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“企业文化是德昌祥的核心竞争力”，德昌祥董事长姚厂发在描述企业核心竞争力时，斩钉截铁地说道。
当听到无论是姚厂发还是其他任何一位医药企业家如此描述，以对行业企业认知，很多人都会认为，将企业文化当做核心竞争力太过务虚，甚至有人会觉得，这有些“吹牛”。但如果任正非说了这样的话，在认同层面会如何？
20年前，当任正非说，“华为是靠企业文化、精神粘合的”话语时，很多人对其抱有的想法与现在大多数人对姚厂发描述德昌祥一样，不以为然，甚至会嗤之以鼻。但是今天，大部分人会认同任正非的说法，甚至会奉为治企经典，因为华为用实力证明了企业文化作为核心竞争力的正确性。
当然，将德昌祥或者医药行业任何一家企业与华为放在一起对比，在这个以成败论英雄的商业世界，都会引来无数人的质疑，因为这是需要用无数商业成功去印证的一个命题。
姚厂发领导的德昌祥是一家有着116年历史的老字号企业，在其2006年接手的时候，这家老字号企业的招牌星光黯淡，日落西山，几近穷途末路，而企业内部则是党同伐异，员工思想不统一，人心涣散，人人都在公司的大平台上为己争利。
但10年的时间，德昌祥不仅没有倒下，而且以超行业的速度飞奔向前，这两年来依然呈现50%的增长率，虽然还不足以说其伟大，但至少这些数字能够印证姚厂发方法论的正确性。
德昌祥作为老字号，曾经的国有企业，虽然受到体制桎梏，曾举步维艰、步履蹒跚，但却留存了诸多内在的好东西，“是珍珠”，但是分散，毫无章法的存在。“我觉得要抓住一个魂”—姚厂发认为，一个企业的文化是其在发展过程中，员工在工作中形成的价值观和行为准则。如果文化不统一，思想就很难统一，行为准则就很难形成，目标就无从谈起，所以“我们用了文化这根线将其串了起来”。
姚厂发说，他到德昌祥10年，从未谈过一笔生意，主要或者做得最重要的事情就是企业文化的建立。其做法与任正非曾在1997年《坚定不移地推行ISO9000》中所描述一般，“企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年在未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。”
紧急救火
2006年11月7日，是姚厂发记忆深刻的日子，这一天是他以德昌祥董事长的身份到德昌祥工作的第二天。就像很多电视剧中演的，他刚到公司，通往办公室的楼道里涌满了人，一直堵到了办公室门口，乱哄哄一片，你一言、我一句地喊叫着。这其实在姚厂发意料之内。
德昌祥药业是汉方集团于2003年收购的一家企业。这家创立于1900年的企业，在建国之前，曾一度与同仁堂、胡庆余堂、陈李济齐名，并称“四大名堂”，建国后像所有老字号一样公私合营，成为国有企业，并改名为贵阳中药厂，红极一时，是贵阳市国有企业的一面旗帜，位列全国中药56强。但随着改革开放，国有企业管理体制弊病凸显，在市场经济竞争中日渐没落，呈现迟暮之态。中药学出身的姚厂发，对中药情有独钟，且看中德昌祥所拥有的古方产品，所以彼时已经是汉方集团股东的他，力主向德昌祥发起收购，几经努力，将其纳入麾下。
收购之后，汉方集团空降了董事长、财务总监、销售总监三名管理人员到德昌祥主政运营，期许扭转亏损态势。然而，国有体制遗留的痼疾，有惯性的继续向前，派驻德昌祥的高管与原有管理层之间矛盾不断，尖锐异常。在管理上严重内耗、尾大不掉，3年时间，不仅没能将德昌祥拉出亏损泥潭，反而愈演愈烈，整合几近失败。
危机之下，姚厂发走马上任。已经创业多年，深谙企业管理之道的姚厂发进入德昌祥第一件事情是“安内”，召开全体员工大会，与原管理层、普通员工推心置腹对话，开宗明义，旧事不提，拒绝内耗，将所有精力与资源投入市场运营当中去，此前最大的经营指标“扯皮”问题重新定义，设立目标。针对原有管理层，姚厂发并未像诸多企业整合那般“一朝天子一朝臣”，而是稳住阵脚，没有更换任何管理者，并充分尊重原有管理作出的成绩，与其交流如何做得更好。
