元—1亿元的占20.5%，1 000万—5 000万元的占27.9%，500万—1 000万元的占8.2%，500万元以下的占9.7%。而从企业的生命周期来看，大部分企业处于平稳发展时期，比例为52%左右。
下面从前面假设的四个维度进行统计分析，寻找各因素在家族企业接班人培养上的影响程度。
1.相关性分析
相关关系是指两类因素在发展变化的方向与大小方面存在正向或负向的关系。为了探讨影响家族企业接班人培养的最为密切的关键变量，有必要进行相关性分析。
接班人的“企业内培养”与其影响因素的相关关系分析，如表1所示。
表1
表1的相关分析结果表明：在任者和接班人之间的关系质量与接班人的培养在0.01的水平上显著正相关；接班人的个人能力以及其接班意愿与接班人的内部培养在0.01的水平上是正相关的；在任者的离职意愿在0.05的水平上与接班人的内部培养呈显著正相关关系。
外部环境对于家族企业接班人培养的影响通过相关性分析也会得出与前面的假设相一致的结论，此处不再赘述。
2.回归分析
相关分析只能说明影响因素间存在的相关关系，但不能确定两个现象之间哪个是因，哪个是果，而回归分析就可以解决这个问题。现就接班人的培养与其影响因素进行回归分析。
假设的预测变量：在任者与接班人之间的关系质量、接班人的外部就业机会、接班人的职业发展特征、接班人的意愿、在任者的离职意愿，企业的规模。被解释变量：家族企业接班人的培养。
统计分析结果如表2。
表2 回归方差分析表
从上面的回归总体效果参数可见，回归的F=21.240，P=0.000，达到显著水平，说明回归效果较好。
表3 回归系数与显著性系数检验表
从表3可以得知，接班人的职业发展、接班意愿、在任者离职意愿、在任者和接班人的关系质量对应的检验值小于0.05，说明它们具有显著性意义；同理，通过对接班人的外部工作机会、接班人的能力以及企业的规模进行回归显著性检验，它们的检验系数是大于0.05的，说明这些因素对于企业接班人的培养没有显著性的影响，不纳入回归方程。常数项的检验值为0.653，远大于0.05，没有显著性。因而，可以得出回归方程为：
接班人培养=0.289*接班人的职业发展+0.310*接班人的接班意愿+0.272*在任者离职意愿+0.236*两者之间的关系质量
即：接班人的职业发展、接班意愿，在任者的离任意愿，在任者与接班人的关系质量和接班人的培养呈现显著的因果关系，而其他因素的影响程度较小。
三、温州家族企业接班人培养和发展的对策建议
基于温州家族企业的现实情况，通过上面的统计分析，我们得出了在家族企业接班人的培养过程中的影响因素，以及不同因素的影响程度，虽然只是粗略的分析，但还是具有一定的实践意义的。针对这种情况，以下给出温州家族企业接班人培养的相关建议。
1.接班人的能力培养
结合上面的调查统计结果和中外相关研究分析，可以看出中国家族企业选择接班人时，倾向于任人唯亲，忽视接班人能力培养的重要性。
个人能力可以从四个方面来体现。学历是体现接班人学识层次的主要指标，当然，很多人才的遴选过程中都会采用这个指标，这主要是考虑到在我国信用体系不成熟的前提下，人才与企业双方的信息不对称性己经成为我们遴选人才时的重大障碍，而学历指标往往能够以较低的成本逾越这个障碍，尽管它还存在着许多缺陷。资历指标主要是指接班人在参加遴选环节之前的工作经历与学习经历，它体现了接班人过去的一个经验指数。技术能力和管理能力则是接班人介入企业经营管理的重要前提能力。个人魅力主要用来描述接班人在人际交往中表现出的协调能力，作为一个现代化企业的经营者，协调好各方面的关系是完全必要的，也是极为重要的。
2.接班人要从合适的工作做起或积累一定的外部工作经验
每位继承人在进入企业后都必须要有一个具体的职位。虽然将来是企业的接班人，但是一进入企业就接触没有明确职责和权力的高层岗位，没有经历过基层锻炼，是很难适应接下来的重任的。一般来说，接班人在进入企业后需要经历共同经营的阶段，这个阶段也是接班人职业生涯规划中一个重要的阶段，一般分为确立期、稳定期和发展期。在这个阶段中，接班人应该本着对企业负责和从基层做起的原则，而不是在所谓的高层锻炼，或者企业提供的特设岗位。在共同经营阶段，接班人要能够稳定地适应工作，锻炼工作技能，积累管理经验，不断提高个人综合能力，为将来的职业发展期奠定基础。当然，在这个阶段，接班人应该在依靠企业员工力量、自主技术学习能力和外部力量的综合作用下，能够找到企业发展存在的问题和日后改进的方案，并为企业在管理上、技术上等的发展打开新的领域。
