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摘要：建筑工程的项目成本管理是建筑工程建设过程中最为重要的因素之一，它影响和决定着建筑工程项目的盈利（或者亏损）状况，是为建筑企业节约成本，创造更大经济效益的重要措施之一。随着我国经济的高速发展，且加入 WTO 之后，建筑施工企业逐渐增多，建筑市场也全面开发，这就使得建筑市场间的行业竞争越来越激烈。那么提高竞争力，将获得更多的竞争优势。效益原则已经成为企业生存、发展的关键所在因此，研究分析企业效益的关键是如何合理的控制企业工程成本。近年来，我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要。随着施工企业产值规模的逐渐上升，工程项目管理已融入到我们建筑工程的各个方面。工程项目的成本管理是项目管理的核心部分。只有科学、合理地把握工程成本的构成，才能有效的对工程成本加以控制。本文阐述了建筑工程项目成本控制的内涵、建筑工程项目成本管理存在的问题及完善建筑工程项目成本控制与管理的措施。
关键词：建筑工程；项目施工；成本管理；控制
中途分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：
引言
加强建筑工程项目管理是企业提高核心竞争力的重要途径与手段，建筑施工企业要在市场竞争中取得胜利，就必须加强工程项目管理，以适应市场经济发展的要求，而成本管理是项目管理的核心内容。
一、建筑工程项目成本管理的基本概念
成本管理是指建筑施工企业在施工过程中各项成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列科學管理行为的总称。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服施工过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算工程项目成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分项分阶段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。
二、，目前建筑工程项目成本管理存在的问题
1、缺乏完善的成本管理制度
俗话说，“没有规矩，不成方圆。”这里的规矩，指的就是制度。完善的成本管理制度是企业有效实施成本管理控制的前提和基石。从目前来看，不少建筑企业虽然逐渐建立了企业成本和费用管理或控制的相关制度，但是其实施范围具有局限性，仅仅只在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本管理的混乱和无序。主要表现在：一方面是由于成本管理责任不到位，权责不对等，项目中的每个参与人员虽然能够各司其职，但是项目管理人员并没有将成本管理的责任下放到个人，相关施工人员缺少主动成本管理责任意识。另一方面，虽然部分人员具有成本管理责任意识，但却没有足够的权利来实施，即心有余而力不足，权责不对等导致成本管理无法真正落实。二是缺乏有效的激励机制，没有制定明确的成本管理效果的奖惩机制，无法调动项目施工人员的积极性和主动性，成本管理的实施可能就仅仅是形式和文本，无法真正落实到位。
2、成本管理意识薄弱
在建筑工程项目的实施过程中，施工人员往往只关心自己负责的那一部分内容，认为成本管理与他们无关，成本管理意识比较薄弱。例如，项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题，而项目成本的管理则认为是项目当中负责成本管理的人员或者是财务部门的责任；技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题；项目的实际施工人员则只关注项目的施工现场情况等。表面上看来，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本管理的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少要进行成本管理的责任感，违背了项目成本管理的全员性原则。在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动进行成本管理意识，从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本管理失效。