面对上述“堵门者”—离退休人员，姚厂发并未向此前管理者那样选择回避问题，以诸多理由拒绝与他们沟通，而是直面问题，与其约法三章，给德昌祥一年时间，抓市场、抓销售，扭亏为盈，解决之前遗留的社保、医保、内退困难人员就业等问题。
“安内”之后，企业正常运转，姚厂发开始梳理问题，通过调研摸索，姚厂发发现，德昌祥所面临的问题并非职工待遇问题，而是各个层级的人员都将公司作为实现个人私利的平台，鲜有人从公司发展的角度考量问题，内耗也出自于此，形成派系，争抢利益。销售层面，彼时的德昌祥只有OTC产品，主打代理销售模式，没有建立市场化的营销体系。
对此，姚厂发认为，德昌祥出现这些问题，是因为公司的资源分配并未朝着公司发展的价值观去，而是公司资源的分配权在个人，“成就的是个人价值”。
不过，面对这些问题，姚厂发并未立即发难进行改革，也未更换任何管理层，因为他知道，“冰冻三尺，非一日之寒。”他要做的是为未来打基础，将企业文化建设和生产体系规划划归董事长旗下。
姚厂发向E药经理人表示，要想在德昌祥进行改革，必须先从企业文化着手，因为如果下一味猛药进行改革，对于彼时发展“脆弱”的德昌祥而言，可能出现的“副作用”就会葬送企业的未来，所以德昌祥选择了“软着陆”的打法，通过企业文化传导，由上至下转变思想，统一文化，统一行为。行为统一必然影响整个企业的管理重心，如此才能如臂使指。比如说，以前公司也是市场为导向，但是各自为战，在配合上很难协调，但是如果企业内部统一认识，在此基础上再以市场为导向，那么内部必然会建立以市场为导向的机制、职能转变亦会转向市场，而且机制转变会很快。
将企业文化作为管理抓手的姚厂发老早就认识到，企业文化是企业和员工在发展过程中形成的价值取向和行为准则，其与制度不同，制度是在管理流程中进行遵守，而文化则是潜意识，从上至下形成一种意识；制度只能保障做对，文化则能够推动企业将事情做好。 落地有声
企业文化的形成并非一朝一夕，在姚厂发担任德昌祥董事长的前3年里，其不露声色，颇为低调，但是为德昌祥构建出了一套文化体系。
在姚厂发未上任之前，德昌祥核心团队的价值取向缺失，其一个主要的原因是员工缺乏归属感，没人将自己当做企业主人。为此，德昌祥构建出“快乐文化”、“尊重文化”、“双赢文化”，让员工有归属感，成为企业主人，为企业谋利，统一成“只有企业有发展，个人获得的价值才最多”的企业文化。
具体而言，相较于德昌祥被汉方收购之前，福利毫无保障，新生的德昌祥围绕“快乐文化”，建立年度优秀员工享受旅游机会机制，甚至在海南购买别墅，让优秀员工携家人度假使用，年终有团拜会，定期举行团队拓展活动，增强团队凝聚力。通过这些具体的福利，不仅使“快乐文化”落地，而且能够将企业文化与激励机制相呼应，实现改革目的。
当然，要想让员工感受到企业将其当做自己人，只通过福利是不够的，还需要尊重每一位员工，让其感受自己就是主人。德昌祥总经理罗战彪向E药经理人介绍说，在2008年之前，管理层对员工的管理基本上是直接下命令，有错便或吼或骂，但现在完全不一样，是一种尊重的态度。
在具体的落地上，德昌祥做了许多颇为大胆的尝试，比如取消打卡制度、女员工每个月都有一天经期假等。罗战彪向E药经理人表示，企业文化是一个虚的东西，但是做起来之后，“我们越来越认为文化很真实”。没有考勤对于一个制药企业来说很难，但是“我们相信员工迟到或者不来上班是有原因的”，对待“经期假”也是一样，真正要休假的都是有需要的。但是在这些制度实施之后，德昌祥的迟到率或者旷工现象并未增多。
当德昌祥的“尊重文化”落地实施时，很多人认为，一个没有评价指标的制度，就形同一张废纸，但在罗战彪看来，“我们要相信员工不会因为这个没有指标的制度，天天钻空子，如果每个月总有一天不来，总有一天说他不舒服，那么这样的员工也不会符合德昌祥的团队文化。”德昌祥所要倡导的是，相信员工，营造一个正能量、积极的环境。比如说，德昌祥有具体的上下班时间，也有相关的考勤制度，但并非以打卡方式强制执行，亦是从相信员工都能遵守的原则出发，比如某一员工经常迟到早退，公司的出发点是该员工可能遇到什么困难，会找其谈话了解，给予帮助，而非通报批评。