另一方面，接班人可以到家族企业以外工作，积累一定的外部工作经验，这对于将来接管家族企业的帮助很大，能够帮助接班人从更广阔的视角来审视自己的企业在经营管理方面的优势与不足，从而能更好地利用自己企业的竞争优势，在市场竞争中立于不败之地。在外部工作中要注意两点：第一，工作的具体内容并不是重点，财务管理、生产运营、市场拓展、商品销售或人力资源管理等各种职位，都能为将来进入家族企业提供丰富的经验技巧。第二，工作的行业也不是重点，相同行业可以获得工作经验，学到相通的想法；而不同的行业则能扩大个人的视野，为企业发展和应对外部挑战提供新的思维角度。所以，丰富的外部工作经验对今后进入家族企业管理有着不可小觑的作用。 3.接班人计划是关键，必须加强接班人培养工作的计划性
家族企业的接班是一个复杂的过程。而这个过程通常有两个步骤，即家族企业经营管理权的接班和财产所有权的交接。“只有在经营管理层和所有权全部接替完毕之后才算完成继任。”哈佛商学院的高级讲师约翰·戴维斯说道。“但是许多企业并不打算在同一时间内完成所有的接任。”这就需要对于企业的接班能够有一个较为合理而可行的计划，而不能等到接班时束手无策，这也是家族企业主的高瞻远瞩、战略性眼光的思考。
（1）规范继任管理，用制度来选拔培养接班人
家族企业的代际传承是企业的“生死之劫”，有预见性地制订出合乎企业实情的继任计划是控制一切风险的前提。然而，在这方而，一些国内家族企业的行动比较迟缓。国外很多家族企业当家人一上台就会开始自己培养下一代的继承计划。究竟该选谁作为接班人，这不能由企业创立者一个人说了算，而应该靠制度来规范。为此，家族企业在制订接班人计划时，需要进行继任管理创新，拟定相应的制度，创建一种透明的程序，建立一套完善的机制，用制度来选拔、培养接班人。
（2）通过内举外聘，组建家族企业管理团队
虽然“子承父业”是家族企业的首选继任模式，但其存在继任者有可能能力不济的缺陷。况且，随着家族企业经营规模的扩大，需要更多的高层次管理人才，而家族范围内不可能提供足够多的人才供给。为此，家族企业要实施继任管理创新，选择开放式、内举外聘的用人模式。目前，在温州等地，一些有远见的企业创立者已经陆续引进职业经理人担任企业高层管理工作。这些职业经理人与企业创立者子女共同组成家族企业管理团队，这已经成为家族企业继任管理创新之举。
（3）构建企业文化，使之成为代际平稳传承的纽带
企业文化是企业的基木价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念，也是家族企业管理创新、充满活力、永续经营的内在源泉。一个拥有健康向上企业文化的家族企业，就拥有了企业代际传承的大平台，在继任者的选择上，无论选子女还是职业经理人，其平稳过渡和发展的成功几率大增。不可否认，中小规模的家族企业在企业文化建设上确实有些跟不上。一些家族企业文化是长期经营中无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，甚至是企业创立者长期自发形成的价值理念，缺乏应有的真正的企业文化内涵。家族企业普遍面临着企业文化构建的问题。构建家族企业文化的实质，就是要抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，设计出与现代企业相符的管理制度与激励措施，充分发挥员工潜能和积极性。
事实说明，未能解决好接班人问题，企业必然走向衰亡；如果接班人问题解决得较好，企业则能顺利发展，并不断走向繁荣。接班人的培养、权力的交接也不是件简单的事情，涉及若干具体而复杂的因素，需要创业者或当权者做出多方面的努力，克服来自自身和其他因素造成的困难，科学培养接班人，在接班人的培养和权力交接上走出一条适合自己企业实际的路子来。
参考文献：
[1] Royer, S., Simons, R., Boyd, B., et al. Promoting family: a contingency model of family business succession [J]. Family Business Review,
2008, XXI(1): 15-30.