3、成本管理缺乏实践性和战略性
3.1 缺乏实践性
我国的建筑企业都具有雄心壮志，都希望企业能够快速发展壮大，也比较注重制定企业发展战略，企业的成本管理程序相对而言也比较完善。但是大部分企业都只是把“成本管理战略”当成一句墙上的标语或者一个口号，在实际工作中，却并没有将成本管理程序真正当作一项策略而认真执行和监督，更没有必要的成本管理措施评估和改进。成本管理战略的发展，不仅是为了达到企业管理内部控制制度的完善，更重要的是，要让成本管理战略对企业工程项目的费用控制达成现实性的指导作用。
3.2 缺乏战略性
受计划经济的影响，多数建筑企业只重视项目的建设结果，习惯于事后进行成本考核和评价，而忽略项目实施前的成本预测以及实施过程中的成本控制。这就完全违背了项目的“一次性”特征，即项目产生的结果是不可逆转的，因此在现实的建筑工程管理中，施工企业面对项目的交付成果，可能是“一笑而过”，但更多的是“一声叹息”。项目成本管理的过程应该是一个自我完善的过程，应该渗透到工程项目的各个阶段，并在项目进程中及时的对成本计划与实际成本进行实时比较，分析偏差原因，运用恰当的纠偏措施及时纠偏，切实做到过程的监控。
4、管理人员缺乏协作，经济观念不强
建筑成本的管理是一个整体上的管理过程，成本管理的主体不仅只是建筑企业中的某一人员，而是包括施工项目的管理者、企业的管理者和直接所有相关的施工人员。目前在我国的建筑企业成本管理中．施工项目的管理人员往往只是单纯的考虑工程的质量和技术，认为对施工成本的管理只是具体的成本管理部门的责任，这样的分工看似明确，但是在实际的操作过程中存在着缺乏协作和沟通的缺点。
5、建筑工程项目质量成本和工期成本管理不当
工程质量往往会对工程成本产生影响，因此不能因此将两者分立开来。长期以来，我国一些建筑工程施工企业未能充分认识工程质量和成本之间的辩证统一关系，重成本管理而轻质量管理，片面追求经济效益，结果往往因为工程未达到质量标准而付出额外质量成本，既增加了成本费用支出，又对企业的信誉造成了不良影响。工期目标是建筑工程项目管理的主要目标之一，建筑工程项目都有其特定的工期要求，工期往往也会引起成本的变化。我国部分建筑施工企业对工期成本的重视不够，对工期与成本的关系没有进行深入研究，时常导致盲目赶工期而造成工程成本的额外增加或因压缩成本而导致工期延长，最终增加了工期成本。
三、完善建筑工程项目成本控制与管理的措施
1、项目策划阶段的成本管理
1.1项目责任目标的确定
签订项目目标责任书的核心是项目责任目标的确定，项目责任目标是否合理有效，是项目经理及其团队的工作检验，也是责任成本管理工作的重要环节。项目的责任目标包含经济效益、工期、质量、安全文明、CI创优、现金流、信息化、人才培养及其他相关要求组成。以上目标中除了经济效益目标外，其他基本依据与业主签订的总承包合同约定为基础，项目毛利率即为项目策划的核心内容。
1.2 实体材料策划
合同签订后，项目应对材料价格调整的条款进行梳理，摸清合同中材料价格调整的方法，分清楚材料价格调整的对象额和范围、调整的幅度、调整价格的计算方法，在编制前期策划时，应明确对该条款的应对措施。针对钢材、商品混凝土、砌筑类材料、砂子、石子和水泥等实体材料，项目应分别从采购方式和进场收料程序等进行详细分工、分责任、落实部门，策划时应注意将材料降低率与分包的管理和消耗挂钩，要实行三方验收制度，要严格门卫管理制度，避免开具空单和监守自盗的情况出现。
1.3 措施费的策划
技术措施费测定：项目确定工程工期后，应编制模板的配置方案、大型机械的配置和进出场时间，根据确定的方案，项目分项编制各类费用：如模板按照红模板、黑模板、周转次数分类测算费用；大型机械按照进出场费、安拆费、台班单价测算费用；根据外架方案测定安全网、措施用钢材、跳板等费用。 组织措施费测定：根据与业主合同约定的安全文明标准、CI标准、现场临时设施、道路、围墙、安全网、临时水电等分项进行策划。项目要进行工期成本测算，项目经理要清楚每天的工期成本是多少。
2、项目实施阶段的成本管理
2.1 建立统一规范、责权结合的成本管理体制
