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很多制药企业都在过冬，缩减投资，礼来却在中国大规模扩张
第五级领导者们不仅会为企业树立长期目标，而且将个人雄心和意志融入目标和团队中
站在上海市中心的新办公室里，从21楼向外望去，眼前的景象常常令戴文睿感到兴奋，有时也很困惑——在那些直冲云霄的高楼大厦中间，夹杂着无数低矮的弄堂。这种现代和古老的强烈反差，是他以前在美国和加拿大工作时很少见过的。
北京奥运会开幕前的2008年7月，戴文睿接替退休的德国人欧泰格，出任美国礼来制药公司中国区总裁。经济发达，但增长几乎陷于停顿的加拿大，让戴文睿实现了事业上的一个小高峰，他从加拿大公司市场总监，—直做到全国销售总监、总裁。对于这位40岁左右、酷爱登山的美国人来说，那里已很难带给他挑战的刺激感。
中国，无疑是很多西方人开始新梦想的地方，在观看了气势宏大的北京奥运会之后，戴文睿对此深信不疑。但他也有不少担心，就像他从21楼俯瞰到的画面，中国处处充满反差和矛盾，市场庞大而复杂。不过，欧泰格和老上司礼来欧洲区总裁的忠告，最终让他打消了顾虑。
“种一棵树的最好时间是100年前，但仅次于它的最好时间呢?那就是现在。”上任后半年，戴文睿对礼来中国公司的管理制度、业务流程和渠道进行了不小的改造，以符合长期投资和快速扩张的需要。“金融危机的影响不可避免，但礼来不仅不会减少对中国的投资，相反会陆续公布新的投资计划，现有的组织构架也将至少扩大一倍。”戴文睿向《经理人》透露：“未来五年，礼来将在中国上市至少15种新产品。”
第五级领导修炼
戴文睿上任后不久，礼来中国的高管成员都收到了他的礼物：《第五级领导》。第五级领导者的特征，是他最为推崇的：外表谦逊，尊重下属，意志顽强，决策冷静。第五级领导者们不仅会为企业树立长期目标，而且将个人雄心和意志融入到目标和他所带领的团队中。如果仔细观察戴文睿，你会发现他确实是这样的人。记者开玩笑问他，学说中文难不难，他用非常绕口的中文回答完之后，很不好意思地脸红了。
在很多礼来中国员工眼里，戴文睿是个很好相处的人，新老两任中国区总裁的风格也有很大差异。欧泰格是典型的德国式领导，强调执行力，公司就像军队打仗一样，要坚决完成指标。到了戴文睿时代，他同样重视执行力，但想法比较长远，目前他对礼来中国的内部改造，以及组织构架的扩建，完全是针对未来3～5年设计的。
戴文睿的思考方式，与他在礼来13年的工作经历有着密切关系。1996年，他从美国印第安纳大学MBA毕业后，直接进入礼来公司美国总部，第一项工作就是在全球策略部门，负责韩国和日本等亚洲市场的策略规划，此后几年相继在产品部门、销售部门、加拿大公司工作，早期打下的基础，让他能准确地发现行业和市场的趋势。