对待开始经常到公司“围追堵截”姚厂发的退休人员，德昌祥化解矛盾的做法也是尊重。罗战彪认为，其实很多矛盾冲突的主要原因并非利益，而是企业做法没有体现出尊重。之前，退休员工来企业解决问题，管理者采取的是避而不见，致使矛盾激化，怨气愈来愈重。而姚厂发上任之后，采取主动沟通，坦诚相待，让退休人员获得尊重，化解矛盾。
尊重文化的建立，让整个企业从上至下，都更换管理思路，在管理员工上不再惧怕冲突。曾经有一位员工，因为觉得车间主任冤枉了他，不仅打了后者，还背刀上班，德昌祥并未选择将其开除，而是坦然面对，主动找到当事人与其进行沟通，说明利害关系，最终让其从内心认识到自身错误所在，化解矛盾。
德昌祥之名源自两位创始人的名字，但是自姚厂发将企业文化提上核心战略地位之后，便对其进行了一番内涵转化，“以德制药，以德治业”，姚对此的期许是，以“德”为核心价值观，实现对团队的约束力和凝聚力。取消公司的考勤，就是通过柔化硬性的规章制度，以“德”来约束员工。经过多年实施，姚厂发颇为自信的认为，“德文化这种源自道德的软约束，其实比规章制度的硬约束更有效果”。
虽然企业文化在规范企业方面是一项软性的东西，但实际上执行之后却能达到比制度更大的约束力。姚厂发告诉E药经理人，当文化形成，就像一种潮流，势不可挡，只要不跟上潮流，必然会淘汰出局。“员工不坚守德昌祥文化准则，作为员工的权利就不会再有；管理者，如果手下员工经常犯错误，不讲道德，你就不要当领导，让有能力的人来做；对待代理商、供应商亦是如此，不讲信用、道德缺失，代理权便会被取缔。”
放手改革
姚厂发蛰伏3年，将企业文化和生产抓入手中，在企业文化方面的努力让其有在思想上对德昌祥进行了统一，而将生产抓入手，则让其有了调整公司的力量基础。
在姚厂发上任德昌祥的前3年，其一方面在企业文化方面大刀阔斧地进行建设，另一方面，其不露声色，在内部调研企业问题，向外摸清市场。3年后，对企业内部以及外部状况已经了然于胸，而企业文化战略也已经告一段落，初具韧性，能够承受企业改革引起的动荡。
任何改革都是从人开始，德昌祥也不例外。姚厂发上任之初，并未更换企业原班管理人马，而2010年，姚厂发认为走马换将的时机已经成熟，将原来的总经理、厂长等关键职务的人员全部进行调整，然后提拔了一批年轻人，包括现在的总经理罗战彪。任何调整必然会带来阵痛，尤其是人事的调整，但德昌祥的调整却并未引起太大的业绩震荡。罗战彪告诉E药经理人，“当调整一个人的职位时，一定让其感觉到被调整是对”。
企业文化的统一，让德昌祥所任人员明白调整的意义所在—一切为了企业发展。之前的总经理调整之后，成为了公司的合作伙伴。中国医药产业的市场环境将面临一个巨大的变化，合作模式的竞争力正在被削弱，所以必须与企业进行捆绑，才能有所发展，原总经理便是第一个响应，回归公司与公司形成更加紧密的战略合作关系。经过多年的企业文化建设，曾经的总经理的反应是，从企业战略考量，必须响应，文化的统一让公司的管理者变成公司的合作伙伴，继续为公司的事业服务，文化的力量让公司高管心胸、格局发生了巨大的变化。
而德昌祥的企业战略上调整则是，从此前的企业求生存，转向大品牌、做规模，进行优势布局。罗战彪介绍说，扭亏为盈后，规模效应日趋明显，之前只偏重于OTC产品的销售，但是在德昌祥的产品体系中也有诸多优势的处方药产品，因此企业改变策略，施行OTC和临床双向驱动。具体而言，德昌祥最初强调完全自建队伍销售，开拓市场较慢，因此，德昌祥开始以平台化进行运作，分别构建直营平台和合作平台，尝试多种营销模式并行。 另外，在整体结构上，汉方集团为了提高经营效率、做大规模、降低成本，将企业内资源进行有效整合，具体到其医药领域就是汉方药业与德昌祥整合至一套管理体系下。在市场上，德昌祥开始主抓品牌，主打妇科药、儿童药、补益药和感冒药，对客户实施分类管理，主抓大VIP客户，通过专家营销帮助客户重整业务流程，启动精耕细作战略，以广东、北京、上海等一线城市作为重点市场。
