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市场改革后，中国出现大量私营企业，如今创始人大多已接近退休年龄。预计未来五到十年，中国将有约 300万创始人交出控制权。
正当中国家族企业迈入传承高峰期，复盘其创始人的退出方式选择与风险规避显得尤为必要。家族企业创始人拥有不可替代的长期专用性资产，其退出会对财务绩效、发展机会等多个方面带来挑战，因此，要做好时机权衡、继任准备，更要选择合适的退出方式。方式不当，将是引发多种风险的导火线;方式得当，也能成为代际传承中“去家族化”、战略变革的转折点。
创始人退出中有被迫或因意外突然退出，也有预先规划，公开预告的。2007年，贺小刚、乔茵、连燕玲①曾将中国创业企业家的退出方式归纳为五类——
● 彻底退出型。彻底离开企业，既无经营权也无所有权。
● 弱股东型。退化成为拥有分红权的弱股东。
● 弱员工型。退化为普通员工参与经营，享有工资和奖金等分配权，或由于年龄、身体状况等原因离退休而不再拥有经营权。
● 决策指导型。相对缓和地退出经营，不参与具体事务，只以管理顾问的身份协助继任者。
● 幕后操作型。对权力缓和放手，可用权威以幕后操作方式保留部分经营权和控制权。
以上退出方式按“创始人失去核心控制权消耗时长”分类，可总结为两类：前三种为激进式退出。创始人彻底放弃决策权和控制权，在某一时间点完成退出。这种方式适合已高度标准化、不依赖创始人特殊投入的企业;后两种为渐进式退出。对管理权和控制权逐渐放手，其退出需耗费时间段，通常适用于创始人对企业有不可替代投入，需要及早开展团队培养，传承专用性资产。
激进式退出多源于被动选择，虽权力交接快，往往带来高替代成本和高風险。家族企业的弊端使可靠继任者的选择成为难题，内部继任者可能志不在此，能力不足，而外部寻找继任者面临人力资源机制不完善，缺乏有效的人才获取渠道。
即使继任者匆忙上阵，短期内职位可以更替，创始人与利益相关者的契约关系中形成的特定资产、社会资本与政治资本等这些隐性财富无法短期高效传递。因此，激进式退出接管人难以实现完全替代，对企业各个方面缺乏系统深入的认识很可能导致组织管理紊乱，业绩下降，影响企业效率。
相较于激进式退出，渐进式退出是一种有效的安抚机制，能用顾问和指导的形式给创始人以心理补偿。由于家族企业具有对创始人依赖性强的特征，以时间段的方式完成退出不仅淡化了创始人与企业长期的情感关联关系，也有利于专用性资产传递。这既给创始人提供消除离任前后巨大心理反差的缓冲机会，又能充分开发利用其余热，通过指导、合作和考察，提升继任者的组织管理能力，增强下属认同，赢得内外部利益相关者的信任，有利于化解组织冲突，帮助企业抵御威胁、保障经济利润。
具体来看，家族企业创始人退出将给企业带来的主要风险有：
情感风险。家族企业创始人选择退出会遇到利益相关者、继任人、职工、舆论大众的情感阻碍，首要的是其自身。创始人与企业之间建立的是以情感为基础的长期关系合约，虽然退出是必然的，但在欧洲的调研中企业家大多回避或推延退出与继任计划。
战略风险。家族企业多以创始人子女为继任人，中国许多家族企业都从事出口制造业等传统行业，年轻一代管理者更青睐现代化行业，二者容易存在巨大分歧与代沟。继任者多有高学历留学背景，对外部环境敏感可能带来新的经营理念，同时，不免因涉世尚浅而易冲动莽撞。
管理风险。稳定的人事结构和组织结构在一定程度上能够稳定军心，在此基础上形成了成熟的企业文化和管理秩序，组织结构发生变动将不利于企业凝聚力建设。创始人在长期经营中的经验、能力、权威毋庸置疑，令人信服。继任者是否具备资源调配才能、管理领导魄力对企业长期稳定发展至关重要。
绩效风险。在企业发展过程中，创始人与外部利益相关者的契约关系形成了稀缺性与不可替代性的专用性资产，其中包括知识性资源、关系性资源和财产性资源等，能为企业提供非正式渠道获得更多资源，降低交易成本提高利润。家族企业创始人无论以何种方式退出都会引起舆论效应，且往往被理解为消极的市场信号，产生高退出成本，导致财务绩效不稳定。