他在礼来的最大体会就是，要给员工提供各种锻炼机会，礼来文化是努力从内部培养领导者，让他们锻炼和成长。这也是他个人十分欣赏通用电气前任CEO杰克·韦尔奇的原因。在他的设想中，现有的1300名员工不足以应对快速发展，需要增加销售人员，做深做透中国100多个城市。自他上任以来，公司内部有松有紧，比如合规管理和礼品发放，要比从前严很多，但他也会给下面的部门充分授权，需要资源和人，只要合理都会满足。
第—次将新药移植到中国本土研发
和黄医药是礼来在华非常重要的合作伙伴之一，双方以风险和利益共享的模式，合作研发新药。和记黄埔医药总裁杜莹说，双方的合作在中国药品研发历史上有开创性的意义，这是国外公司第一次将新药移植到中国本土研发，把彼此的专长和优势互补，降低双方的研发投入和周期。
“目前，我们共同开发的癌症及炎症性疾病项目，已经取得里程碑式的成果，但出于商业保密原则，具体内容我不太方便透露。”杜莹说，“礼来的创新能力非常强，经常会迸发出一些非常先锋的想法，我们的研发人员在与礼来合作中，专业技术提高得很快。我相信这种模式会加速提高中国新药研发的能力，扩大中国在新药研发中的地位和作用，使我们早日步入世界水平。”
在中国大干一场
对于中国市场的前景，戴文睿其实早就心中有数。正式上任之前，他与欧泰格有过很长时间的工作交接，准备告老还乡的欧泰格也毫无保留，把他在中国三年多的经验和教训悉数告知，哪些是好的，哪些行不通。
40岁左右正当年，戴文睿有充足的时间在中国大干一场，为此，他已经把妻子和三个子女接到上海居住。而他的到来，似乎也改变了礼来一个不成文的传统。礼来前三任中国总裁，有两任是像欧泰格那样直接退休的，还有一任是离开中国两三年后即退休。中国是个容易做出业绩的地方，很多人都想把这儿当作职业生涯的最后一站，辉煌退场。
“从业务的角度，这的确是个很好的职位，但更重要的是，这个市场有很大的提升空间，我们必须要把眼光放得更长远。”戴文睿说。过去四年来，中国医药市场(不含OTC和中成药)每年增速都在20％左右，预计到2013年市场规模将达到3900亿元，成为全球第三大市场。这些烂熟于心的数字，是他过去在加拿大或者世界其他国家不敢想象的。
目前增长最快的领域有：肿瘤、糖尿病、中枢神经、抗生素和心血管疾病等，礼来主打产品恰好处于这些领域中。“我们不会从竞争对手那里硬抢份额，而是用新产品满足更多的市场需求，创造市场。”戴文睿说，礼来有信心在未来五年上市15款新产品，这就说明，中国是一个战略意义非凡的市场。2009年，他计划增加在研发、生产和销售等方面的投入，比如新增了在临床试验的投资，将销售团队扩大，对苏州工厂进行调整，等等。
礼来目前还没有公布2008年的全年财报，但从前三季度看，其全球销售增长非常强劲，销售额增速在10％左右，销量则有近20％的增长，中国市场是最大的动力来源之一。“有些领域加大投资会做得更好。”戴文睿说。虽然受到金融危机的影响，但医药行业是一个具有刚性需求的独特产业，华尔街一直很看好研发能力极强的礼来，认为其2008年销售额很可能突破206亿美元，增长在6％左右。
中国市场不再是仅仅被挤奶!
