编者按：2004年底，交行成立了预算财务部，其主要职能是承担全行资产负债比例管理和流动性管理、监控全行资金的使用、编制全行业务预算和财务预算等。成立一年多来，这个全行资金的“大管家”初步具备了国际公众持股银行预算财务管理的能力，引进了经济资本等先进的管理理念和管理工具。本刊记者专访了预算财务部副总经理吴伟，请其就商业银行预算财务计划的制定和资产负债管理工作的转型作介绍和阐述。
　　
　　关键词：银行资产负债管理经济资本预算财务
　　中图分类号： F830.4文献标识码： D
　　 文章编号：1006-1770(2006)08-009-02
　　本刊记者：在全行组织架构中，预算财务部的部门定位和主要职能是什么？
　　吴伟：随着我行业务模式和盈利模式的转型，必然要求组织再造和流程重组，特别要对预算管理体系进行改造。2004年底，为加快实现全行业务预算与财务预算的统一管理，我行成立了预算财务部，其主要定位是：统一管理全行业务预算和财务预算，充分发挥资产负债业务调控职能，有效实施财务管理，实现ROA和ROE可持续增长的总体目标。
　　预算财务部的主要职能是，承担全行资产负债比例管理和流动性管理；监控全行资金的使用，监控资本充足率指标；制定全行预算管理办法，编制全行业务预算和财务预算；参与制定全行绩效考核办法并协助相关部门进行绩效考核；承担费率、人民币利率的定价管理及其授权管理，确定、调整内部资金利率；制定全行财务管理办法，组织全行财务管理；组织管理会计核算；承担全行固定资产管理及资本性支出管理，承担全行集中采购制度、授权及信息管理工作；承担全行财务、统计数据业务的领导、监督、管理和协调工作。
　　通过全行上下的共同努力，预算财务部成立一年多来，我行预算财务工作有了较大的改进，初步具备了国际公众持股银行预算财务管理的能力，为我行打造一流国际公众持股银行奠定了较为坚实的基础。
　　本刊记者：和国际一流银行的相关部门相比，我行的预算财务部门在管理手段上存在哪些差异，我们应如何看待这些不同并进行改进？
　　吴伟：当我行真正走向国际资本市场后，外部压力使我们对自身在经营管理上与国际一流商业银行的差距认识更加充分。我个人认为，和国际一流银行的相关部门相比，我行预算财务部门在管理手段上主要有两方面的差距。
　　一是技术管理工具相对落后。目前，虽然我们在绩效考核体系中引入了经济资本的理念，但对经济资本的两个重要工具--EVA和内部资金转移定价的运用还停留在相当粗略的层面。二是数据基础还很薄弱，多纬度计量分配存在困难。我们的合作伙伴，汇丰银行的一位高管曾经说过：交行不缺网点、产品和人才，最缺的是数据。这很大程度上说明我们的数据基础工作还相当薄弱。
　　面对这些差距，一方面，我们要进一步加大信息数据系统的开发，抓紧构建自己的管理会计平台。通过管理会计系统的开发与完善，细化成本核算，进行产品客户盈利性分析，变粗放式管理为精细化管理，提高资源配置水平，及早建立健全量化核算体系，缩小与国际先进商业银行的差距。
　　另一方面，我们要加强与汇丰的合作。目前，按照我行与汇丰签订的《技术支持与协助协议》，汇丰已经派出财务专家帮助我们制定《财务管理手册》；同时我们也派出管理骨干到汇丰银行实地学习。下一步，我们要进一步加强与汇丰的合作，大胆引进汇丰先进的预算财务管理经验和技术，使我行的预算财务管理水平在更短的时间内得到快速提升。
　　本刊记者：为了提高公众银行的ROA和ROE，我行引入了经济资本管理的理念并运用于对分行的考核管理中，请您介绍一下这方面的进展情况。
　　吴伟：经济资本是最近10年来在国际银行业兴起的一个理念，是指在一个给定的水平下，用来吸收或缓冲所有风险带来的非预期损失的资本。我们通过对经济资本的有效管理，首先可以有机平衡资本、风险和收益，使风险管理和收益考核更好地服从和服务于资本长期价值最大化的目标。其次可以将经营目标和管理者业绩考核有机统一，最大限度地调动后者的积极性。再次可以促进业务结构的优化，促使银行尽量发展较低资本消耗的业务。
　　在业务转型中，我行预算财务计划的制定和下达主要体现了经济资本的理念与方法。一是业务计划与财务计划、经济资本计划进一步紧密联系，形成有机整体，体现了统筹规划、优化资源配置的原则，引导分支行快速健康协调发展。二是在各项预算计划指标编制和分解中，贯彻了实事求是、公平公正的原则。三是各项计划指标总体积极合理。四是营业费用计划安排适当，除一次性追加因素存量费用不再调减，增量费用继续与分行的经济效益挂钩，营业费用增幅低于利润总额计划增幅。