其实，对于改革的态度，自姚厂发进入德昌祥的第一天就有迫切希望，但是他并不急于先发制人，而是温和调补，逐步击破，这其中最大的不同便是，动用企业文化的力量。此后的数次内部管理的调整都是如此，这主要是因为德昌祥建立起的一套企业文化准则，即使调整产品价格这种小事情也概莫能外。
调整价格对于大部分企业而言，其实下达一个通知就行，比如东阿阿胶提出价值回归之后，每年调整多次，一则通告，从代理商到终端便都改变起来的了，但是在德昌祥却是另外一种景象。罗战彪告诉E药经理人，每次价格调整之前会先与代理商进行沟通，尊重他们，放低姿态。当然沟通方面也绝非是德昌祥直接告诉企业产品价格是多少，执行即可，而是将产品原料成本是多少，加税后价格应该是多少，公司合理的管理和利润空间是多大等，逐条展示予代理商，让他们清楚加价的原因所在。其所要表达的便是，“虽然你是我的代理商，是我们的下游，但是我们尊重你”。
战略耐心
无论是对于企业改革，还是在战略执行方面，姚厂发都像打造企业文化一样，以非常的战略耐心进行布局。
德昌祥是一家有百年历史的老字号企业，如何让老字号的招牌带来影响力，这是所有老字号企业都在思考的问题，在德昌祥，主要着重打造“三力”，即产品力、品牌力、文化力。
妇科再造丸是德昌祥独家主打产品，罗战彪表示，独家既是优势，又是劣势。就OTC产品而言，市场竞争最大的问题在于消费者的认知度。像妇科再造丸，要进入市场，独家产品的核心在于必须把卖点清楚的传达到消费者那里，并且与其它产品要进行明显的区隔，只有如此才能将产品做大。
因此，过去几年，德昌祥一直致力于妇科再造丸的产品区隔，其对该产品的定位是妇科寒症。但有一个问题在于，妇科寒症虽然在各类医学书籍中有零星的描述，但是没有被专门地论述过，为了推广妇科寒症，德昌祥没有选择最简单的广告打法，而是选择了一条OTC最难的打法—学术营销。罗战彪表示，广告打法其实对大家耳熟能详的病症，比如说伤风感冒、胃疼之类的能够很快奏效，但是对这种颇具学术性质的病症来说并不适用，另一方面，如果按此打法，有可能迅速造就品牌，但在产品力方面，便十分不足，地推很难跟上。
2003年，德昌祥药业与贵阳医学院、贵州省天然产物化学重点实验室合作，对妇科再造丸的药效学、急性毒理学、新适应症临床试验及质量标准进行了研究；2004年，妇科再造丸获得国家知识产权局颁发的发明专利。2011年，德昌祥再次启动实施妇科再造丸的二次开发研究项目。另外德昌祥邀请妇科专家，开展针对有关妇科寒症方面的研究，并撰写论文，对妇科寒症由来、中医机理等方面进行论证，集结成一本书公开发行，从而让妇科再造丸的学术营销有了基础。如此做的效果是，妇科再造丸形成自己的学术体系，终端无法实施拦截。
另一主打产品芪胶升白胶囊是肿瘤领域辅助用药产品，其走的路子与妇科再造丸一样，是学术推广。2014年9月，德昌祥牵头承担的“民族药产品研发与技术提升”课题获得国家科技重大专项立项支持。其子课题“苗药芪胶升白胶囊技术改造及再评价研究”第一次入选国家“重大新药创制”项目，这位德昌祥民族医药品种提升与二次开发迈出重要一步。该项目的实施，让芪胶升白胶囊从组方原料、制剂工艺、全面质控、药效学评价、临床再评价上构建一个完整的学术体系，为其市场推广提供坚实的学术基础。当前芪胶升白胶囊年销售额已经超过6亿元，在姚厂发看来，该产品超过10亿元应该轻轻松松。
其实，不难看出，德昌祥对于产品力的打造，并非高举高打，而是非常具有耐心的一步步做好学术，进行潜移默化的深入推广。
对于未来的布局，在当下两票制实行，代理模式日渐式微的情况下，德昌祥尝试将代理商纳入到自己企业旗下，集中在一起办公，但其体系依然独立，从而达到实现两票制要求，目前已经有三个团队归纳旗下。而对于产品布局上，德昌祥围绕妇科、肿瘤、男科等领域构建自己的产品线，已经筛选出20个独家产品划归各分线，实施大品种战略。
