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【摘 要】随着信息化时代的到来，积极利用最新的信息化技术积极推动集团财务管理思想的变革、提升财务管理水准，成为集团企业财务管理工作的核心。本文主要从集团财务管理对比单一企业财务管理的差异、存在的问题以及相应的对策几个方面对集团财务管理信息化作了初步分析，希望能为集团企业的财务管理人员推进财务管理信息化变革提供借鉴参考。
【关键词】企业集团；财务管理；信息化
随着全球经济一体化的趋势，企业面临着越来越广泛和激烈的竞争，许多企业为了提升竞争力降低风险，竭力提高管理和决策水平，而财务管理信息化是条捷径；集团化企业对比单一企业有着多企业、多行业、多地域的特点，提高财务管理水平更离不开信息化技术。
一、集团财务管理对比单一企业财务管理的差异分析
1.集团财务管理对财务人员的素质要求更高
要求财务管理人员具备集团化方面的财务管理知识，如编制合并报表、大型信息化软件的操作技能等。而集团财务管理人员要有一定的协调能力和管理能力，特别是下属企业较多时。下属企业的财务人员不仅要能适应所在企业的财务管理工作，也要有大局观，积极配合集团统一的财务规则。
2.集团财务管理对资金管控体系的要求更高
集团化企业要有资金集中管理系统，确保集团资金高效利用和安全性。由于集团内企业经常散在各地，会出现在同一时段有的下属企业资金多余，有的企业资金不足的现象，而且资金的安全管理难度也大于单一企业，所以对资金管控体系要求更加健全，更加规范。
3.集团财务管理对财务管理信息化软件的需求更加迫切
集团类企业涉及的行业、公司、人员、业务量都大大超过单一企业，仅靠传统的手工或半手工财务管理模式已无法胜任。传统的手工操作难以迅速准确搜集集团的财务数据，更无法用财务数据有效规范管理、指导决策和预测未来。所以集团财务管理更需要信息化软件提供技术支撑。
4.集团财务管理制度既要考虑集团统一管理的需要，也要考虑各企业的差异化
无规矩不成方圆，集团财务管理首先要考虑统一，既要对财务信息化基础资料（如产品、科目、供应商编码等）要进行标准化、规范化的管理，也要统一数据流程和会计准则等，只有这样集团的数据才能快速整合、实现共享。但同时各企业的行业、地域、人员配备不同，要允许各企业在统一的大前提下制定适应本企业的一些财务细则。
二、集团财务管理信息化存在的问题
1.相关人员专业素养不高
缺乏既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才，制约了企业财务信息化的发展，具体表现在：
（1）财务管理人员的财务专业知识较熟悉，但较缺乏计算机信息化知识，也缺乏必要的管理知识。
（2）集团独立于财务部门的信息化专业人员，缺乏必要的财务管理知识。企业实施ERP一般由信息化中心负责，但ERP不仅包括了财务模块，也包括业务、客户关系模块等，实施、维护ERP时需要大量的财务管理知识。信息化人员往往是计算机或数学专业的，而且性格比较内向，所以对其他部门的需求理解常有误，就算知道了也是知其然不知其所以然。
（3）提供原始数据的基层人员专业素质有限。生产车间的统计岗位或物流仓储岗位一直不如财务岗位那样受重视，在有些企业甚至成为人情岗位，相关人员往往无专业背景，这些人员对其提供的数据的重要性认识不足，在操作信息化软件时更显得吃力，从而造成一些原始数据（如在产品的盘点数、人工工时、出入库数量、金额等）的误差很大，如材料入库成本录入含税采购价等，这些数据的错误对于企业存货、营业成本、营业收入等核心报表科目准确核算有致命影响。
2.目前集团企业配备的财务管理信息化软件存在诸多不配套
（1）目前许多集团企业实施的ERP软件是账套式的，即一个企业一个账套
这造成合并报表的自动编制功能大打折扣，容易形成“信息孤岛”，从而无法建立统一的数据库实现数据共享并支持决策。但集成化的高端ERP软件（如SAP、oracle、国内的用友U9等）实施成本较高或对集团配套要求较高。
（2）有些集团存在多种财务信息化软件并存的情况，且相互不兼容