根據民主集中的原则，建立标准化、规范化的成本管理体制。工程技术部作为建筑施工企业成本管理的核心部门，对成本管理体系中的各部门、各岗位的工作职责和范围都要进行明确界定，在赋予相应权利的同时应制定相应的制约和监督机制，以防止权力滥用和责任推卸。工程技术部相关人员应具备相应的专业知识，使施工项目能够如期按计划完成。其他部门应密切配合施工项目的进度，制定完善的部门管理制度和人才计划，使企业部门之间的沟通和人才配备计划能跟上项目进度。
2.2 形成项目成本管理战略制度
项目成本管理战略以项目发展大局为重，从项目的整体发展实际情况出发而制定的一个项目发展规划。实施项目成本管理的过程中，依据项目和市场的实际情况，采取权变的管理理论，实行灵活的成本管理策略，优化项目的成本管理。在项目的成本管理中，引入有效的成本计算方法，协调各部门、各环节的关系，要求项目物资供应、生产等环节形成同步的“流程作业”，消除一切不能增加价值的作业，以更精确的成本分解代替成本分配，实现项目的成本管理。
2.3 明确各部门单位职责，提升集团整体效益
通过执行全面预算管理，集团各部门明确了职责，提升了员工的全局观、战略观和效益观。全面预算管理从整个集团角度出发，强调全局性和统一性，实现了员工个人绩效和部门绩效相关联、局部效益和整体效益相结合。通过预算指标的分解和执行，员工进一步明确了全局工作的重要性，理解了效益是企业命脉的意义，集团整体效益得到提高。
2.4 采用先进的施工工艺，优化施工组织设计
根据建筑工程的性质、规模和施工要求，结合建筑企业自身技术水平、施工能力、机械设备等基本状况，最大程度调整和完善投标前施工组织设计，科学、合理制定出符合建筑基本要求的施工方案，同时加强施工现场管理，以提高建筑工程整体质量和缩短施工工期，最大化降低工程成本支出。应积极采用科学先进的施工工艺和施工技术以降低工程项目成本，在施工前要制定出切实可行的技术节约措施，对于即将采用的新材料、新设备和新工艺等认真做好施工前的反复实践验证，验证合格后方可依照方案严格贯彻和执行，并做好各个环节的严格监督和检查，确保安全、可靠进行顺利施工，以进一步降低建筑工程项目成本。按照制定的施工方案和计划，科学合理进行施工组织设计和安排，切实加强有效的定额控制，制定施工的具体施工安排和定额数量，编制出人力、材料、设备等物资使用计划和资金使用计划，使各种资源的投入和使用局限于定额范围内，以避免发生工程成本失控的不良现象。
2.5 协调好建筑质量、工期与成本之间的关系
对于建筑企业来说，在施工过程中必须保证建设质量，满足投资者对建筑物的使用要求，但是，这并不意味着建筑质量越高越好，当其超过合理水平时，就会造成不必要的浪费。因此，在施工规划以及施工过程中，作为成本管理的核心， 项目经理部必须找到一个质量与成本最低的理想点，尽量采用科学合理、先进实用的技术措施，力求既能保证施工质量，又能最小化建设成本，实现成本与质量的有机统一。同时，也应该正确处理成本与工期的关系，将工期成本控制在最低点。
3、竣工结算阶段成本管理
工程竣工的结算是建筑工程项目成本管理中的一个很重要的环节，也是合理确定竣工结算和单位工程造价的前提与保障；是否能做好工程结算的审查工作，主要应把握好以下的几个环节：
3.1 要做好对图纸的认真熟悉，分析好竣工材料，核实好工程数量，对未完成或者未做的工程应该在结算时予以扣除。
3.2 审核好现场签证的合理、真实性，审查好签证单上面的定额包含内容是否重复、设计图纸与内容的准确无误，对重复的内容要予以扣除。
3.3 审查好对定额的使用，政策调整的准确、合理性，以及是否按照规定的工程量计算标准来计算工程量。
3.4 认真做好对工程材料报价款的结算审核工作，确定是否按照规定的计算方式和要求计算差价。
结束语
综上所述，建筑工程项目的成本管理直接关系到企业的盈利，做好工程项目成本管理，能够积累资金、增加企业的竞争力。因此要加强建筑工程项目成本控制与管理，从而促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。这样才能在市场中占有一席之地。
参考文献
[1]卢立明.工程造价管理中信息的应用研究.天津大学,2009,(S2).
[2]连杨等. 如何做好成本管理工作[J]. 合作经济与科技,2010年.
[3]贾晓蓉等. 浅析成本管理工作中存在的问题[J]. 管理学家,2011年.
[4]陈军等.重新认识企业管理的内容[J].中国住宅设施,2009.