当听到无论是姚厂发还是其他任何一位医药企业家如此描述，以对行业企业认知，很多人都会认为，将企业文化当做核心竞争力太过务虚，甚至有人会觉得，这有些“吹牛”。但如果任正非说了这样的话，在认同层面会如何？
20年前，当任正非说，“华为是靠企业文化、精神粘合的”话语时，很多人对其抱有的想法与现在大多数人对姚厂发描述德昌祥一样，不以为然，甚至会嗤之以鼻。但是今天，大部分人会认同任正非的说法，甚至会奉为治企经典，因为华为用实力证明了企业文化作为核心竞争力的正确性。
当然，将德昌祥或者医药行业任何一家企业与华为放在一起对比，在这个以成败论英雄的商业世界，都会引来无数人的质疑，因为这是需要用无数商业成功去印证的一个命题。
姚厂发领导的德昌祥是一家有着116年历史的老字号企业，在其2006年接手的时候，这家老字号企业的招牌星光黯淡，日落西山，几近穷途末路，而企业内部则是党同伐异，员工思想不统一，人心涣散，人人都在公司的大平台上为己争利。
但10年的时间，德昌祥不仅没有倒下，而且以超行业的速度飞奔向前，这两年来依然呈现50%的增长率，虽然还不足以说其伟大，但至少这些数字能够印证姚厂发方法论的正确性。
德昌祥作为老字号，曾经的国有企业，虽然受到体制桎梏，曾举步维艰、步履蹒跚，但却留存了诸多内在的好东西，“是珍珠”，但是分散，毫无章法的存在。“我觉得要抓住一个魂”—姚厂发认为，一个企业的文化是其在发展过程中，员工在工作中形成的价值观和行为准则。如果文化不统一，思想就很难统一，行为准则就很难形成，目标就无从谈起，所以“我们用了文化这根线将其串了起来”。
姚厂发说，他到德昌祥10年，从未谈过一笔生意，主要或者做得最重要的事情就是企业文化的建立。其做法与任正非曾在1997年《坚定不移地推行ISO9000》中所描述一般，“企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年在未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。”
紧急救火
2006年11月7日，是姚厂发记忆深刻的日子，这一天是他以德昌祥董事长的身份到德昌祥工作的第二天。就像很多电视剧中演的，他刚到公司，通往办公室的楼道里涌满了人，一直堵到了办公室门口，乱哄哄一片，你一言、我一句地喊叫着。这其实在姚厂发意料之内。
德昌祥药业是汉方集团于2003年收购的一家企业。这家创立于1900年的企业，在建国之前，曾一度与同仁堂、胡庆余堂、陈李济齐名，并称“四大名堂”，建国后像所有老字号一样公私合营，成为国有企业，并改名为贵阳中药厂，红极一时，是贵阳市国有企业的一面旗帜，位列全国中药56强。但随着改革开放，国有企业管理体制弊病凸显，在市场经济竞争中日渐没落，呈现迟暮之态。中药学出身的姚厂发，对中药情有独钟，且看中德昌祥所拥有的古方产品，所以彼时已经是汉方集团股东的他，力主向德昌祥发起收购，几经努力，将其纳入麾下。
收购之后，汉方集团空降了董事长、财务总监、销售总监三名管理人员到德昌祥主政运营，期许扭转亏损态势。然而，国有体制遗留的痼疾，有惯性的继续向前，派驻德昌祥的高管与原有管理层之间矛盾不断，尖锐异常。在管理上严重内耗、尾大不掉，3年时间，不仅没能将德昌祥拉出亏损泥潭，反而愈演愈烈，整合几近失败。
危机之下，姚厂发走马上任。已经创业多年，深谙企业管理之道的姚厂发进入德昌祥第一件事情是“安内”，召开全体员工大会，与原管理层、普通员工推心置腹对话，开宗明义，旧事不提，拒绝内耗，将所有精力与资源投入市场运营当中去，此前最大的经营指标“扯皮”问题重新定义，设立目标。针对原有管理层，姚厂发并未像诸多企业整合那般“一朝天子一朝臣”，而是稳住阵脚，没有更换任何管理者，并充分尊重原有管理作出的成绩，与其交流如何做得更好。
