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摘 要：家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命则更短。该文阐述了家族企业的发展状况，认为企业可持续发展之路在于向公众公司演进，并就可持续发展道路的建设提出了相关政策建议。
关键词：家族企业；可持续发展；演进
一、家族企业的发展现状
（一）我国家族企业绝大部分为中小型企业
我国的家族企业的发展历史比较短，绝大多数家族企业的规模还比较小，属于中小型企业。据2004年底统计数据表明，私营企业注册资金总数为47936亿元，平均每个企业的注册资金为131.3万元；私营企业总产值为23050亿元，平均每个企业的产值为63.1万元；私营企业实现的社会消费品零售额为13142亿元，平均每个企业实现社会消费品零售额为36万元。[1]从以上数据可以看出，我国现阶段的家族企业大多规模都比较小，属于中小型企业。
（二）家族企业经营领域仍以传统行业为主
根据有关资料统计，截止2007年上半年，全国私营企业中实有户数排在前三名的行业分别是批发和零售业、制造业、租赁和商务服务业。[2]受自身力量的局限，家族企业集中分布在进入门槛低、技术含量不高、竞争性强、劳动密集型为主的行业。
（三）我国家族企业大多科技含量低，经济增长方式为粗放型
大多数家族企业发展主要依托的是经营方式灵活、劳动力廉价等优势，生产方式、机器设备、产品技术含量都还处于较低水平，科研开发能力不足，缺乏自己的核心技术。从经营方式来看，私营企业较多的是采取粗放型的经营模式，特别是企业在进行原始积累的初始阶段，有的为追求短期目标，急功近利，生态环境的保护和可持续发展的意识不强，存在着高资源消耗、环境污染的问题。
二、家族企业可持续发展道路的建设
（一）健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台
政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。政府应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。
（二）建立完善的职业经理人市场和信用评价体系
引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。[3]据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。
（三）加强制度化建设，规范家族企业管理
在制度化过程中，需要特别注意以下几个方面：一是确立制度的权威性。在企业中，制度一旦建立，所有成员无论是制度制定者本人，还是普通员工，必须不折不扣地贯彻执行，决不允许有任何例外和特权存在；否则，制度就形同虚设，也将降低企业管理者本身的权威性。二是制度制定的科学合理性。三是制度的完善性。管理制度要涵盖企业管理的方方面面，尤其要在财务资金管理、质量管理、安全管理和推进企业信息化方面建立切实可行的制度，并且随着企业内外环境的变化，要不断地加以补充、修订和完善。四是制度的激励性和约束性。如何构建委托人与代理人之间的契约关系，以促使代理人的行为选择能使委托人的利益得到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后所必须解决的问题。要降低代理成本，就需要形成有效的激励与约束机制。[4]
（四）丰富企业文化内涵，发挥家族企业职工潜能
家族企业要通过建设富有特色的企业文化，树立适应时代发展的企业文化价值观。要真正将企业文化建设纳入企业管理战略，形成企业的管理理念、价值观、企业精神，使企业文化在企业建设中发挥巨大作用。企业文化的核心是价值观，表现为员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感，其作用是最大限度地发挥每一个员工的潜力。企业文化建设在企业管理模式上要实现科学管理向人本管理的转变，并且在指导思想、经营战略、经营宗旨、人才观念、职工教育、人际关系等方面形成一种独特的企业精神。从某种意义上说，企业文化建设也是企业的一种生产活动，优秀的企业文化能够激发员工的劳动热情，并通过员工的创造性劳动促进企业的可持续发展。
三、结束语
综上所述，家族企业可持续发展道路的建设实质上就是为了给家族企业提供一个良好的发展环境。除此之外，家族企业的内部变革也是相当重要的。从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的?“企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
参考文献：
[1]郭跃进.家族企业经营管理[M].北京:经济管理出版社,2003.
[2]潘必胜.产权、家庭效率与家族非效率[J].中国农村观察,2001,(4).
关键词：家族企业；可持续发展；演进
一、家族企业的发展现状
（一）我国家族企业绝大部分为中小型企业
我国的家族企业的发展历史比较短，绝大多数家族企业的规模还比较小，属于中小型企业。据2004年底统计数据表明，私营企业注册资金总数为47936亿元，平均每个企业的注册资金为131.3万元；私营企业总产值为23050亿元，平均每个企业的产值为63.1万元；私营企业实现的社会消费品零售额为13142亿元，平均每个企业实现社会消费品零售额为36万元。[1]从以上数据可以看出，我国现阶段的家族企业大多规模都比较小，属于中小型企业。
（二）家族企业经营领域仍以传统行业为主
根据有关资料统计，截止2007年上半年，全国私营企业中实有户数排在前三名的行业分别是批发和零售业、制造业、租赁和商务服务业。[2]受自身力量的局限，家族企业集中分布在进入门槛低、技术含量不高、竞争性强、劳动密集型为主的行业。
（三）我国家族企业大多科技含量低，经济增长方式为粗放型
大多数家族企业发展主要依托的是经营方式灵活、劳动力廉价等优势，生产方式、机器设备、产品技术含量都还处于较低水平，科研开发能力不足，缺乏自己的核心技术。从经营方式来看，私营企业较多的是采取粗放型的经营模式，特别是企业在进行原始积累的初始阶段，有的为追求短期目标，急功近利，生态环境的保护和可持续发展的意识不强，存在着高资源消耗、环境污染的问题。
二、家族企业可持续发展道路的建设
（一）健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台
政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。政府应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。
（二）建立完善的职业经理人市场和信用评价体系
引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。[3]据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。
（三）加强制度化建设，规范家族企业管理
在制度化过程中，需要特别注意以下几个方面：一是确立制度的权威性。在企业中，制度一旦建立，所有成员无论是制度制定者本人，还是普通员工，必须不折不扣地贯彻执行，决不允许有任何例外和特权存在；否则，制度就形同虚设，也将降低企业管理者本身的权威性。二是制度制定的科学合理性。三是制度的完善性。管理制度要涵盖企业管理的方方面面，尤其要在财务资金管理、质量管理、安全管理和推进企业信息化方面建立切实可行的制度，并且随着企业内外环境的变化，要不断地加以补充、修订和完善。四是制度的激励性和约束性。如何构建委托人与代理人之间的契约关系，以促使代理人的行为选择能使委托人的利益得到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后所必须解决的问题。要降低代理成本，就需要形成有效的激励与约束机制。[4]
（四）丰富企业文化内涵，发挥家族企业职工潜能
家族企业要通过建设富有特色的企业文化，树立适应时代发展的企业文化价值观。要真正将企业文化建设纳入企业管理战略，形成企业的管理理念、价值观、企业精神，使企业文化在企业建设中发挥巨大作用。企业文化的核心是价值观，表现为员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感，其作用是最大限度地发挥每一个员工的潜力。企业文化建设在企业管理模式上要实现科学管理向人本管理的转变，并且在指导思想、经营战略、经营宗旨、人才观念、职工教育、人际关系等方面形成一种独特的企业精神。从某种意义上说，企业文化建设也是企业的一种生产活动，优秀的企业文化能够激发员工的劳动热情，并通过员工的创造性劳动促进企业的可持续发展。
三、结束语
综上所述，家族企业可持续发展道路的建设实质上就是为了给家族企业提供一个良好的发展环境。除此之外，家族企业的内部变革也是相当重要的。从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的?“企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
参考文献：
[1]郭跃进.家族企业经营管理[M].北京:经济管理出版社,2003.
[2]潘必胜.产权、家庭效率与家族非效率[J].中国农村观察,2001,(4).