由于缺少集团统一规划，下属企业信息化程度和方式不同，各种信息化软件并存，如财务使用K3、制造使用ERP、贸易使用DRP（分销系统），这不仅影响工作效率，更谈不上形成高效集成的大数据中心。
（3）目前一些财务信息化软件对于预算管理要么功能性缺失，要么功能不健全
财务管理上的核心之一就是预算管理，因为它能防范风险、确保集团战略目标的落实，但有些ERP软件无预算管理模块，或适用性不强。如有些费用开在一张发票上，但按预算规则需分摊到不同预算主体中去，有些软件对此束手无策或不愿对接改进；再如预算费用是按不含税额（如运费、电费等）归集的，但合计付款金额是含税的，有些OA系统报销流程不能让两个金额各归其所。
3.集团财务信息化的基础工作不规范
（1）财务管理信息化配套的BOM资料准确度不高，成本核算和其他数据误差较大
产品品种很多的集团企业产品成本核算步骤一般为：期末时先盘点在产品，并折算成约当产量，再配合BOM资料算出期末在产品的成本；最终算出当期入库成品成本=期初在产品成本+当期投入成本-期末在产品成本。同时可以依据BOM资料算出入库成品标准成本并与其实际成本对比用来指导成本管理。可见制造类企业产品成本核算和管理，有赖于规范的BOM资料。但BOM资料时有不准，原因一般包括：①研发环节的产品初始BOM资料不准；②研发后采取了工艺变革，但维护人员没有相应变更BOM资料；③BOM资料变更的管理制度未制定或不规范，缺乏一个有效的管理机制和管控部门。
（2）大部分ERP软件都有合并财务报表的编制功能，但用好的企业不多 主要原因有：①集团内各企业执行的会计准则不一致，有的执行《企业会计准则》，有的执行《小企业会计准则》，财务报表生成规则及格式自然不一致；②对于内部关联方交易不如对外部的把控严格，造成内部往来不匹配；③在兼并新的企业时，被兼并企业财务报表编制规则也可能不同。
（3）财务管理基础不统一，企业之间缺乏统一的信息化技术标准和规范
财务类和业务类基础资料缺乏统一的标准，如会计科目或编码的设置不同，有的即使科目名称一致，核算内容也不一样；再如原材料、产品、管理、供应商等技术标准、编码规则不统一，有时同一种原材料，在集团内的两家企业之间用的名称或代码都不一致。这些情况极大制约了系统数据集成和共享，降低了信息化软件的应用效益，给集团信息化建设造成障碍。
4.集团缺乏配套的财务管理制度和流程
在许多企业有一个常见行为：大部分ERP软件中有个选项――是否根据进销存单据自动生存记账凭证，相当多的企业会选择“否”，进销存方面的记账凭证由财务人员另行录入，这种令人费解的行为一般有以下原因：
（1）有的集团出于一些少纳税的动机少记销售出库，这不仅是税法禁止的行为，也会带来管理上的漏洞。
（2）由于缺乏严格的相应财务管理制度及管理流程，造成企业没有信心实现业务与财务数据自动对接。
三、集团财务管理信息化的发展对策
1.通过多种方式，积极培养复合型的集团财务信息化人才
企业要积极为员工举办财务管理信息化知识培训，提高员工综合素质；企业要加强与软件公司的人才培养合作，特别是上线大型ERP时，可在与实施公司签订的合同中就加上有关条款；企业对相关员工考核项目中要加入信息化内容以引导其主动学习信息化技能；对于信息化综合人才要优先提拔；对于提供原始数据的基层人员也予以重视，可将仓储岗位与普通搬运、调度分开设置，积极培训引导，从源头确保财务数据的准确性和及时性。有些上市企业已尝试将这些基层岗位列入信息化重要岗位，对其进行财务培训，或划为财务部门管理，或将其相关考核指标由财务部门来进行评分，以提高其责任心。在设置信息化中心时可以同时配备计算机和财务专业人员，以相互学习，共同提高。
当前在一些大型ERP软件实施公司，项目经理往往具有相当的财务知识，这也印证了财务、信息技术与管理融合的重要性。
2.积极做好企业现有资源的调研和准确的需求分析，引入适合集团的财务信息化软件并进行二次开发
（1）上线大型ERP之前一定要对集团内的资源充分调研，确保引入的软件要符合集团的战略发展阶段和目标。引入的信息化软件既不要太超前也不能太保守，太超前集团的人才、硬件配置和管理水平可能跟不上，造成浪费；太保守则可能这套ERP刚上线一两年就落后了，然后再引进从而造成重复投资。