面对上述“堵门者”—离退休人员，姚厂发并未向此前管理者那样选择回避问题，以诸多理由拒绝与他们沟通，而是直面问题，与其约法三章，给德昌祥一年时间，抓市场、抓销售，扭亏为盈，解决之前遗留的社保、医保、内退困难人员就业等问题。
“安内”之后，企业正常运转，姚厂发开始梳理问题，通过调研摸索，姚厂发发现，德昌祥所面临的问题并非职工待遇问题，而是各个层级的人员都将公司作为实现个人私利的平台，鲜有人从公司发展的角度考量问题，内耗也出自于此，形成派系，争抢利益。销售层面，彼时的德昌祥只有OTC产品，主打代理销售模式，没有建立市场化的营销体系。
对此，姚厂发认为，德昌祥出现这些问题，是因为公司的资源分配并未朝着公司发展的价值观去，而是公司资源的分配权在个人，“成就的是个人价值”。
不过，面对这些问题，姚厂发并未立即发难进行改革，也未更换任何管理层，因为他知道，“冰冻三尺，非一日之寒。”他要做的是为未来打基础，将企业文化建设和生产体系规划划归董事长旗下。
姚厂发向E药经理人表示，要想在德昌祥进行改革，必须先从企业文化着手，因为如果下一味猛药进行改革，对于彼时发展“脆弱”的德昌祥而言，可能出现的“副作用”就会葬送企业的未来，所以德昌祥选择了“软着陆”的打法，通过企业文化传导，由上至下转变思想，统一文化，统一行为。行为统一必然影响整个企业的管理重心，如此才能如臂使指。比如说，以前公司也是市场为导向，但是各自为战，在配合上很难协调，但是如果企业内部统一认识，在此基础上再以市场为导向，那么内部必然会建立以市场为导向的机制、职能转变亦会转向市场，而且机制转变会很快。
将企业文化作为管理抓手的姚厂发老早就认识到，企业文化是企业和员工在发展过程中形成的价值取向和行为准则，其与制度不同，制度是在管理流程中进行遵守，而文化则是潜意识，从上至下形成一种意识；制度只能保障做对，文化则能够推动企业将事情做好。 落地有声
企业文化的形成并非一朝一夕，在姚厂发担任德昌祥董事长的前3年里，其不露声色，颇为低调，但是为德昌祥构建出了一套文化体系。
在姚厂发未上任之前，德昌祥核心团队的价值取向缺失，其一个主要的原因是员工缺乏归属感，没人将自己当做企业主人。为此，德昌祥构建出“快乐文化”、“尊重文化”、“双赢文化”，让员工有归属感，成为企业主人，为企业谋利，统一成“只有企业有发展，个人获得的价值才最多”的企业文化。
具体而言，相较于德昌祥被汉方收购之前，福利毫无保障，新生的德昌祥围绕“快乐文化”，建立年度优秀员工享受旅游机会机制，甚至在海南购买别墅，让优秀员工携家人度假使用，年终有团拜会，定期举行团队拓展活动，增强团队凝聚力。通过这些具体的福利，不仅使“快乐文化”落地，而且能够将企业文化与激励机制相呼应，实现改革目的。
当然，要想让员工感受到企业将其当做自己人，只通过福利是不够的，还需要尊重每一位员工，让其感受自己就是主人。德昌祥总经理罗战彪向E药经理人介绍说，在2008年之前，管理层对员工的管理基本上是直接下命令，有错便或吼或骂，但现在完全不一样，是一种尊重的态度。
在具体的落地上，德昌祥做了许多颇为大胆的尝试，比如取消打卡制度、女员工每个月都有一天经期假等。罗战彪向E药经理人表示，企业文化是一个虚的东西，但是做起来之后，“我们越来越认为文化很真实”。没有考勤对于一个制药企业来说很难，但是“我们相信员工迟到或者不来上班是有原因的”，对待“经期假”也是一样，真正要休假的都是有需要的。但是在这些制度实施之后，德昌祥的迟到率或者旷工现象并未增多。
当德昌祥的“尊重文化”落地实施时，很多人认为，一个没有评价指标的制度，就形同一张废纸，但在罗战彪看来，“我们要相信员工不会因为这个没有指标的制度，天天钻空子，如果每个月总有一天不来，总有一天说他不舒服，那么这样的员工也不会符合德昌祥的团队文化。”德昌祥所要倡导的是，相信员工，营造一个正能量、积极的环境。比如说，德昌祥有具体的上下班时间，也有相关的考勤制度，但并非以打卡方式强制执行，亦是从相信员工都能遵守的原则出发，比如某一员工经常迟到早退，公司的出发点是该员工可能遇到什么困难，会找其谈话了解，给予帮助，而非通报批评。
