工程项目成本，是建设单位以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。具体来说，施工过程中所耗费的主、辅材料及其他材料等劳动对象的价值，以所耗用的价格计入施工项目成本；施工过程中所耗费的机械运输设备等劳动资料的价值，以折旧的形式记入施工项目成本；工人必要劳动创造的工程价值，以工资形式支付并计入施工项目成本。项目施工成本是项目总成本的主要组成部分，一般占总成本的90%以上，因此，项目施工成本管理水平在某种程度上代表了工程项目成本管理的水平。
　　一、当前阻碍工程项目成本管理水平提高的主要问题
　　（一）管理理念以及管理方式滞后
　　完善的成本管理组织是军队建设单位进行现代化成本管理的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要特征，搞好成本管理的关键是提高管理者的素质。通过长期实践，军队建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，建设单位本身以及所处的环境都发生了很大的变化，使得过去成本管理方法中存在的弊端日渐显现，突出表现在：宏观的理论思想陈旧，微观的标准规范缺乏。有的项目，仍如计划经济时期那样，脑海里根本没有成本概念，不积极主动地去适应市场，通过管理创新、技术创新去创效益，更不明白，工程成本只有低于社会平均水平，才能有效地提高军费的使用效率；施工组织、管理方式还是过去的老一套，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。
　　（二）施工组织不科学，缺乏成本目标控制体系
　　施工组织设计中施工准备、人员、机器设备的安排、调度和衔接等将直接对成本控制产生影响，目前很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出，一些项目前期准备工作不足，三通一平不到位，施工单位为保证工程进度，匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收领用制度不健全，不注意节约，导致材料浪费惊人。一些建设单位对设备不作科学合理分析，导致设备完好率差，使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。有效的成本管理必须要有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理活动，但现在大多数军队建设单位仍然没有建立起成本目标体系。一方面，把目标停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算就是建设单位的项目成本目标所在，只是将成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使军队建设单位造成更严重的损失；另一方面，成本预测控制目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。
　　（三）管理体制不健全，激励机制不完善
　　当前，不少建设单位者把主要精力放到了招揽工程上，很少研究如何以最低成本完成工程，加上责任成本体系不健全，分解责任预算不到位，一旦签好承包合同，任凭项目部管理怎样，无人对其运行绩效情况进行及时有效地监控，直到出现大的窟窿时再去分析原因，总结教训，为时已晚。这主要是因为，在成本控制阶段，缺乏责权利相结合的激励机制，目前，很多建设单位在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，赏罚不明，成本控制缺乏制约，使得项目施工人员在成本控制中的动力不足。这种缺乏制度规范，没有激励约束的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性，其结果只能是再好的工程也要干砸。因此，改革建设单位薪酬分配制度，建立有效的评价激励机制迫在眉睫。
　　二、提高工程项目成本管理水平的措施
　　（一）以市场需要为标准，确立项目成本观念
　　确立项目成本观念是抓好项目成本管理的基本前提。建设单位必须按照价值规律的要求，不断强化管理，改进技术，努力提高劳动生产率，降低工程成本，才能获得最佳的经济效益，反之就会出现大规模、大面积、大数额的超支。因此，加强项目的成本管理，首要的是建设单位必须树立市场观念，强化成本意识，干每一件事，用每一分钱，做任何一项决策，都要围绕降低成本去考虑，采用市场的办法去运作。比如劳务队伍的选择、物资和设备的采购实行公开招标，项目班子的构建、重要岗位以及关键工种人员的配备一律采取竞争上岗等，这已被实践证明，对优化资源配制，降低项目成本的效果十分明显，应当得到广泛采用。其次，在项目施工的各个具体环节，也应严格按照市场化的要求操作，如对项目成本控制的目标，必须抛弃计划经济时代留下的预算定额和取费标准，根据市场的变化，重新确定。
　　（二）强化成本控制，加强成本基础数据的搜集
　　成本基础数据的收集与整理是成本基础管理工作中工作量最大、内容最重要、精确度最高的工作。可以说，如果没有系统、全面的成本基础数据信息库的建立，就不可能有效地开展成本控制工作。成本基础数据收集的总体要求：一是必须在工程前期进行该工作的策划，因为到后期，数据已经大量产生，许多数据中间可能会丢失。二是真实性是数据生命力之所在，所以在统计过程中要十分强调数据的准确性，做到宁缺勿假。三是统计中应当加强数据的二次分析，对许多过去作过调整的数据在统计中要作一些复原工作，不能做机械的统计。四是通过基础工作的布置落实，每个管理者必须实现一个转变，那就是由现在的被动统计到以后日常工作的主动统计，做到这一点对提升建设单位的成本基础管理水平具有十分重要的意义。
　　（三）推行管理目标责任制，强化激励约束机制
　　工程项目是建设单位经济效益的源头，也是效益流失的黑洞，而使项目成为“源头”还是“黑洞”的关键在于人。没有责任心、积极性的项目管理者，再好的项目也管不出效益来。增强责任心，调动积极性，仅靠正确的思想引导是不够的，还必须建立健全能够约束人的行为，激励人的士气的管理制度和机制。尤其要继续完善和推行工程项目成本管理目标责任制，对新开工项目，一律依据中标合同价格，制定出成本效益目标和考核、奖惩办法，公开竞标选择施工队伍，与其签订成本管理目标责任书，明确其责任和利益，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，加大成本控制绩效分配奖罚力度。对于完不成责任目标的，依据绩效考核结果和各自的责任大小，扣减一定数额的风险抵押金，对于因主观原因造成超支的，严厉追究相关人员的责任，绝不姑息迁就。这样使参加施工的每个员工，尤其是项目管理者，对加强成本管理有了压力和动力，便会想方设法去抓管理，开源节流降成本、创效益。