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在2012年年底，就有市场一线作者建议我们：像沃尔玛这些国际级的大终端，从2008—2009年间就开始发展县级市场了，它们对当地市场会有什么样的影响，应该研究一下。
但是，沃尔玛最早的一批县级门店，选择的多是经济发达地区的县级市，这在中国的县级市场中不具有普遍意义。
例如昆山，说它是一个县级市，但它其实已经是一个省直管的副地级市，在地方支出方面有很大自由度；而身处中国百强县的首位，昆山以一个“县级市”的经济规模，却相当于西部一个省的发展体量，实际上，它已经介于一二线城市之间。因此，沃尔玛中国的第一家县级市场店就开在这里。
其实，在昆山，你还可以看到大润发、麦德龙、家乐福、乐购（TESCO）、欧尚、卜蜂莲花等几乎所有国际性大卖场。
不过，也有朋友们提醒我们：不要看经济水平增长很快，但县级市场居民的消费心理和行为没有那么前卫。
比如还是昆山，当地一位做公务员的居民对我们说：不要看昆山人收入增长得快，但“土包子”还是多。大润发是第一家来这里开店的外资超市，我们本地人哪里见过这样亮堂堂的超市，几万种商品啊，疯抢。
有消息说，最早进入昆山的大润发超市，其门店平均日销售额一直保持在120万元以上，旺季月份甚至达到300万元以上——这已经相当于超一线城市上海最好的大卖场日销售业绩了。
如果不看昆山这种县级市，我们来看看中国百强县之外的地方。沃尔玛2010年，在云南的县级市个旧开了一家只有6000平方米的门店，但在刚开张也达到日均销售额100万元的业绩，目前据估计依然维持在每日50万元—70万元之间，如果按坪效来算，也已经相当于一线城市中上等超市的销售业绩（即每平方米每天销售额为80元—130元之间）。
县级市场大有可为？
但是你能想到吗？2013年年底，沃尔玛的第一家“县级”门店——昆山店关闭了。并且在这一年中，沃尔玛总共关闭了十几家门店。
这种关店的原因很多，主要是销售和利润问题，例如在很多关店的原因中房租都占重要比重。县级市的门店租金，基于当地政策和环境，甚至能便宜到只有一二线城市的十分之一，因此我们看沃尔玛关得最多的是省会城市和地级市的门店，而它发展县级市的计划其实显得更为坚定。昆山是个特例，这里市场的发达程度，导致各方面成本都在上升，它更加类似一个地级市的水平。
与业界的交流中，我们发现更有意思的情况。
很多人认为沃尔玛昆山店主要还是因为销售问题而关闭。而它的销售业绩上不去，则与其整个商品体系和内部机制有关。
沃尔玛是一家非常讲究“标准”的企业。在2012年之前的很长一段时间内，沃尔玛都强调大多数产品要进行总部直采。我们知道，无论国际连锁还是国内连锁，它们其实都相当于“一个类似批发商的总部+一群分散在各地的门店”。多一级组织，就多一级成本，这个成本，零售商一般是希望供应商来分担的。
对于中国企业来说，如果大型公司去和沃尔玛总部洽谈，其成本分摊可说是非常微薄；但对于中小型公司来说，即便是跟沃尔玛的区域采购中心洽谈，也需要很大力气去消化其中的成本。
同时，由于要维系自身在KA卖场之外的分销体系，尤其是针对那些已经下沉到地级、县级的KA卖场，供应商就不可能给予较大的价格空间——一旦供应商给予实际的优惠价格，那么在进场费和返点支撑下的KA卖场，就可能通过平进平出的促销，打乱供应商所有的价格体系。
在这种背景下，供应商要么给零售商加价，要么将品质不同甚至品质较差的商品提供给零售商。如果零售商的采购和收货人员没有那么专业的话，就可能会在最终的价格形象和品质形象上出问题。
我们知道，尽管沃尔玛在近两年来，已经着手压缩了其采购层级，并且允许更大比例的商品可以由城市门店在当地采购。但是，已经形成的商品和门店形象，却很难一时半会就做出改变。如果你访问大多数中外著名大型超市倒下的城市，其居民都会用最简单的评语来评价它们：东西贵，又不新鲜。
这里有一个问题：你认为在价格和品质之外，县级市场的居民会对产品的卖相有要求吗？
产品的卖相由谁来控制？
是门店人员。这在服装和生鲜都一样。如果我们在数据中发现一个单品卖得好，采购人员只能获得数字或促销情况等大致信息，但门店营运人员却会知道其从陈列创意、包装对比、搭配组合、拆包展示、新鲜色泽、灯光效果等各方面的因素。
上述因素有一些是厂家推动，但大多数由店内人员完成。我们知道，在商品体系之外，基于内部组织机制的原因，不同超市对于门店营运人员的管理和激励策略是不一样的。而不同的管理和激励就会导致不同的员工心理和行为，并最终影响销售业绩。
例如，在大卖场中，最需要专业管理的就是生鲜部门，比如说生鲜里有一些肉类产品，如果解冻陈列会因其卖相大大刺激销售，但除冰后的部分商品只能存放两三个小时，如果不出售就会形成损耗，这种损失的比例有时占到销售成本的一半以上。
如果想要迅速销售，那么就要店员投入来积极地吆喝、唱销、表演并落单、增单，但店员凭什么要来做这件事？他的回报与这个业绩有什么关系？这就是管理和机制的问题。
这里先放下机制问题，来看看昆山某销售排在前列的大卖场店员对我们说的一句话：“现在昆山顾客跟几年前不一样了，他们对卖相特别看重，对氛围特别敏感，对一些包装漂亮的进口商品也有很大需求，这是个很大的变化。”