[2] 王欣.影响中国家族企业可持续发展的因素研究[D].北京：中国海洋大学,2008，（47）．
[3] 陈淑娟,董敏耀.家族企业接班人选择经验借鉴与实践[J].研究与发展管理,2008，(7):70-75.
[4] 窦军生.家族企业代际传承中企业家默会知识和关系网络的传承机理研究[D].杭州：浙江大学,2008.
[5] 王连娟.家族企业接班与接班人选择[J].华东经济管理,2008，(5):90-93.
[6] 姚远.我国家族企业代际传承模式探索[D].长春：吉林大学,2008.
[责任编辑 海 川]
关键词：温州家族企业；接班人培养；影响因素；内部接班
中图分类号：F276.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）14-0028-03
家族企业是历史上最早出现的企业形式。据相关统计资料表明，1989—1998年期间，私营经济就业贡献率从0.07%,上升到100.8%。另外更应该值得关注的是，在这10年期间，以家族企业为主导的私营经济对GDP的贡献率从0.75%,上升到7.37%。经过30年的发展，当初这批创业的第一代家族企业主，无疑都即将开始考虑“什么时候退休”以及“由谁来继承家族企业”的问题。如何挑选和培养合格的接班人，使家族企业健康有续发展，正是家族企业亟须解决的关键问题。
从家族企业接班人培养模式来看，无非分为两类:接班人的内部培养模式和外部选择模式。基于我国而言，第一,由于职业经理人市场的不完善和社会信任体系的不健全，企业接班人往往倾向于用内部培养模式来确定自己的接班人。第二，传统文化的影响。我国传统文化是以形成于春秋时期的儒家经典为主要特征的，它与西方以教会为核心的宗教文化有着极大的区别。反映在企业文化上，就是我国家族企业的家族特征比西方更为强烈，家族对企业的影响也更为深刻。
通过相关的市场调研、分析，我们可以得出目前温州家族企业的接班人培养情况。主要表现在以下几个方面：第一，接班人选择现状。温州家族企业的代际传承采用的模式为：一是内部培养自己直系血缘的继承人，即“子承父业”；二是有旁系血亲的亲人继承；三是聘请职业经理人的方式，即实现“家族控制”和“委托代理”的兼容。通过调查数据的分析，其主流模式为子承父业，占72.0%的比例。第二，接班人选拔的主要标准。在接班人的选择问题上，西方家族企业会考虑接班人的各项能力和素质，例如受教育背景、管理能力和性格特征等。与国外的接班人培养相比，温州家族企业在代际传承过程中，虽然认识到接班人能力的重要性，但在实际操作过程中依然存在任人唯亲的情况。第三，缺乏健全的传承计划。出于各种原因，家族企业的在任者有时会故意回避自己的退休问题，因此常常导致企业对继任计划的重要性漠视。企业内部制定继任计划的正规程度不高，有正规的书面计划的只有5.7%，余下的企业家没有考虑或者仅仅是停留在头脑中的继任概念，这对于企业的成功代际传承造成不利影响。
培养好接班人是解决好我国家族企业接班问题的关键中的关键。从某种意义上说，关注中国的家族企业，就是关注中国的未来。本文以温州地区的家族企业为研究对象，通过抽样调查的方式，针对家族企业接班人培养的影响因素进行了相关分析，通过对影响接班人培养的主要因素的挖掘和分析，进一步完善对于接班人培养及其影响因素的认识。
一、家族企业接班人培养的主要影响因素
在相关理论的基础上，我们提出影响家族企业接班人培养的主要因素，包括家族企业要素、在任者要素、接班人自身要素以及外部环境四个维度。针对每个维度我们设计了若干相关的题目，通过对温州地区家族企业的所做的调查数据进行分析，希望找出这些维度对于家族企业接班人培养的影响程度。
1.家族企业要素