[5]秦占毅.浅谈建筑工程项目管理[J].价值工程,2011年23期.
[6]赵英爽，王星魁.浅谈建筑工程质量管理问题及对策[J].现代商业,2011年18期.
[7]牵宏木. 浅谈建筑施工项目成本管理的若干法[J]. 建材与装饰：上旬， 2012，（4）： 237-238.
[8]卢春燕. 对建筑工程项目成本核算及管理方法的探讨[J]. 知识经济， 2012，（13）： 114.
关键词：建筑工程；项目施工；成本管理；控制
中途分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：
引言
加强建筑工程项目管理是企业提高核心竞争力的重要途径与手段，建筑施工企业要在市场竞争中取得胜利，就必须加强工程项目管理，以适应市场经济发展的要求，而成本管理是项目管理的核心内容。
一、建筑工程项目成本管理的基本概念
成本管理是指建筑施工企业在施工过程中各项成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列科學管理行为的总称。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服施工过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算工程项目成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分项分阶段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。
二、，目前建筑工程项目成本管理存在的问题
1、缺乏完善的成本管理制度
俗话说，“没有规矩，不成方圆。”这里的规矩，指的就是制度。完善的成本管理制度是企业有效实施成本管理控制的前提和基石。从目前来看，不少建筑企业虽然逐渐建立了企业成本和费用管理或控制的相关制度，但是其实施范围具有局限性，仅仅只在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本管理的混乱和无序。主要表现在：一方面是由于成本管理责任不到位，权责不对等，项目中的每个参与人员虽然能够各司其职，但是项目管理人员并没有将成本管理的责任下放到个人，相关施工人员缺少主动成本管理责任意识。另一方面，虽然部分人员具有成本管理责任意识，但却没有足够的权利来实施，即心有余而力不足，权责不对等导致成本管理无法真正落实。二是缺乏有效的激励机制，没有制定明确的成本管理效果的奖惩机制，无法调动项目施工人员的积极性和主动性，成本管理的实施可能就仅仅是形式和文本，无法真正落实到位。
2、成本管理意识薄弱
在建筑工程项目的实施过程中，施工人员往往只关心自己负责的那一部分内容，认为成本管理与他们无关，成本管理意识比较薄弱。例如，项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题，而项目成本的管理则认为是项目当中负责成本管理的人员或者是财务部门的责任；技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题；项目的实际施工人员则只关注项目的施工现场情况等。表面上看来，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本管理的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少要进行成本管理的责任感，违背了项目成本管理的全员性原则。在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动进行成本管理意识，从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本管理失效。
3、成本管理缺乏实践性和战略性
3.1 缺乏实践性
我国的建筑企业都具有雄心壮志，都希望企业能够快速发展壮大，也比较注重制定企业发展战略，企业的成本管理程序相对而言也比较完善。但是大部分企业都只是把“成本管理战略”当成一句墙上的标语或者一个口号，在实际工作中，却并没有将成本管理程序真正当作一项策略而认真执行和监督，更没有必要的成本管理措施评估和改进。成本管理战略的发展，不仅是为了达到企业管理内部控制制度的完善，更重要的是，要让成本管理战略对企业工程项目的费用控制达成现实性的指导作用。