他还说：“你不要看沃尔玛倒闭了，它有些商品还是不错的。有些它独有的进口商品，看上去很不错，打一打折扣，卖得很好！”
但是，沃尔玛最早的一批县级门店，选择的多是经济发达地区的县级市，这在中国的县级市场中不具有普遍意义。
例如昆山，说它是一个县级市，但它其实已经是一个省直管的副地级市，在地方支出方面有很大自由度；而身处中国百强县的首位，昆山以一个“县级市”的经济规模，却相当于西部一个省的发展体量，实际上，它已经介于一二线城市之间。因此，沃尔玛中国的第一家县级市场店就开在这里。
其实，在昆山，你还可以看到大润发、麦德龙、家乐福、乐购（TESCO）、欧尚、卜蜂莲花等几乎所有国际性大卖场。
不过，也有朋友们提醒我们：不要看经济水平增长很快，但县级市场居民的消费心理和行为没有那么前卫。
比如还是昆山，当地一位做公务员的居民对我们说：不要看昆山人收入增长得快，但“土包子”还是多。大润发是第一家来这里开店的外资超市，我们本地人哪里见过这样亮堂堂的超市，几万种商品啊，疯抢。
有消息说，最早进入昆山的大润发超市，其门店平均日销售额一直保持在120万元以上，旺季月份甚至达到300万元以上——这已经相当于超一线城市上海最好的大卖场日销售业绩了。
如果不看昆山这种县级市，我们来看看中国百强县之外的地方。沃尔玛2010年，在云南的县级市个旧开了一家只有6000平方米的门店，但在刚开张也达到日均销售额100万元的业绩，目前据估计依然维持在每日50万元—70万元之间，如果按坪效来算，也已经相当于一线城市中上等超市的销售业绩（即每平方米每天销售额为80元—130元之间）。
县级市场大有可为？
但是你能想到吗？2013年年底，沃尔玛的第一家“县级”门店——昆山店关闭了。并且在这一年中，沃尔玛总共关闭了十几家门店。
这种关店的原因很多，主要是销售和利润问题，例如在很多关店的原因中房租都占重要比重。县级市的门店租金，基于当地政策和环境，甚至能便宜到只有一二线城市的十分之一，因此我们看沃尔玛关得最多的是省会城市和地级市的门店，而它发展县级市的计划其实显得更为坚定。昆山是个特例，这里市场的发达程度，导致各方面成本都在上升，它更加类似一个地级市的水平。
与业界的交流中，我们发现更有意思的情况。
很多人认为沃尔玛昆山店主要还是因为销售问题而关闭。而它的销售业绩上不去，则与其整个商品体系和内部机制有关。
沃尔玛是一家非常讲究“标准”的企业。在2012年之前的很长一段时间内，沃尔玛都强调大多数产品要进行总部直采。我们知道，无论国际连锁还是国内连锁，它们其实都相当于“一个类似批发商的总部+一群分散在各地的门店”。多一级组织，就多一级成本，这个成本，零售商一般是希望供应商来分担的。
对于中国企业来说，如果大型公司去和沃尔玛总部洽谈，其成本分摊可说是非常微薄；但对于中小型公司来说，即便是跟沃尔玛的区域采购中心洽谈，也需要很大力气去消化其中的成本。
同时，由于要维系自身在KA卖场之外的分销体系，尤其是针对那些已经下沉到地级、县级的KA卖场，供应商就不可能给予较大的价格空间——一旦供应商给予实际的优惠价格，那么在进场费和返点支撑下的KA卖场，就可能通过平进平出的促销，打乱供应商所有的价格体系。
在这种背景下，供应商要么给零售商加价，要么将品质不同甚至品质较差的商品提供给零售商。如果零售商的采购和收货人员没有那么专业的话，就可能会在最终的价格形象和品质形象上出问题。
我们知道，尽管沃尔玛在近两年来，已经着手压缩了其采购层级，并且允许更大比例的商品可以由城市门店在当地采购。但是，已经形成的商品和门店形象，却很难一时半会就做出改变。如果你访问大多数中外著名大型超市倒下的城市，其居民都会用最简单的评语来评价它们：东西贵，又不新鲜。
这里有一个问题：你认为在价格和品质之外，县级市场的居民会对产品的卖相有要求吗？
产品的卖相由谁来控制？
是门店人员。这在服装和生鲜都一样。如果我们在数据中发现一个单品卖得好，采购人员只能获得数字或促销情况等大致信息，但门店营运人员却会知道其从陈列创意、包装对比、搭配组合、拆包展示、新鲜色泽、灯光效果等各方面的因素。
上述因素有一些是厂家推动，但大多数由店内人员完成。我们知道，在商品体系之外，基于内部组织机制的原因，不同超市对于门店营运人员的管理和激励策略是不一样的。而不同的管理和激励就会导致不同的员工心理和行为，并最终影响销售业绩。
例如，在大卖场中，最需要专业管理的就是生鲜部门，比如说生鲜里有一些肉类产品，如果解冻陈列会因其卖相大大刺激销售，但除冰后的部分商品只能存放两三个小时，如果不出售就会形成损耗，这种损失的比例有时占到销售成本的一半以上。
如果想要迅速销售，那么就要店员投入来积极地吆喝、唱销、表演并落单、增单，但店员凭什么要来做这件事？他的回报与这个业绩有什么关系？这就是管理和机制的问题。
这里先放下机制问题，来看看昆山某销售排在前列的大卖场店员对我们说的一句话：“现在昆山顾客跟几年前不一样了，他们对卖相特别看重，对氛围特别敏感，对一些包装漂亮的进口商品也有很大需求，这是个很大的变化。”
他还说：“你不要看沃尔玛倒闭了，它有些商品还是不错的。有些它独有的进口商品，看上去很不错，打一打折扣，卖得很好！”