心态调整得当，时间长远谋略。创始人退出要解决的首要问题是正确看待自己与企业的关系。企业取得的成就离不开员工、客户、合作伙伴的支持和合作，要把自己摆在发挥聚合、联接作用的位置上，做好心理准备，渐进淡化情感依赖，实现从“大我”到“小我”，再到“无我”的历程。
规模团队运作，制度规范透明。创始人要有计划地引入若干力量来缓解“退”的冲击，将企业对其个人的依靠性转移到规模可靠的团队、整齐高效的梯队、规范透明的制度、团结一致的文化中去，它们更稳定、更持久，分别代表着集体、时间、普遍、价值观的力量，是对创始人个体局限在不同角度的超越。通过强化公司治理与监督机制，建立系统完善的管理考核制度，为企业的可持续发展打下良好的基础。
审慎选择接管，长期培养能力。家族企业继任者可来自内部和外部。根据彭罗斯效应，企业可以采用渐进式的权力让渡方式，制定有效的继任者培训计划，通过实践、学习和团队辅导，分阶段、按步骤、循序渐进地执行，尽快锻炼继任者的组织和管理能力，维持企业的稳定和发展。
渐进移交权力，多人共同继任。合理配置控制权，多人分权的接替模式不仅有利于绩效提升，还能改善家族企业原有的人才闭塞弊端。首先，多位继承者能够使专用性资产传承在短期内达到范围更广、效果更优。其次，有利于发挥协同效应，形成互补性和异质性的团队资本。最后，实现多方牵制，激发继任者为争取更多的控制权和管理权而最大限度地投入自己所掌握的资源，提高企业运作效率。
建立沟通机制，统一战略目标。继任者与所有者要统一利益目标，创始人与继任者要统一总体战略方向，继任者与员工要统一具体业务目标，这就要求建立有效的沟通机制，化解各方的利益冲突与矛盾代沟，保证决策的时效性、针对性和准确性，提高内部运行效率，保持文化延续和发展延续。
① 贺小刚，乔茵，连燕玲。企业家的退出行为与企业的可持续成长[J].中国人力资源开发，2007（3）：11-14
正当中国家族企业迈入传承高峰期，复盘其创始人的退出方式选择与风险规避显得尤为必要。家族企业创始人拥有不可替代的长期专用性资产，其退出会对财务绩效、发展机会等多个方面带来挑战，因此，要做好时机权衡、继任准备，更要选择合适的退出方式。方式不当，将是引发多种风险的导火线;方式得当，也能成为代际传承中“去家族化”、战略变革的转折点。
创始人退出路径
创始人退出中有被迫或因意外突然退出，也有预先规划，公开预告的。2007年，贺小刚、乔茵、连燕玲①曾将中国创业企业家的退出方式归纳为五类——
● 彻底退出型。彻底离开企业，既无经营权也无所有权。
● 弱股东型。退化成为拥有分红权的弱股东。
● 弱员工型。退化为普通员工参与经营，享有工资和奖金等分配权，或由于年龄、身体状况等原因离退休而不再拥有经营权。
● 决策指导型。相对缓和地退出经营，不参与具体事务，只以管理顾问的身份协助继任者。
● 幕后操作型。对权力缓和放手，可用权威以幕后操作方式保留部分经营权和控制权。
以上退出方式按“创始人失去核心控制权消耗时长”分类，可总结为两类：前三种为激进式退出。创始人彻底放弃决策权和控制权，在某一时间点完成退出。这种方式适合已高度标准化、不依赖创始人特殊投入的企业;后两种为渐进式退出。对管理权和控制权逐渐放手，其退出需耗费时间段，通常适用于创始人对企业有不可替代投入，需要及早开展团队培养，传承专用性资产。
创始人退出后遗症
激进式退出多源于被动选择，虽权力交接快，往往带来高替代成本和高風险。家族企业的弊端使可靠继任者的选择成为难题，内部继任者可能志不在此，能力不足，而外部寻找继任者面临人力资源机制不完善，缺乏有效的人才获取渠道。
即使继任者匆忙上阵，短期内职位可以更替，创始人与利益相关者的契约关系中形成的特定资产、社会资本与政治资本等这些隐性财富无法短期高效传递。因此，激进式退出接管人难以实现完全替代，对企业各个方面缺乏系统深入的认识很可能导致组织管理紊乱，业绩下降，影响企业效率。