在以往的研究中，有学者已经指出企业本身的因素会影响接班人的培养。在先前研究的基础上，在家族企业要素方面，我们主要考虑：企业规模、企业的生命周期、家族成员的凝聚力、企业的内部机制。
2.在任者要素
在任者要素主要包括以下几个方面：
（1）在任者离职意愿。是指企业的创始人将个人对企业的领导权传递给下一代的愿望的强烈程度以及对家族企业控制权的需求程度。在任者有权力来影响接班人的培养，包括培养方式的选择、培养时间以及所要达到的培养目标等。
（2）在任者与接班人的关系质量。是指家族企业在任者与接班人之间由于信任、合作和沟通程度的差异所形成的相互关系的和谐性。如果在任者能够给予接班人更多自由决策的权力，则对接班人领导才能的培养至关重要；而在任者如果能够乐于指导、积极配合，那么对于接班人培养的有效性影响重大。
3.接班人自身要素
接班人作为接班过程的培养对象，其自身的一些因素也会对其培养过程造成影响。我们主要提炼出以下几个测量项目：接班意愿、接班人的能力、接班人的职业发展特性、接班人的外部工作机会等。如果接班人的意愿、个人能力很强的话，那么对于其培养的有效性也会增大；反之，如果接班人具有较强的外部工作机会，并且这种机会符合其职业发展的特性，那么这将成为接班人培养的一个阻碍。
4.外部环境要素
对于外部环境对于家族企业接班人培养的影响，主要从以下几个项目来测量：（1）中国传统文化观念。我国是一个文化古国，而家族企业受到中国传统文化的影响很深，所以它对于家族企业的代际传承的影响不能忽略。（2）同行业的竞争程度。行业内的竞争强度越大，家族企业在职者对于接班人的培养重视度越高；反之次之。
二.研究设计、数据的收集与结果分析
本文对温州地区的家族企业通过问卷法收集研究所需的数据。问卷的设计除了包括对于企业的基本情况的调查外，主要根据前文提出的对于家族企业接班人培养的4个影响因素设计相应的题目，以有限的题目有针对性地收集数据，以期反映出其内在联系。
对企业基本情况的问题设计，主要包括企业的规模、所属行业、经营情况，以及企业所处的发展阶段等。而对于家族企业接班人培养的影响因素的测量采用7点式里克特量表（1=非常不同意，7=非常同意）。在任者要素方面，自变量在任者离任意愿的测量指标包括在任者对企业领导权力的欲望、注重对后代综合能力的培养、对子女接班的迫切度等；接班人要素方面，自变量接班人的能力的主要测量指标是其学习能力以及管理能力。 本次调查主要涉及的产业有服装，食品，房地产，加工服务业等行业。调查共发放问卷150份，收回128份，回收率达85.33%；其中12份问卷由于大部分关键项目答案缺失而被剔除，这样，最终有效的问卷为116份，则有效问卷占回收问卷的比率为90.63%。
通过对调查数据的统计分析，从企业的规模来看，企业资产超过5亿元的占10.7%，1亿—5亿元的占23.0%，5 000万元—1亿元的占20.5%，1 000万—5 000万元的占27.9%，500万—1 000万元的占8.2%，500万元以下的占9.7%。而从企业的生命周期来看，大部分企业处于平稳发展时期，比例为52%左右。
下面从前面假设的四个维度进行统计分析，寻找各因素在家族企业接班人培养上的影响程度。
1.相关性分析
相关关系是指两类因素在发展变化的方向与大小方面存在正向或负向的关系。为了探讨影响家族企业接班人培养的最为密切的关键变量，有必要进行相关性分析。
接班人的“企业内培养”与其影响因素的相关关系分析，如表1所示。
表1
表1的相关分析结果表明：在任者和接班人之间的关系质量与接班人的培养在0.01的水平上显著正相关；接班人的个人能力以及其接班意愿与接班人的内部培养在0.01的水平上是正相关的；在任者的离职意愿在0.05的水平上与接班人的内部培养呈显著正相关关系。