（2）上线前的需求分析一定要慎重，要征求集团各方面的意见，必要时去其他公司进行实地考察，以少走弯路。有些企业就是在内部需求没有得到充分调研和分析的情况下，仓促上马，造成上线失败或大量追加开发成本。
（3）即使上线前的调研和需求分析很充分，上线后也要根据集团的发展做必要的二次开发。
（4）预算管理作为现代企业的有效的管控手段，是集团必须实施的，所以引进信息化软件时必须要充分考虑预算管理的需要。
3.强化集团财务信息化的基础工作，成立集团信息化专职工作机构
集团要成立专门的信息化工作机构，纳入财务、IT技术、管理等方面的人才，统一负责集团财务信息化项目的立项、选型、实施和维护，并制订集团内企业之间统一的信息化技术标准和服务规范。要确保集团财务以及业务基础资料的统一规范；要制订严格的BOM资料建立及修改制度，并配套奖惩办法，特别是对发现BOM错误的非技术人员要予以奖励。要及时检查内部关联方交易是否平衡，抵消分录是否正确。
4.要因地制宜，制订与集团配套的财务管理制度，定期梳理管理流程和业务流程以确保其行之有效
ERP软件只是一种运营管理工具，服务于集团的经营目标和管控需要，是集团业务流程和管理思想以信息化形式进行的固化体现，以防止随意性和数据散乱性，所以只有制订一套严格科学的财务管理制度才能保障信息化软件的规范实施和后续运行，同时只有定期梳理集团的管理和业务流程，才能使信息化软件的运行始终不会脱离实际。
只要集团企业在人才配备及培养上肯下功夫，并制订相关的管理措施，整合内部资源，紧紧依托财务信息化的技术工具，就一定能提高财务数据的时效性和准确性，为集团管理决策提供高效、科学的依据，大力促进集团的快速发展。
参考文献：
[1]李铁成.集团财务管理信息化研究[J].知识经济，2013（17）
[2]陈林彬.企业集团财务管理信息化的建设与完善分析[J].现代商业，2013（32）
[3]中国注协.会计[M].中国财政经济出版社，2013年版
[4]甄兴荣.企业集团财务管理信息化策略探讨[J].时代金融，2012（17）
[5]褚衍员.财务管理信息化对企业集团的影响研究[J].中国管理信息化，2012（17）
【关键词】企业集团；财务管理；信息化
随着全球经济一体化的趋势，企业面临着越来越广泛和激烈的竞争，许多企业为了提升竞争力降低风险，竭力提高管理和决策水平，而财务管理信息化是条捷径；集团化企业对比单一企业有着多企业、多行业、多地域的特点，提高财务管理水平更离不开信息化技术。
一、集团财务管理对比单一企业财务管理的差异分析
1.集团财务管理对财务人员的素质要求更高
要求财务管理人员具备集团化方面的财务管理知识，如编制合并报表、大型信息化软件的操作技能等。而集团财务管理人员要有一定的协调能力和管理能力，特别是下属企业较多时。下属企业的财务人员不仅要能适应所在企业的财务管理工作，也要有大局观，积极配合集团统一的财务规则。
2.集团财务管理对资金管控体系的要求更高
集团化企业要有资金集中管理系统，确保集团资金高效利用和安全性。由于集团内企业经常散在各地，会出现在同一时段有的下属企业资金多余，有的企业资金不足的现象，而且资金的安全管理难度也大于单一企业，所以对资金管控体系要求更加健全，更加规范。
3.集团财务管理对财务管理信息化软件的需求更加迫切
集团类企业涉及的行业、公司、人员、业务量都大大超过单一企业，仅靠传统的手工或半手工财务管理模式已无法胜任。传统的手工操作难以迅速准确搜集集团的财务数据，更无法用财务数据有效规范管理、指导决策和预测未来。所以集团财务管理更需要信息化软件提供技术支撑。
4.集团财务管理制度既要考虑集团统一管理的需要，也要考虑各企业的差异化
无规矩不成方圆，集团财务管理首先要考虑统一，既要对财务信息化基础资料（如产品、科目、供应商编码等）要进行标准化、规范化的管理，也要统一数据流程和会计准则等，只有这样集团的数据才能快速整合、实现共享。但同时各企业的行业、地域、人员配备不同，要允许各企业在统一的大前提下制定适应本企业的一些财务细则。