相较于激进式退出，渐进式退出是一种有效的安抚机制，能用顾问和指导的形式给创始人以心理补偿。由于家族企业具有对创始人依赖性强的特征，以时间段的方式完成退出不仅淡化了创始人与企业长期的情感关联关系，也有利于专用性资产传递。这既给创始人提供消除离任前后巨大心理反差的缓冲机会，又能充分开发利用其余热，通过指导、合作和考察，提升继任者的组织管理能力，增强下属认同，赢得内外部利益相关者的信任，有利于化解组织冲突，帮助企业抵御威胁、保障经济利润。
具体来看，家族企业创始人退出将给企业带来的主要风险有：
情感风险。家族企业创始人选择退出会遇到利益相关者、继任人、职工、舆论大众的情感阻碍，首要的是其自身。创始人与企业之间建立的是以情感为基础的长期关系合约，虽然退出是必然的，但在欧洲的调研中企业家大多回避或推延退出与继任计划。
战略风险。家族企业多以创始人子女为继任人，中国许多家族企业都从事出口制造业等传统行业，年轻一代管理者更青睐现代化行业，二者容易存在巨大分歧与代沟。继任者多有高学历留学背景，对外部环境敏感可能带来新的经营理念，同时，不免因涉世尚浅而易冲动莽撞。
管理风险。稳定的人事结构和组织结构在一定程度上能够稳定军心，在此基础上形成了成熟的企业文化和管理秩序，组织结构发生变动将不利于企业凝聚力建设。创始人在长期经营中的经验、能力、权威毋庸置疑，令人信服。继任者是否具备资源调配才能、管理领导魄力对企业长期稳定发展至关重要。
绩效风险。在企业发展过程中，创始人与外部利益相关者的契约关系形成了稀缺性与不可替代性的专用性资产，其中包括知识性资源、关系性资源和财产性资源等，能为企业提供非正式渠道获得更多资源，降低交易成本提高利润。家族企业创始人无论以何种方式退出都会引起舆论效应，且往往被理解为消极的市场信号，产生高退出成本，导致财务绩效不稳定。
规避风险方法论
心态调整得当，时间长远谋略。创始人退出要解决的首要问题是正确看待自己与企业的关系。企业取得的成就离不开员工、客户、合作伙伴的支持和合作，要把自己摆在发挥聚合、联接作用的位置上，做好心理准备，渐进淡化情感依赖，实现从“大我”到“小我”，再到“无我”的历程。
规模团队运作，制度规范透明。创始人要有计划地引入若干力量来缓解“退”的冲击，将企业对其个人的依靠性转移到规模可靠的团队、整齐高效的梯队、规范透明的制度、团结一致的文化中去，它们更稳定、更持久，分别代表着集体、时间、普遍、价值观的力量，是对创始人个体局限在不同角度的超越。通过强化公司治理与监督机制，建立系统完善的管理考核制度，为企业的可持续发展打下良好的基础。
审慎选择接管，长期培养能力。家族企业继任者可来自内部和外部。根据彭罗斯效应，企业可以采用渐进式的权力让渡方式，制定有效的继任者培训计划，通过实践、学习和团队辅导，分阶段、按步骤、循序渐进地执行，尽快锻炼继任者的组织和管理能力，维持企业的稳定和发展。
渐进移交权力，多人共同继任。合理配置控制权，多人分权的接替模式不仅有利于绩效提升，还能改善家族企业原有的人才闭塞弊端。首先，多位继承者能够使专用性资产传承在短期内达到范围更广、效果更优。其次，有利于发挥协同效应，形成互补性和异质性的团队资本。最后，实现多方牵制，激发继任者为争取更多的控制权和管理权而最大限度地投入自己所掌握的资源，提高企业运作效率。
建立沟通机制，统一战略目标。继任者与所有者要统一利益目标，创始人与继任者要统一总体战略方向，继任者与员工要统一具体业务目标，这就要求建立有效的沟通机制，化解各方的利益冲突与矛盾代沟，保证决策的时效性、针对性和准确性，提高内部运行效率，保持文化延续和发展延续。
① 贺小刚，乔茵，连燕玲。企业家的退出行为与企业的可持续成长[J].中国人力资源开发，2007（3）：11-14