3.2 缺乏战略性
受计划经济的影响，多数建筑企业只重视项目的建设结果，习惯于事后进行成本考核和评价，而忽略项目实施前的成本预测以及实施过程中的成本控制。这就完全违背了项目的“一次性”特征，即项目产生的结果是不可逆转的，因此在现实的建筑工程管理中，施工企业面对项目的交付成果，可能是“一笑而过”，但更多的是“一声叹息”。项目成本管理的过程应该是一个自我完善的过程，应该渗透到工程项目的各个阶段，并在项目进程中及时的对成本计划与实际成本进行实时比较，分析偏差原因，运用恰当的纠偏措施及时纠偏，切实做到过程的监控。
4、管理人员缺乏协作，经济观念不强
建筑成本的管理是一个整体上的管理过程，成本管理的主体不仅只是建筑企业中的某一人员，而是包括施工项目的管理者、企业的管理者和直接所有相关的施工人员。目前在我国的建筑企业成本管理中．施工项目的管理人员往往只是单纯的考虑工程的质量和技术，认为对施工成本的管理只是具体的成本管理部门的责任，这样的分工看似明确，但是在实际的操作过程中存在着缺乏协作和沟通的缺点。
5、建筑工程项目质量成本和工期成本管理不当
工程质量往往会对工程成本产生影响，因此不能因此将两者分立开来。长期以来，我国一些建筑工程施工企业未能充分认识工程质量和成本之间的辩证统一关系，重成本管理而轻质量管理，片面追求经济效益，结果往往因为工程未达到质量标准而付出额外质量成本，既增加了成本费用支出，又对企业的信誉造成了不良影响。工期目标是建筑工程项目管理的主要目标之一，建筑工程项目都有其特定的工期要求，工期往往也会引起成本的变化。我国部分建筑施工企业对工期成本的重视不够，对工期与成本的关系没有进行深入研究，时常导致盲目赶工期而造成工程成本的额外增加或因压缩成本而导致工期延长，最终增加了工期成本。
三、完善建筑工程项目成本控制与管理的措施
1、项目策划阶段的成本管理
1.1项目责任目标的确定
签订项目目标责任书的核心是项目责任目标的确定，项目责任目标是否合理有效，是项目经理及其团队的工作检验，也是责任成本管理工作的重要环节。项目的责任目标包含经济效益、工期、质量、安全文明、CI创优、现金流、信息化、人才培养及其他相关要求组成。以上目标中除了经济效益目标外，其他基本依据与业主签订的总承包合同约定为基础，项目毛利率即为项目策划的核心内容。
1.2 实体材料策划
合同签订后，项目应对材料价格调整的条款进行梳理，摸清合同中材料价格调整的方法，分清楚材料价格调整的对象额和范围、调整的幅度、调整价格的计算方法，在编制前期策划时，应明确对该条款的应对措施。针对钢材、商品混凝土、砌筑类材料、砂子、石子和水泥等实体材料，项目应分别从采购方式和进场收料程序等进行详细分工、分责任、落实部门，策划时应注意将材料降低率与分包的管理和消耗挂钩，要实行三方验收制度，要严格门卫管理制度，避免开具空单和监守自盗的情况出现。
1.3 措施费的策划
技术措施费测定：项目确定工程工期后，应编制模板的配置方案、大型机械的配置和进出场时间，根据确定的方案，项目分项编制各类费用：如模板按照红模板、黑模板、周转次数分类测算费用；大型机械按照进出场费、安拆费、台班单价测算费用；根据外架方案测定安全网、措施用钢材、跳板等费用。 组织措施费测定：根据与业主合同约定的安全文明标准、CI标准、现场临时设施、道路、围墙、安全网、临时水电等分项进行策划。项目要进行工期成本测算，项目经理要清楚每天的工期成本是多少。
2、项目实施阶段的成本管理
2.1 建立统一规范、责权结合的成本管理体制
根據民主集中的原则，建立标准化、规范化的成本管理体制。工程技术部作为建筑施工企业成本管理的核心部门，对成本管理体系中的各部门、各岗位的工作职责和范围都要进行明确界定，在赋予相应权利的同时应制定相应的制约和监督机制，以防止权力滥用和责任推卸。工程技术部相关人员应具备相应的专业知识，使施工项目能够如期按计划完成。其他部门应密切配合施工项目的进度，制定完善的部门管理制度和人才计划，使企业部门之间的沟通和人才配备计划能跟上项目进度。
2.2 形成项目成本管理战略制度