对待开始经常到公司“围追堵截”姚厂发的退休人员，德昌祥化解矛盾的做法也是尊重。罗战彪认为，其实很多矛盾冲突的主要原因并非利益，而是企业做法没有体现出尊重。之前，退休员工来企业解决问题，管理者采取的是避而不见，致使矛盾激化，怨气愈来愈重。而姚厂发上任之后，采取主动沟通，坦诚相待，让退休人员获得尊重，化解矛盾。
尊重文化的建立，让整个企业从上至下，都更换管理思路，在管理员工上不再惧怕冲突。曾经有一位员工，因为觉得车间主任冤枉了他，不仅打了后者，还背刀上班，德昌祥并未选择将其开除，而是坦然面对，主动找到当事人与其进行沟通，说明利害关系，最终让其从内心认识到自身错误所在，化解矛盾。
德昌祥之名源自两位创始人的名字，但是自姚厂发将企业文化提上核心战略地位之后，便对其进行了一番内涵转化，“以德制药，以德治业”，姚对此的期许是，以“德”为核心价值观，实现对团队的约束力和凝聚力。取消公司的考勤，就是通过柔化硬性的规章制度，以“德”来约束员工。经过多年实施，姚厂发颇为自信的认为，“德文化这种源自道德的软约束，其实比规章制度的硬约束更有效果”。
虽然企业文化在规范企业方面是一项软性的东西，但实际上执行之后却能达到比制度更大的约束力。姚厂发告诉E药经理人，当文化形成，就像一种潮流，势不可挡，只要不跟上潮流，必然会淘汰出局。“员工不坚守德昌祥文化准则，作为员工的权利就不会再有；管理者，如果手下员工经常犯错误，不讲道德，你就不要当领导，让有能力的人来做；对待代理商、供应商亦是如此，不讲信用、道德缺失，代理权便会被取缔。”
放手改革
姚厂发蛰伏3年，将企业文化和生产抓入手中，在企业文化方面的努力让其有在思想上对德昌祥进行了统一，而将生产抓入手，则让其有了调整公司的力量基础。
在姚厂发上任德昌祥的前3年，其一方面在企业文化方面大刀阔斧地进行建设，另一方面，其不露声色，在内部调研企业问题，向外摸清市场。3年后，对企业内部以及外部状况已经了然于胸，而企业文化战略也已经告一段落，初具韧性，能够承受企业改革引起的动荡。
任何改革都是从人开始，德昌祥也不例外。姚厂发上任之初，并未更换企业原班管理人马，而2010年，姚厂发认为走马换将的时机已经成熟，将原来的总经理、厂长等关键职务的人员全部进行调整，然后提拔了一批年轻人，包括现在的总经理罗战彪。任何调整必然会带来阵痛，尤其是人事的调整，但德昌祥的调整却并未引起太大的业绩震荡。罗战彪告诉E药经理人，“当调整一个人的职位时，一定让其感觉到被调整是对”。
企业文化的统一，让德昌祥所任人员明白调整的意义所在—一切为了企业发展。之前的总经理调整之后，成为了公司的合作伙伴。中国医药产业的市场环境将面临一个巨大的变化，合作模式的竞争力正在被削弱，所以必须与企业进行捆绑，才能有所发展，原总经理便是第一个响应，回归公司与公司形成更加紧密的战略合作关系。经过多年的企业文化建设，曾经的总经理的反应是，从企业战略考量，必须响应，文化的统一让公司的管理者变成公司的合作伙伴，继续为公司的事业服务，文化的力量让公司高管心胸、格局发生了巨大的变化。
而德昌祥的企业战略上调整则是，从此前的企业求生存，转向大品牌、做规模，进行优势布局。罗战彪介绍说，扭亏为盈后，规模效应日趋明显，之前只偏重于OTC产品的销售，但是在德昌祥的产品体系中也有诸多优势的处方药产品，因此企业改变策略，施行OTC和临床双向驱动。具体而言，德昌祥最初强调完全自建队伍销售，开拓市场较慢，因此，德昌祥开始以平台化进行运作，分别构建直营平台和合作平台，尝试多种营销模式并行。 另外，在整体结构上，汉方集团为了提高经营效率、做大规模、降低成本，将企业内资源进行有效整合，具体到其医药领域就是汉方药业与德昌祥整合至一套管理体系下。在市场上，德昌祥开始主抓品牌，主打妇科药、儿童药、补益药和感冒药，对客户实施分类管理，主抓大VIP客户，通过专家营销帮助客户重整业务流程，启动精耕细作战略，以广东、北京、上海等一线城市作为重点市场。
