关于创始人或者CEO的成长和蜕变，有很多长篇累牍的报道。但对无处不在的创始人之一的“二号首长”——从公司创立伊始就与创始人并肩作战的幕后英雄，却仅有只言片语。大部分人都知道Larry Page这个名字以及他的相貌，他是谷歌的创始人、现任CEO。但现在还有多少人知道SergeyBrin及他在推动谷歌走向成功的过程中所付出的努力？要知道，谷歌现在市值近3000亿美元，SergeyBrin是其联合创始人。
　　在公司内部又何尝不是这样？董事会把一切精力都投在创始人或者CEO身上，着力促其成功——在他（她）周围建立一个高管团队，甚至专门聘请COO来恭维他们，并帮助公司扩大规模。或者像谷歌一样，外聘Eric Schmidt为CEO，以引导公司财务增长和规模壮大。而联合创始人却像没人爱的孩子一样，董事会很少会注意到他的作用、蜕变和成长。
　　联合创始人其实是个有趣的人群，他们和人交谈似乎都有一个范式——通常以恭维创始人做开场白。他们可能担任着产品或工程方面的负责人，或者可能有个更宽泛的头衔——COO（首席运营官）。通常，一个5个人的公司是不需要COO的，但这个冠冕堂皇的头衔总比“各种杂事的副手”或“收拾残局者”来得更好听些，尽管后者能更准确地描述他们的角色。
　　企业自“丛林”（原始阶段，组织混乱，抢占市场的状态）发展到“土路”（有一定的组织成熟度和市场适应能力）之后，往往倾向于从外部聘请运营高管来接管各个部门。这是联合创始人最主要的挑战，因为这些外聘高管们自然而然地会侵占联合创始人的领土。例如，一个投资公司的联合创始人分管行政、财务、运营、产品和工程。除了市场营销，别的基本上是他负责。但随后该公司聘请了一位运营副总裁，接着是财务副总裁，最后是工程副总裁。这位联合创始人把一切悉数教授给外聘高管后，他也就把自己踢出了局。
　　不得不说，忽略联合创始人是鼠目寸光的行为。建议董事会和CEO们花更多的时间思考联合创始人的角色，帮助他们与公司一起成长。通常他们会非常忠于公司和创始人，忠诚地传承公司的文化，完成自己的使命。而对联合创始人来说，要突出重围的话，有一些方法或模式可以借鉴。
　　做功能型的所有者。联合创始人在企业初创阶段很可能是“各种杂事的副手”，但他要明确自己可以逐步在哪个领域统领大局，这样就可以潜心研究该领域的技能，并在适当的时刻果断出击。产品管理是备受联合创始人青睐的领域，因为他们能如此接近客户，熟知各样业务问题的解决之道。而且，做产品管理不用和几十甚至上百个员工打交道。它更适合有经验的功能型高管。另一个是业务拓展。它需要运营人有丰富的产品知识和高超的营销技能。
　　成长为出色的COO。一家投资公司有两位年轻的MBA创始人。其中一人是CEO，主外的角色；另一个是COO，主内的角色。尽管公司的规模日益壮大，但这位年轻的COO迅速学会了如何游刃有余。合理操作的话，COO可以成为联合创始人的伟大角色。
　　开启未来的战略主动。公司从初创企业成长为功能型企业之后，会非常关注当下的事情：何时发布新的产品，如何成功扳倒竞争对手，怎样结束一段重要的合作关系等。然而，企业更需思虑未来——致力于实现战略主动和非线性业务增长。这个领域是联合创始人不得不抓住的——他或者她在公司相当受尊重，能跨越各部门协调工作，足以驱动各项战略计划并带来创新所需的“创业精神”。
　　（作者系Flybridge Capital Partners合伙人，著名投资人）