在礼来中国区副总裁郑以漫眼中，戴文睿这位新搭档与前几任总裁截然不同，最明显—点，他能凭借与公司总部很好的关系和沟通渠道，为中国申请到大量资源，过去中国市场就像一头奶牛，不停被挤奶，向总部要资源却非常困难。
“藏文睿来了以后，毫不夸张地说，要人给人，要钱给钱。很多制药企业都在过冬，缩减投资，而我们却在中国大规模扩张。总部对中国的信心在增加，中国员工的信心也在增加。这些会慢慢传递给客户，提升他们的信心。什么都给我们配齐了，接下来也该轮到我们表演了。中国 市场就像突然被放到了聚光灯下，全公司4万多人都在看着我们，压力也非常大。”郑以漫说。
对于2009年增长的预期，礼来全球销售额虽然很难达到2007年19％的水平，但也能保证高单位数的增长，特别是去年10月，65亿美元收购肿瘤药物公司ImCIone以后，礼来销售后劲明显增强。
创新研发模式
如果问世界上任何一家制药企业，他们最困难的事情是什么?那么回答百分百是药物研发。这也是评价一家制药企业实力的主要指标。高风险、高投入、高耗时的研发拖垮了不少企业。过去，礼来研发一款新药的平均投资为12亿美元，耗时10～15年，这几乎相当于中国所有制药公司研发投入的总和。
金融危机已经导致很多企业放慢，甚至砍掉大部分研发投入，礼来将如何应对?戴文睿认为，即使一定要削减成本，研发也是最后一个被削减的领域，况且礼来早就做好了现金储备，手中有40亿美元可用。礼来一直希望通过六西格玛等方法，有效改进研发，提高自身研发能力。
同盹也极力推进由礼来首创的“全球研发网络”，利用研发外包、策略性合作研发、风险投资等方式，降低研发投入和风险，提高研发效率。到目前为止，礼来已将每款新药投入降到10亿美元，下一个目标是，到2010年降到8亿美元。
去年10月，礼来全球研发中国总部在上海张江高科技园成立。与其他竞争对手不同的是，礼来并不是简单把研发拿到中国来做，而是通过这个机构，支持与中国本土企业在“研发外包、策略性合作开发”等形式上的合作。不仅自身减少了基础设施的投入，还可以集中精力发挥其创新优势。
上海开拓者化学研究管理公司是礼来在中国合作了6年的研发外包伙伴，有300多研发人员专门为礼来服务，进行早期化合物筛选。据该公司执行副总裁Kevin介绍，礼来是该公司惟一的客户，合作6年多来，公司在人员、设备、管理上都有非常大的提升。
同样合作6年的，还有在纽交所上市的药明康德新药公司，除了前期合作外，它还为礼来提供GMP生产服务。该公司生产总裁唐苏翰说，在海外培训、转变研发观念、提升质量管理等方面，礼来对药明康德发展的帮助非常大。
过去五年中，礼来共在研发上投入150亿美元，平均占到销售额20％，远高于行业内15％的平均水平。“我们的原动力，正是来自于不断研发出创新的药物。”戴文睿说。
第五级领导者们不仅会为企业树立长期目标，而且将个人雄心和意志融入目标和团队中
站在上海市中心的新办公室里，从21楼向外望去，眼前的景象常常令戴文睿感到兴奋，有时也很困惑——在那些直冲云霄的高楼大厦中间，夹杂着无数低矮的弄堂。这种现代和古老的强烈反差，是他以前在美国和加拿大工作时很少见过的。
北京奥运会开幕前的2008年7月，戴文睿接替退休的德国人欧泰格，出任美国礼来制药公司中国区总裁。经济发达，但增长几乎陷于停顿的加拿大，让戴文睿实现了事业上的一个小高峰，他从加拿大公司市场总监，—直做到全国销售总监、总裁。对于这位40岁左右、酷爱登山的美国人来说，那里已很难带给他挑战的刺激感。
中国，无疑是很多西方人开始新梦想的地方，在观看了气势宏大的北京奥运会之后，戴文睿对此深信不疑。但他也有不少担心，就像他从21楼俯瞰到的画面，中国处处充满反差和矛盾，市场庞大而复杂。不过，欧泰格和老上司礼来欧洲区总裁的忠告，最终让他打消了顾虑。
“种一棵树的最好时间是100年前，但仅次于它的最好时间呢?那就是现在。”上任后半年，戴文睿对礼来中国公司的管理制度、业务流程和渠道进行了不小的改造，以符合长期投资和快速扩张的需要。“金融危机的影响不可避免，但礼来不仅不会减少对中国的投资，相反会陆续公布新的投资计划，现有的组织构架也将至少扩大一倍。”戴文睿向《经理人》透露：“未来五年，礼来将在中国上市至少15种新产品。”
第五级领导修炼