项目成本管理战略以项目发展大局为重，从项目的整体发展实际情况出发而制定的一个项目发展规划。实施项目成本管理的过程中，依据项目和市场的实际情况，采取权变的管理理论，实行灵活的成本管理策略，优化项目的成本管理。在项目的成本管理中，引入有效的成本计算方法，协调各部门、各环节的关系，要求项目物资供应、生产等环节形成同步的“流程作业”，消除一切不能增加价值的作业，以更精确的成本分解代替成本分配，实现项目的成本管理。
2.3 明确各部门单位职责，提升集团整体效益
通过执行全面预算管理，集团各部门明确了职责，提升了员工的全局观、战略观和效益观。全面预算管理从整个集团角度出发，强调全局性和统一性，实现了员工个人绩效和部门绩效相关联、局部效益和整体效益相结合。通过预算指标的分解和执行，员工进一步明确了全局工作的重要性，理解了效益是企业命脉的意义，集团整体效益得到提高。
2.4 采用先进的施工工艺，优化施工组织设计
根据建筑工程的性质、规模和施工要求，结合建筑企业自身技术水平、施工能力、机械设备等基本状况，最大程度调整和完善投标前施工组织设计，科学、合理制定出符合建筑基本要求的施工方案，同时加强施工现场管理，以提高建筑工程整体质量和缩短施工工期，最大化降低工程成本支出。应积极采用科学先进的施工工艺和施工技术以降低工程项目成本，在施工前要制定出切实可行的技术节约措施，对于即将采用的新材料、新设备和新工艺等认真做好施工前的反复实践验证，验证合格后方可依照方案严格贯彻和执行，并做好各个环节的严格监督和检查，确保安全、可靠进行顺利施工，以进一步降低建筑工程项目成本。按照制定的施工方案和计划，科学合理进行施工组织设计和安排，切实加强有效的定额控制，制定施工的具体施工安排和定额数量，编制出人力、材料、设备等物资使用计划和资金使用计划，使各种资源的投入和使用局限于定额范围内，以避免发生工程成本失控的不良现象。
2.5 协调好建筑质量、工期与成本之间的关系
对于建筑企业来说，在施工过程中必须保证建设质量，满足投资者对建筑物的使用要求，但是，这并不意味着建筑质量越高越好，当其超过合理水平时，就会造成不必要的浪费。因此，在施工规划以及施工过程中，作为成本管理的核心， 项目经理部必须找到一个质量与成本最低的理想点，尽量采用科学合理、先进实用的技术措施，力求既能保证施工质量，又能最小化建设成本，实现成本与质量的有机统一。同时，也应该正确处理成本与工期的关系，将工期成本控制在最低点。
3、竣工结算阶段成本管理
工程竣工的结算是建筑工程项目成本管理中的一个很重要的环节，也是合理确定竣工结算和单位工程造价的前提与保障；是否能做好工程结算的审查工作，主要应把握好以下的几个环节：
3.1 要做好对图纸的认真熟悉，分析好竣工材料，核实好工程数量，对未完成或者未做的工程应该在结算时予以扣除。
3.2 审核好现场签证的合理、真实性，审查好签证单上面的定额包含内容是否重复、设计图纸与内容的准确无误，对重复的内容要予以扣除。
3.3 审查好对定额的使用，政策调整的准确、合理性，以及是否按照规定的工程量计算标准来计算工程量。
3.4 认真做好对工程材料报价款的结算审核工作，确定是否按照规定的计算方式和要求计算差价。
结束语
综上所述，建筑工程项目的成本管理直接关系到企业的盈利，做好工程项目成本管理，能够积累资金、增加企业的竞争力。因此要加强建筑工程项目成本控制与管理，从而促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。这样才能在市场中占有一席之地。
参考文献
[1]卢立明.工程造价管理中信息的应用研究.天津大学,2009,(S2).
[2]连杨等. 如何做好成本管理工作[J]. 合作经济与科技,2010年.
[3]贾晓蓉等. 浅析成本管理工作中存在的问题[J]. 管理学家,2011年.
[4]陈军等.重新认识企业管理的内容[J].中国住宅设施,2009.
[5]秦占毅.浅谈建筑工程项目管理[J].价值工程,2011年23期.
[6]赵英爽，王星魁.浅谈建筑工程质量管理问题及对策[J].现代商业,2011年18期.
[7]牵宏木. 浅谈建筑施工项目成本管理的若干法[J]. 建材与装饰：上旬， 2012，（4）： 237-238.
[8]卢春燕. 对建筑工程项目成本核算及管理方法的探讨[J]. 知识经济， 2012，（13）： 114.