二、集团财务管理信息化存在的问题
1.相关人员专业素养不高
缺乏既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才，制约了企业财务信息化的发展，具体表现在：
（1）财务管理人员的财务专业知识较熟悉，但较缺乏计算机信息化知识，也缺乏必要的管理知识。
（2）集团独立于财务部门的信息化专业人员，缺乏必要的财务管理知识。企业实施ERP一般由信息化中心负责，但ERP不仅包括了财务模块，也包括业务、客户关系模块等，实施、维护ERP时需要大量的财务管理知识。信息化人员往往是计算机或数学专业的，而且性格比较内向，所以对其他部门的需求理解常有误，就算知道了也是知其然不知其所以然。
（3）提供原始数据的基层人员专业素质有限。生产车间的统计岗位或物流仓储岗位一直不如财务岗位那样受重视，在有些企业甚至成为人情岗位，相关人员往往无专业背景，这些人员对其提供的数据的重要性认识不足，在操作信息化软件时更显得吃力，从而造成一些原始数据（如在产品的盘点数、人工工时、出入库数量、金额等）的误差很大，如材料入库成本录入含税采购价等，这些数据的错误对于企业存货、营业成本、营业收入等核心报表科目准确核算有致命影响。
2.目前集团企业配备的财务管理信息化软件存在诸多不配套
（1）目前许多集团企业实施的ERP软件是账套式的，即一个企业一个账套
这造成合并报表的自动编制功能大打折扣，容易形成“信息孤岛”，从而无法建立统一的数据库实现数据共享并支持决策。但集成化的高端ERP软件（如SAP、oracle、国内的用友U9等）实施成本较高或对集团配套要求较高。
（2）有些集团存在多种财务信息化软件并存的情况，且相互不兼容
由于缺少集团统一规划，下属企业信息化程度和方式不同，各种信息化软件并存，如财务使用K3、制造使用ERP、贸易使用DRP（分销系统），这不仅影响工作效率，更谈不上形成高效集成的大数据中心。
（3）目前一些财务信息化软件对于预算管理要么功能性缺失，要么功能不健全
财务管理上的核心之一就是预算管理，因为它能防范风险、确保集团战略目标的落实，但有些ERP软件无预算管理模块，或适用性不强。如有些费用开在一张发票上，但按预算规则需分摊到不同预算主体中去，有些软件对此束手无策或不愿对接改进；再如预算费用是按不含税额（如运费、电费等）归集的，但合计付款金额是含税的，有些OA系统报销流程不能让两个金额各归其所。
3.集团财务信息化的基础工作不规范
（1）财务管理信息化配套的BOM资料准确度不高，成本核算和其他数据误差较大
产品品种很多的集团企业产品成本核算步骤一般为：期末时先盘点在产品，并折算成约当产量，再配合BOM资料算出期末在产品的成本；最终算出当期入库成品成本=期初在产品成本+当期投入成本-期末在产品成本。同时可以依据BOM资料算出入库成品标准成本并与其实际成本对比用来指导成本管理。可见制造类企业产品成本核算和管理，有赖于规范的BOM资料。但BOM资料时有不准，原因一般包括：①研发环节的产品初始BOM资料不准；②研发后采取了工艺变革，但维护人员没有相应变更BOM资料；③BOM资料变更的管理制度未制定或不规范，缺乏一个有效的管理机制和管控部门。
（2）大部分ERP软件都有合并财务报表的编制功能，但用好的企业不多 主要原因有：①集团内各企业执行的会计准则不一致，有的执行《企业会计准则》，有的执行《小企业会计准则》，财务报表生成规则及格式自然不一致；②对于内部关联方交易不如对外部的把控严格，造成内部往来不匹配；③在兼并新的企业时，被兼并企业财务报表编制规则也可能不同。
（3）财务管理基础不统一，企业之间缺乏统一的信息化技术标准和规范
财务类和业务类基础资料缺乏统一的标准，如会计科目或编码的设置不同，有的即使科目名称一致，核算内容也不一样；再如原材料、产品、管理、供应商等技术标准、编码规则不统一，有时同一种原材料，在集团内的两家企业之间用的名称或代码都不一致。这些情况极大制约了系统数据集成和共享，降低了信息化软件的应用效益，给集团信息化建设造成障碍。