戴文睿上任后不久，礼来中国的高管成员都收到了他的礼物：《第五级领导》。第五级领导者的特征，是他最为推崇的：外表谦逊，尊重下属，意志顽强，决策冷静。第五级领导者们不仅会为企业树立长期目标，而且将个人雄心和意志融入到目标和他所带领的团队中。如果仔细观察戴文睿，你会发现他确实是这样的人。记者开玩笑问他，学说中文难不难，他用非常绕口的中文回答完之后，很不好意思地脸红了。
在很多礼来中国员工眼里，戴文睿是个很好相处的人，新老两任中国区总裁的风格也有很大差异。欧泰格是典型的德国式领导，强调执行力，公司就像军队打仗一样，要坚决完成指标。到了戴文睿时代，他同样重视执行力，但想法比较长远，目前他对礼来中国的内部改造，以及组织构架的扩建，完全是针对未来3～5年设计的。
戴文睿的思考方式，与他在礼来13年的工作经历有着密切关系。1996年，他从美国印第安纳大学MBA毕业后，直接进入礼来公司美国总部，第一项工作就是在全球策略部门，负责韩国和日本等亚洲市场的策略规划，此后几年相继在产品部门、销售部门、加拿大公司工作，早期打下的基础，让他能准确地发现行业和市场的趋势。
他在礼来的最大体会就是，要给员工提供各种锻炼机会，礼来文化是努力从内部培养领导者，让他们锻炼和成长。这也是他个人十分欣赏通用电气前任CEO杰克·韦尔奇的原因。在他的设想中，现有的1300名员工不足以应对快速发展，需要增加销售人员，做深做透中国100多个城市。自他上任以来，公司内部有松有紧，比如合规管理和礼品发放，要比从前严很多，但他也会给下面的部门充分授权，需要资源和人，只要合理都会满足。
第—次将新药移植到中国本土研发
和黄医药是礼来在华非常重要的合作伙伴之一，双方以风险和利益共享的模式，合作研发新药。和记黄埔医药总裁杜莹说，双方的合作在中国药品研发历史上有开创性的意义，这是国外公司第一次将新药移植到中国本土研发，把彼此的专长和优势互补，降低双方的研发投入和周期。
“目前，我们共同开发的癌症及炎症性疾病项目，已经取得里程碑式的成果，但出于商业保密原则，具体内容我不太方便透露。”杜莹说，“礼来的创新能力非常强，经常会迸发出一些非常先锋的想法，我们的研发人员在与礼来合作中，专业技术提高得很快。我相信这种模式会加速提高中国新药研发的能力，扩大中国在新药研发中的地位和作用，使我们早日步入世界水平。”
在中国大干一场
对于中国市场的前景，戴文睿其实早就心中有数。正式上任之前，他与欧泰格有过很长时间的工作交接，准备告老还乡的欧泰格也毫无保留，把他在中国三年多的经验和教训悉数告知，哪些是好的，哪些行不通。
40岁左右正当年，戴文睿有充足的时间在中国大干一场，为此，他已经把妻子和三个子女接到上海居住。而他的到来，似乎也改变了礼来一个不成文的传统。礼来前三任中国总裁，有两任是像欧泰格那样直接退休的，还有一任是离开中国两三年后即退休。中国是个容易做出业绩的地方，很多人都想把这儿当作职业生涯的最后一站，辉煌退场。
“从业务的角度，这的确是个很好的职位，但更重要的是，这个市场有很大的提升空间，我们必须要把眼光放得更长远。”戴文睿说。过去四年来，中国医药市场(不含OTC和中成药)每年增速都在20％左右，预计到2013年市场规模将达到3900亿元，成为全球第三大市场。这些烂熟于心的数字，是他过去在加拿大或者世界其他国家不敢想象的。
目前增长最快的领域有：肿瘤、糖尿病、中枢神经、抗生素和心血管疾病等，礼来主打产品恰好处于这些领域中。“我们不会从竞争对手那里硬抢份额，而是用新产品满足更多的市场需求，创造市场。”戴文睿说，礼来有信心在未来五年上市15款新产品，这就说明，中国是一个战略意义非凡的市场。2009年，他计划增加在研发、生产和销售等方面的投入，比如新增了在临床试验的投资，将销售团队扩大，对苏州工厂进行调整，等等。
礼来目前还没有公布2008年的全年财报，但从前三季度看，其全球销售增长非常强劲，销售额增速在10％左右，销量则有近20％的增长，中国市场是最大的动力来源之一。“有些领域加大投资会做得更好。”戴文睿说。虽然受到金融危机的影响，但医药行业是一个具有刚性需求的独特产业，华尔街一直很看好研发能力极强的礼来，认为其2008年销售额很可能突破206亿美元，增长在6％左右。
中国市场不再是仅仅被挤奶!
