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摘要：以JHD咨询公司为例，分析其在企业收购过程中，以实现客户价值为核心思想，尊崇团队协作、相互尊重和诚实守信的企业价值观，并基于此建立与客户的友好合作关系，进而为客户提供优质的技术服务。通过“吸收型”的企业文化整合模式，取代被并购公司的企业文化，融入到JHD企业文化的合并。
关键词：企业文化；文化整合；有效工作时间；
中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-06-00204-01随着经济全球化，商业竞争不断加剧，许多外商投资企业涌入中国。一般在并购后，企业文化矛盾日益突显。由于企业文化的差异，并购企业双方有可能在公司形象、经营方式、经营理念和价值观等领域出现众多冲突，进而引起员工的焦虑、不信任，会使并购后的整合工作陷入停顿状态，不仅不能达到1+1大于2的效果，而且会给企业带来极大的风险。管理大师德鲁克早就指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”(Drueker，1981)。
本文主要通过JHD公司对被并购企的业文化整合的案例，通过“吸收型”的企业文化整合模式，取代被并购公司的企业文化，达到完全吸收的目标。希望给同行业的并购起到一些提示作用。
企业文化是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。其中价值观是企业文化的核心。
JHD公司是一家具有80年历史，位居国际领先地位的咨询公司。JHD公司以实现客户价值为核心，为客户提供先进、有效的解决方案。JHD的员工尊崇团队协作、互相尊重和诚实守信的企业核心价值观，并基于此建立与客户的友好合作关系，进而为客户提供优质的技术服务。公司一直致力于可持续性发展、安全及创新。珍视每一位员工的健康生活，关注公司所在社区和环境的健康发展。企业的价值观不但稳固了公司与客户之间的合作关系，更加强了JHD员工之间的支持协作。
并购企业文化整合的类型通常有四种类型。
1.吸收型（文化同化）这是一种被购并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的合并。
2.保留型（文化转化）这是指两个公司在基础购并的同时仍可以比较独立地运作。
3.融合型（文化转化）购并企业和被购并企业都在收购者的意愿下进行最基本的改革。
4.反购型（文化同化）反购并型也是一种文化同化，不过这里所说的公司在购并公司的文化及组织结构上发生了变化。
JHD公司在并购完成后,通常选用吸收型的企业文化整合类型。通常都是用JHD原有的企业文化要素，完全吸收被并购公司的企业文化。统一重新组建的子公司的管理模式。当然，这种整合需有一些短期的花费。但重建的企业比那些不能把所收购的附属企业完全归化的企业能得到更大的回报。同化并不一定要采取公开的文化征服，有时潜移默化也能收到同样的效果。
JHD公司的企业文化要素。
一、指导思想：以实现客户价值为核心，为客户提供先进、有效的解决方案。二、发展战略：一起赢得更多。三、价值观念：团结协作、互相尊重、诚实守信。四、管理制度：弹性的工作时间制度。作为咨询公司，JHD公司强调有效工作时间目标的完成，而不是朝九晚五的八小时工作制。即员工只要保正工作时间7.5个小时，工作时间可以是弹性的。对不同级别的员工，公司为每个员工制定了有效工作时间目标，作为绩效考核标准。比如，对级别相对较低，工作性质比较具体单一的员工，设计的有效工作时间目标要求比较高，可能在80%-90%之间；对高级别的管理和技术员工，要求的有效工作时间相对较低，可能在30%-40%之间。（所谓有效工作时间是指，员工花在收费项目上的时间）
JHD公司在收购中国一家民营企业后，针对并购双发文化的差异，采取了一系列的手段，促进了整合工作的快速完成，总结以后可分为以下几个主要方面：
第一，针对被收购方的管理层和核心员工，分析被并购方员工的背景、经历和合并后新的工作，安排私人定制的培训，把JHD的战略，企业文化，工作制度等方面首先灌入到这些核心员工的工作中。比如对未来安排做质量管理的员工进行培训，学习JHD公司最新的质量管理政策，方法；为了加强沟通，可以进行语言的专项培训。第二，针对一般员工，建立“导师”模式。即把收购之前同等级别的员工建立一对一的组合，被收购方的员工有任何针对公司政策，管理模式等的问题，可以直接找“导师”咨询。比如把并购方的项目经理安排为被并购方项目经理的导师，被并购方项目经理在使用新的系统，做项目预算，准备项目审核时，可以直接咨询他的导师。第三，集体培训。安排收购方各个部门集中介绍各自部门的政策，流程，系统；被并购方的问题可以集中得到解决。主要是公司的管理部门，如财务、人事、IT、行政和健康安全等部门，把各部门的的政策，流程分别给被并购方员工做介绍和讲解。有不清楚的地方可以及时得到反馈。第四，加强团队建设。组织集体活动，比如每个月份为员工集体过生日，评比月度之星；每年可以组织春游，秋游，年会。在加强个部门团队建设的同时也加强团队之间的沟通与协调。
第五，注入新的血液。在收购过程中，员工的流动也是很大的，在保留核心员工的前提下，吸收新的员工，添加到各个部门中，给各部门注入新的血液。