4.集团缺乏配套的财务管理制度和流程
在许多企业有一个常见行为：大部分ERP软件中有个选项――是否根据进销存单据自动生存记账凭证，相当多的企业会选择“否”，进销存方面的记账凭证由财务人员另行录入，这种令人费解的行为一般有以下原因：
（1）有的集团出于一些少纳税的动机少记销售出库，这不仅是税法禁止的行为，也会带来管理上的漏洞。
（2）由于缺乏严格的相应财务管理制度及管理流程，造成企业没有信心实现业务与财务数据自动对接。
三、集团财务管理信息化的发展对策
1.通过多种方式，积极培养复合型的集团财务信息化人才
企业要积极为员工举办财务管理信息化知识培训，提高员工综合素质；企业要加强与软件公司的人才培养合作，特别是上线大型ERP时，可在与实施公司签订的合同中就加上有关条款；企业对相关员工考核项目中要加入信息化内容以引导其主动学习信息化技能；对于信息化综合人才要优先提拔；对于提供原始数据的基层人员也予以重视，可将仓储岗位与普通搬运、调度分开设置，积极培训引导，从源头确保财务数据的准确性和及时性。有些上市企业已尝试将这些基层岗位列入信息化重要岗位，对其进行财务培训，或划为财务部门管理，或将其相关考核指标由财务部门来进行评分，以提高其责任心。在设置信息化中心时可以同时配备计算机和财务专业人员，以相互学习，共同提高。
当前在一些大型ERP软件实施公司，项目经理往往具有相当的财务知识，这也印证了财务、信息技术与管理融合的重要性。
2.积极做好企业现有资源的调研和准确的需求分析，引入适合集团的财务信息化软件并进行二次开发
（1）上线大型ERP之前一定要对集团内的资源充分调研，确保引入的软件要符合集团的战略发展阶段和目标。引入的信息化软件既不要太超前也不能太保守，太超前集团的人才、硬件配置和管理水平可能跟不上，造成浪费；太保守则可能这套ERP刚上线一两年就落后了，然后再引进从而造成重复投资。
（2）上线前的需求分析一定要慎重，要征求集团各方面的意见，必要时去其他公司进行实地考察，以少走弯路。有些企业就是在内部需求没有得到充分调研和分析的情况下，仓促上马，造成上线失败或大量追加开发成本。
（3）即使上线前的调研和需求分析很充分，上线后也要根据集团的发展做必要的二次开发。
（4）预算管理作为现代企业的有效的管控手段，是集团必须实施的，所以引进信息化软件时必须要充分考虑预算管理的需要。
3.强化集团财务信息化的基础工作，成立集团信息化专职工作机构
集团要成立专门的信息化工作机构，纳入财务、IT技术、管理等方面的人才，统一负责集团财务信息化项目的立项、选型、实施和维护，并制订集团内企业之间统一的信息化技术标准和服务规范。要确保集团财务以及业务基础资料的统一规范；要制订严格的BOM资料建立及修改制度，并配套奖惩办法，特别是对发现BOM错误的非技术人员要予以奖励。要及时检查内部关联方交易是否平衡，抵消分录是否正确。
4.要因地制宜，制订与集团配套的财务管理制度，定期梳理管理流程和业务流程以确保其行之有效
ERP软件只是一种运营管理工具，服务于集团的经营目标和管控需要，是集团业务流程和管理思想以信息化形式进行的固化体现，以防止随意性和数据散乱性，所以只有制订一套严格科学的财务管理制度才能保障信息化软件的规范实施和后续运行，同时只有定期梳理集团的管理和业务流程，才能使信息化软件的运行始终不会脱离实际。
只要集团企业在人才配备及培养上肯下功夫，并制订相关的管理措施，整合内部资源，紧紧依托财务信息化的技术工具，就一定能提高财务数据的时效性和准确性，为集团管理决策提供高效、科学的依据，大力促进集团的快速发展。
参考文献：
[1]李铁成.集团财务管理信息化研究[J].知识经济，2013（17）
[2]陈林彬.企业集团财务管理信息化的建设与完善分析[J].现代商业，2013（32）
[3]中国注协.会计[M].中国财政经济出版社，2013年版
[4]甄兴荣.企业集团财务管理信息化策略探讨[J].时代金融，2012（17）
[5]褚衍员.财务管理信息化对企业集团的影响研究[J].中国管理信息化，2012（17）