外部环境对于家族企业接班人培养的影响通过相关性分析也会得出与前面的假设相一致的结论，此处不再赘述。
2.回归分析
相关分析只能说明影响因素间存在的相关关系，但不能确定两个现象之间哪个是因，哪个是果，而回归分析就可以解决这个问题。现就接班人的培养与其影响因素进行回归分析。
假设的预测变量：在任者与接班人之间的关系质量、接班人的外部就业机会、接班人的职业发展特征、接班人的意愿、在任者的离职意愿，企业的规模。被解释变量：家族企业接班人的培养。
统计分析结果如表2。
表2 回归方差分析表
从上面的回归总体效果参数可见，回归的F=21.240，P=0.000，达到显著水平，说明回归效果较好。
表3 回归系数与显著性系数检验表
从表3可以得知，接班人的职业发展、接班意愿、在任者离职意愿、在任者和接班人的关系质量对应的检验值小于0.05，说明它们具有显著性意义；同理，通过对接班人的外部工作机会、接班人的能力以及企业的规模进行回归显著性检验，它们的检验系数是大于0.05的，说明这些因素对于企业接班人的培养没有显著性的影响，不纳入回归方程。常数项的检验值为0.653，远大于0.05，没有显著性。因而，可以得出回归方程为：
接班人培养=0.289*接班人的职业发展+0.310*接班人的接班意愿+0.272*在任者离职意愿+0.236*两者之间的关系质量
即：接班人的职业发展、接班意愿，在任者的离任意愿，在任者与接班人的关系质量和接班人的培养呈现显著的因果关系，而其他因素的影响程度较小。
三、温州家族企业接班人培养和发展的对策建议
基于温州家族企业的现实情况，通过上面的统计分析，我们得出了在家族企业接班人的培养过程中的影响因素，以及不同因素的影响程度，虽然只是粗略的分析，但还是具有一定的实践意义的。针对这种情况，以下给出温州家族企业接班人培养的相关建议。
1.接班人的能力培养
结合上面的调查统计结果和中外相关研究分析，可以看出中国家族企业选择接班人时，倾向于任人唯亲，忽视接班人能力培养的重要性。
个人能力可以从四个方面来体现。学历是体现接班人学识层次的主要指标，当然，很多人才的遴选过程中都会采用这个指标，这主要是考虑到在我国信用体系不成熟的前提下，人才与企业双方的信息不对称性己经成为我们遴选人才时的重大障碍，而学历指标往往能够以较低的成本逾越这个障碍，尽管它还存在着许多缺陷。资历指标主要是指接班人在参加遴选环节之前的工作经历与学习经历，它体现了接班人过去的一个经验指数。技术能力和管理能力则是接班人介入企业经营管理的重要前提能力。个人魅力主要用来描述接班人在人际交往中表现出的协调能力，作为一个现代化企业的经营者，协调好各方面的关系是完全必要的，也是极为重要的。
2.接班人要从合适的工作做起或积累一定的外部工作经验
每位继承人在进入企业后都必须要有一个具体的职位。虽然将来是企业的接班人，但是一进入企业就接触没有明确职责和权力的高层岗位，没有经历过基层锻炼，是很难适应接下来的重任的。一般来说，接班人在进入企业后需要经历共同经营的阶段，这个阶段也是接班人职业生涯规划中一个重要的阶段，一般分为确立期、稳定期和发展期。在这个阶段中，接班人应该本着对企业负责和从基层做起的原则，而不是在所谓的高层锻炼，或者企业提供的特设岗位。在共同经营阶段，接班人要能够稳定地适应工作，锻炼工作技能，积累管理经验，不断提高个人综合能力，为将来的职业发展期奠定基础。当然，在这个阶段，接班人应该在依靠企业员工力量、自主技术学习能力和外部力量的综合作用下，能够找到企业发展存在的问题和日后改进的方案，并为企业在管理上、技术上等的发展打开新的领域。