　　从2005年开始，我行在绩效考核办法中亦引入了经济资本的理念。一是将考核拨备前利润改为考核拨备后利润。二是将经济利润和经济资本回报率等指标作为对分行考核的重要内容，加大对经济资本占用较低的中间业务等的考核力度，以资本约束机制的完善推动业务结构的优化和增长方式的转变。
　　通过经济资本理念的引入，引导分行自主平衡收益和风险，自觉优化资源配置，取得了较好的效果。一是分行经营管理理念发生深刻变化，即：从追求规模最大化、以规模扩张带动账面收益增长，向价值最大化转变；从无视资本成本，向重视风险所要求覆盖的资本成本转变；从忽视风险、习惯于事后处置，向重视全面风险管理、事前优化风险和收益的关系转变。
　　二是新理念在经营管理活动中得到贯彻。在贷款定价方面，部分行在贷款定价中考虑了预期损失和经济资本成本补偿因素，增强了资金价格对风险的敏感度；在业务结构方面，加大中间业务的发展力度，注重发展个人住房抵押贷款等风险权重较低的信贷资产业务，尽量争取较高的风险缓释以降低经济资本占用。
　　此外，由于预算考核办法结合当年内部评级结果中内控管理状况的得分，对内控薄弱的分行相应调增当年经济资本，使得分行对内控建设的重视度有所提高，提高了业务运行的安全性。
　　2006年以来，我行从全行角度出发，首次在预算管理时对经济资本在各地区之间做了事先分配，在有些金融环境好、企业诚信度高、同时我行在当地管理水平较高的地区，贷存比可以达到甚至超过100％。这种做法在整个中国银行业都颇为先进。
　　下一步，我行将在经济资本管理方面迈出更大的步伐，将经济资本管理和经济资本计划作为预算考核的主要内容，并根据技术方法的配套情况，不断改进考核体系，以使资本约束更准确、更全面地反映风险状况，推进全行战略转型目标的实现。
　　本刊记者：面对新形势和新变化，预算财务部已经或将要实施哪些改革措施，以达到国际一流银行财务管理的标准和要求？
　　吴伟：目前，从内外部形势看，我们面临着新的挑战。一是利率、汇率体制改革步伐加快，使商业银行面临更大的市场风险。二是各家银行纷纷抓住机遇深化改革，加快实施战略转型，同业竞争不断升级。三是我行已成功在香港主板市场上市，必须适应更加严格的监管要求和信息披露要求，实现投资者对资本回报的要求。四是银监会出台了《商业银行风险监管核心指标（试行）》，对商业银行的经营管理提出了更高的监管达标要求。
　　这些新情况对我们预算财务工作提出了新要求。在全面总结以往经验、科学分析当前形势的基础上，2006年初以来，我们提出并实施了七大工作措施：一是以资产负债管理转型为重点，提高业务调控能力，促进全行资源配置的优化。二是以管理会计系统的开发与完善为基础，挖掘有用管理信息，促进我行量化核算体系的建立。三是以利率定价模型的建立为核心，加强定价管理，促进全行收益水平的提高。四是以国际会计准则和银监会“1104工程”1的推行为契机，加强财务分析，促进基础管理水平的提高。五是以绩效考核办法的完善为手段，加强业务引导，促进增长方式的转变。六是以制定财务管理手册为抓手，规范财务管理，促进财务风险的防范。七是以系统架构的整合为切入点，完善内部运作机制，促进运行效率的进一步提高。通过这些措施的实施，努力将我行的预算财务管理体系打造成一流国际公众持股银行的预算财务管理体系。
　　这里，我想特别强调一下资产负债管理的转型。过去，我行资产负债管理方面存在一些问题：一是主动调控功能较弱，资产负债管理，以事后的分析判断为主，未能对业务进行主动调控；二是关注的问题较为零散，对全行业务的整体考虑还不多；三是理念、方法和工具比较落后。这些问题的存在，要求我们对资产负债管理工作实行转型。通过转型，增强资产负债管理的主动调控业务、优化资源配置的功能，提高我们应对市场变化、提供决策支持的能力。
　　2005年，我们按照行领导的要求，对资产负债管理工作进行了深入研究，提出了相应办法。2006年起，我们对资产负债和财务预算管理职能进行了适当的分工调整，使资产负债管理工作的重心转移到条线管理职能上来，通过对公司、个金、国际、资金等业务条线进行预算、监控和考核评价一体化管理，加大业务调控力度，促进全行资源配置的集约化、一体化。
　　注：
　　1银监会“1104工程”的全称是银行业金融机构监管信息系统建设工程。目前，该系统已经建立起大额客户授信登记、个人房贷车贷违约登记、关联企业信贷登记等三类数据库。此外，包括金融法规、金融机构经营状况的基本信息、财务报表、重点行业专项数据、人力资源等方面的信息登记，也正在建设之中。