其实，对于改革的态度，自姚厂发进入德昌祥的第一天就有迫切希望，但是他并不急于先发制人，而是温和调补，逐步击破，这其中最大的不同便是，动用企业文化的力量。此后的数次内部管理的调整都是如此，这主要是因为德昌祥建立起的一套企业文化准则，即使调整产品价格这种小事情也概莫能外。
调整价格对于大部分企业而言，其实下达一个通知就行，比如东阿阿胶提出价值回归之后，每年调整多次，一则通告，从代理商到终端便都改变起来的了，但是在德昌祥却是另外一种景象。罗战彪告诉E药经理人，每次价格调整之前会先与代理商进行沟通，尊重他们，放低姿态。当然沟通方面也绝非是德昌祥直接告诉企业产品价格是多少，执行即可，而是将产品原料成本是多少，加税后价格应该是多少，公司合理的管理和利润空间是多大等，逐条展示予代理商，让他们清楚加价的原因所在。其所要表达的便是，“虽然你是我的代理商，是我们的下游，但是我们尊重你”。
战略耐心
无论是对于企业改革，还是在战略执行方面，姚厂发都像打造企业文化一样，以非常的战略耐心进行布局。
德昌祥是一家有百年历史的老字号企业，如何让老字号的招牌带来影响力，这是所有老字号企业都在思考的问题，在德昌祥，主要着重打造“三力”，即产品力、品牌力、文化力。
妇科再造丸是德昌祥独家主打产品，罗战彪表示，独家既是优势，又是劣势。就OTC产品而言，市场竞争最大的问题在于消费者的认知度。像妇科再造丸，要进入市场，独家产品的核心在于必须把卖点清楚的传达到消费者那里，并且与其它产品要进行明显的区隔，只有如此才能将产品做大。
因此，过去几年，德昌祥一直致力于妇科再造丸的产品区隔，其对该产品的定位是妇科寒症。但有一个问题在于，妇科寒症虽然在各类医学书籍中有零星的描述，但是没有被专门地论述过，为了推广妇科寒症，德昌祥没有选择最简单的广告打法，而是选择了一条OTC最难的打法—学术营销。罗战彪表示，广告打法其实对大家耳熟能详的病症，比如说伤风感冒、胃疼之类的能够很快奏效，但是对这种颇具学术性质的病症来说并不适用，另一方面，如果按此打法，有可能迅速造就品牌，但在产品力方面，便十分不足，地推很难跟上。
2003年，德昌祥药业与贵阳医学院、贵州省天然产物化学重点实验室合作，对妇科再造丸的药效学、急性毒理学、新适应症临床试验及质量标准进行了研究；2004年，妇科再造丸获得国家知识产权局颁发的发明专利。2011年，德昌祥再次启动实施妇科再造丸的二次开发研究项目。另外德昌祥邀请妇科专家，开展针对有关妇科寒症方面的研究，并撰写论文，对妇科寒症由来、中医机理等方面进行论证，集结成一本书公开发行，从而让妇科再造丸的学术营销有了基础。如此做的效果是，妇科再造丸形成自己的学术体系，终端无法实施拦截。
另一主打产品芪胶升白胶囊是肿瘤领域辅助用药产品，其走的路子与妇科再造丸一样，是学术推广。2014年9月，德昌祥牵头承担的“民族药产品研发与技术提升”课题获得国家科技重大专项立项支持。其子课题“苗药芪胶升白胶囊技术改造及再评价研究”第一次入选国家“重大新药创制”项目，这位德昌祥民族医药品种提升与二次开发迈出重要一步。该项目的实施，让芪胶升白胶囊从组方原料、制剂工艺、全面质控、药效学评价、临床再评价上构建一个完整的学术体系，为其市场推广提供坚实的学术基础。当前芪胶升白胶囊年销售额已经超过6亿元，在姚厂发看来，该产品超过10亿元应该轻轻松松。
其实，不难看出，德昌祥对于产品力的打造，并非高举高打，而是非常具有耐心的一步步做好学术，进行潜移默化的深入推广。
对于未来的布局，在当下两票制实行，代理模式日渐式微的情况下，德昌祥尝试将代理商纳入到自己企业旗下，集中在一起办公，但其体系依然独立，从而达到实现两票制要求，目前已经有三个团队归纳旗下。而对于产品布局上，德昌祥围绕妇科、肿瘤、男科等领域构建自己的产品线，已经筛选出20个独家产品划归各分线，实施大品种战略。