这样，经过1-2年的磨合碰撞，吸收融合，并购后的JHD公司形成了特点鲜明的企业文化。促进了公司的业绩提升、规模壮大，影响力的大幅度提高。为下一次并购做好了充分准备。
关键词：企业文化；文化整合；有效工作时间；
中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-06-00204-01随着经济全球化，商业竞争不断加剧，许多外商投资企业涌入中国。一般在并购后，企业文化矛盾日益突显。由于企业文化的差异，并购企业双方有可能在公司形象、经营方式、经营理念和价值观等领域出现众多冲突，进而引起员工的焦虑、不信任，会使并购后的整合工作陷入停顿状态，不仅不能达到1+1大于2的效果，而且会给企业带来极大的风险。管理大师德鲁克早就指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”(Drueker，1981)。
本文主要通过JHD公司对被并购企的业文化整合的案例，通过“吸收型”的企业文化整合模式，取代被并购公司的企业文化，达到完全吸收的目标。希望给同行业的并购起到一些提示作用。
企业文化是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。其中价值观是企业文化的核心。
JHD公司是一家具有80年历史，位居国际领先地位的咨询公司。JHD公司以实现客户价值为核心，为客户提供先进、有效的解决方案。JHD的员工尊崇团队协作、互相尊重和诚实守信的企业核心价值观，并基于此建立与客户的友好合作关系，进而为客户提供优质的技术服务。公司一直致力于可持续性发展、安全及创新。珍视每一位员工的健康生活，关注公司所在社区和环境的健康发展。企业的价值观不但稳固了公司与客户之间的合作关系，更加强了JHD员工之间的支持协作。
并购企业文化整合的类型通常有四种类型。
1.吸收型（文化同化）这是一种被购并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的合并。
2.保留型（文化转化）这是指两个公司在基础购并的同时仍可以比较独立地运作。
3.融合型（文化转化）购并企业和被购并企业都在收购者的意愿下进行最基本的改革。
4.反购型（文化同化）反购并型也是一种文化同化，不过这里所说的公司在购并公司的文化及组织结构上发生了变化。
JHD公司在并购完成后,通常选用吸收型的企业文化整合类型。通常都是用JHD原有的企业文化要素，完全吸收被并购公司的企业文化。统一重新组建的子公司的管理模式。当然，这种整合需有一些短期的花费。但重建的企业比那些不能把所收购的附属企业完全归化的企业能得到更大的回报。同化并不一定要采取公开的文化征服，有时潜移默化也能收到同样的效果。
JHD公司的企业文化要素。
一、指导思想：以实现客户价值为核心，为客户提供先进、有效的解决方案。二、发展战略：一起赢得更多。三、价值观念：团结协作、互相尊重、诚实守信。四、管理制度：弹性的工作时间制度。作为咨询公司，JHD公司强调有效工作时间目标的完成，而不是朝九晚五的八小时工作制。即员工只要保正工作时间7.5个小时，工作时间可以是弹性的。对不同级别的员工，公司为每个员工制定了有效工作时间目标，作为绩效考核标准。比如，对级别相对较低，工作性质比较具体单一的员工，设计的有效工作时间目标要求比较高，可能在80%-90%之间；对高级别的管理和技术员工，要求的有效工作时间相对较低，可能在30%-40%之间。（所谓有效工作时间是指，员工花在收费项目上的时间）
JHD公司在收购中国一家民营企业后，针对并购双发文化的差异，采取了一系列的手段，促进了整合工作的快速完成，总结以后可分为以下几个主要方面：
第一，针对被收购方的管理层和核心员工，分析被并购方员工的背景、经历和合并后新的工作，安排私人定制的培训，把JHD的战略，企业文化，工作制度等方面首先灌入到这些核心员工的工作中。比如对未来安排做质量管理的员工进行培训，学习JHD公司最新的质量管理政策，方法；为了加强沟通，可以进行语言的专项培训。第二，针对一般员工，建立“导师”模式。即把收购之前同等级别的员工建立一对一的组合，被收购方的员工有任何针对公司政策，管理模式等的问题，可以直接找“导师”咨询。比如把并购方的项目经理安排为被并购方项目经理的导师，被并购方项目经理在使用新的系统，做项目预算，准备项目审核时，可以直接咨询他的导师。第三，集体培训。安排收购方各个部门集中介绍各自部门的政策，流程，系统；被并购方的问题可以集中得到解决。主要是公司的管理部门，如财务、人事、IT、行政和健康安全等部门，把各部门的的政策，流程分别给被并购方员工做介绍和讲解。有不清楚的地方可以及时得到反馈。第四，加强团队建设。组织集体活动，比如每个月份为员工集体过生日，评比月度之星；每年可以组织春游，秋游，年会。在加强个部门团队建设的同时也加强团队之间的沟通与协调。
第五，注入新的血液。在收购过程中，员工的流动也是很大的，在保留核心员工的前提下，吸收新的员工，添加到各个部门中，给各部门注入新的血液。
这样，经过1-2年的磨合碰撞，吸收融合，并购后的JHD公司形成了特点鲜明的企业文化。促进了公司的业绩提升、规模壮大，影响力的大幅度提高。为下一次并购做好了充分准备。