在礼来中国区副总裁郑以漫眼中，戴文睿这位新搭档与前几任总裁截然不同，最明显—点，他能凭借与公司总部很好的关系和沟通渠道，为中国申请到大量资源，过去中国市场就像一头奶牛，不停被挤奶，向总部要资源却非常困难。
“藏文睿来了以后，毫不夸张地说，要人给人，要钱给钱。很多制药企业都在过冬，缩减投资，而我们却在中国大规模扩张。总部对中国的信心在增加，中国员工的信心也在增加。这些会慢慢传递给客户，提升他们的信心。什么都给我们配齐了，接下来也该轮到我们表演了。中国 市场就像突然被放到了聚光灯下，全公司4万多人都在看着我们，压力也非常大。”郑以漫说。
对于2009年增长的预期，礼来全球销售额虽然很难达到2007年19％的水平，但也能保证高单位数的增长，特别是去年10月，65亿美元收购肿瘤药物公司ImCIone以后，礼来销售后劲明显增强。
创新研发模式
如果问世界上任何一家制药企业，他们最困难的事情是什么?那么回答百分百是药物研发。这也是评价一家制药企业实力的主要指标。高风险、高投入、高耗时的研发拖垮了不少企业。过去，礼来研发一款新药的平均投资为12亿美元，耗时10～15年，这几乎相当于中国所有制药公司研发投入的总和。
金融危机已经导致很多企业放慢，甚至砍掉大部分研发投入，礼来将如何应对?戴文睿认为，即使一定要削减成本，研发也是最后一个被削减的领域，况且礼来早就做好了现金储备，手中有40亿美元可用。礼来一直希望通过六西格玛等方法，有效改进研发，提高自身研发能力。
同盹也极力推进由礼来首创的“全球研发网络”，利用研发外包、策略性合作研发、风险投资等方式，降低研发投入和风险，提高研发效率。到目前为止，礼来已将每款新药投入降到10亿美元，下一个目标是，到2010年降到8亿美元。
去年10月，礼来全球研发中国总部在上海张江高科技园成立。与其他竞争对手不同的是，礼来并不是简单把研发拿到中国来做，而是通过这个机构，支持与中国本土企业在“研发外包、策略性合作开发”等形式上的合作。不仅自身减少了基础设施的投入，还可以集中精力发挥其创新优势。
上海开拓者化学研究管理公司是礼来在中国合作了6年的研发外包伙伴，有300多研发人员专门为礼来服务，进行早期化合物筛选。据该公司执行副总裁Kevin介绍，礼来是该公司惟一的客户，合作6年多来，公司在人员、设备、管理上都有非常大的提升。
同样合作6年的，还有在纽交所上市的药明康德新药公司，除了前期合作外，它还为礼来提供GMP生产服务。该公司生产总裁唐苏翰说，在海外培训、转变研发观念、提升质量管理等方面，礼来对药明康德发展的帮助非常大。
过去五年中，礼来共在研发上投入150亿美元，平均占到销售额20％，远高于行业内15％的平均水平。“我们的原动力，正是来自于不断研发出创新的药物。”戴文睿说。