另一方面，接班人可以到家族企业以外工作，积累一定的外部工作经验，这对于将来接管家族企业的帮助很大，能够帮助接班人从更广阔的视角来审视自己的企业在经营管理方面的优势与不足，从而能更好地利用自己企业的竞争优势，在市场竞争中立于不败之地。在外部工作中要注意两点：第一，工作的具体内容并不是重点，财务管理、生产运营、市场拓展、商品销售或人力资源管理等各种职位，都能为将来进入家族企业提供丰富的经验技巧。第二，工作的行业也不是重点，相同行业可以获得工作经验，学到相通的想法；而不同的行业则能扩大个人的视野，为企业发展和应对外部挑战提供新的思维角度。所以，丰富的外部工作经验对今后进入家族企业管理有着不可小觑的作用。 3.接班人计划是关键，必须加强接班人培养工作的计划性
家族企业的接班是一个复杂的过程。而这个过程通常有两个步骤，即家族企业经营管理权的接班和财产所有权的交接。“只有在经营管理层和所有权全部接替完毕之后才算完成继任。”哈佛商学院的高级讲师约翰·戴维斯说道。“但是许多企业并不打算在同一时间内完成所有的接任。”这就需要对于企业的接班能够有一个较为合理而可行的计划，而不能等到接班时束手无策，这也是家族企业主的高瞻远瞩、战略性眼光的思考。
（1）规范继任管理，用制度来选拔培养接班人
家族企业的代际传承是企业的“生死之劫”，有预见性地制订出合乎企业实情的继任计划是控制一切风险的前提。然而，在这方而，一些国内家族企业的行动比较迟缓。国外很多家族企业当家人一上台就会开始自己培养下一代的继承计划。究竟该选谁作为接班人，这不能由企业创立者一个人说了算，而应该靠制度来规范。为此，家族企业在制订接班人计划时，需要进行继任管理创新，拟定相应的制度，创建一种透明的程序，建立一套完善的机制，用制度来选拔、培养接班人。
（2）通过内举外聘，组建家族企业管理团队
虽然“子承父业”是家族企业的首选继任模式，但其存在继任者有可能能力不济的缺陷。况且，随着家族企业经营规模的扩大，需要更多的高层次管理人才，而家族范围内不可能提供足够多的人才供给。为此，家族企业要实施继任管理创新，选择开放式、内举外聘的用人模式。目前，在温州等地，一些有远见的企业创立者已经陆续引进职业经理人担任企业高层管理工作。这些职业经理人与企业创立者子女共同组成家族企业管理团队，这已经成为家族企业继任管理创新之举。
（3）构建企业文化，使之成为代际平稳传承的纽带
企业文化是企业的基木价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念，也是家族企业管理创新、充满活力、永续经营的内在源泉。一个拥有健康向上企业文化的家族企业，就拥有了企业代际传承的大平台，在继任者的选择上，无论选子女还是职业经理人，其平稳过渡和发展的成功几率大增。不可否认，中小规模的家族企业在企业文化建设上确实有些跟不上。一些家族企业文化是长期经营中无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，甚至是企业创立者长期自发形成的价值理念，缺乏应有的真正的企业文化内涵。家族企业普遍面临着企业文化构建的问题。构建家族企业文化的实质，就是要抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，设计出与现代企业相符的管理制度与激励措施，充分发挥员工潜能和积极性。
事实说明，未能解决好接班人问题，企业必然走向衰亡；如果接班人问题解决得较好，企业则能顺利发展，并不断走向繁荣。接班人的培养、权力的交接也不是件简单的事情，涉及若干具体而复杂的因素，需要创业者或当权者做出多方面的努力，克服来自自身和其他因素造成的困难，科学培养接班人，在接班人的培养和权力交接上走出一条适合自己企业实际的路子来。
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[责任编辑 海 川]