2005年12月10日,金凯集团举行隆重的项目启动会,双方高层悉数出席。思维公司项目经理高明代表项目组做了一个不错的实施方法、策略与计划演讲。启动会规格之高是前所未有的,这极大鼓舞了项目组的士气。之后,高明仔细翻阅了项目前期需求调研文档、技术开发合同、实施服务合同、实施工作任務书,却发现其中存在很多隐患。
　　
　　实施范围模糊不清
　　
　　高明发现,项目实施范围是这样定义的:
　　组织范围 :组织范围是指本系统实施的主体,本工作任务书所指项目实施的主体包括且仅限于:龙首矿、二矿区、三矿区、冶炼厂、精炼厂、化工厂、动力厂、供应分公司、国贸分公司、汽运分公司、铁运分公司、检测中心、信息中心、服务分公司、研究院、培训中心、设备研究所、自动化研究所、装备能源部、第二招待所、北京办事处等公司内部二级单位。
　　业务范围:集团财务子系统(总账、现金银行、应收/应付、报账中心、网络报表、财务预算管理、合并报表、固定资产管理、存货核算);供应链管理子系统(供应商管理、采购计划、合同管理、采购管理、质量管理、库存管理、发运管理);财务管理子系统(资金管理、成本核算)。
　　实施范围:财务部(包括集团财务子系统、财务管理子系统)、供应分公司、装备能源部及相关二级单位、国贸分公司(包括供应链管理子系统,供应商管理、采购计划、合同管理、采购管理、质量管理、库存管理)。
　　可见实施服务合同对项目实施范围的定义是模糊的。如果不重新定义项目范围,项目将存在巨大风险!
　　
　　规避显而易见的风险
　　
　　12月13日,双方项目组在金凯集团信息中心会议室召开项目总体方案设计及应用模式讨论会议,项目组全体人员参加会议。
　　项目方案经理李钢介绍了“财务集团监控,业务集中管理”的总体方案及“集中采购,集中收货,集中结算,内部调拨”的应用模式。基于这种应用模式,金凯集团下属二级单位将不启用供应链管理系统,二级单位作为集团采购组织的最终用户在集团供应链系统中完成计划、领料、调拨等业务。
　　基于“集中采购,集中收货,集中结算,内部调拨”的应用模式,实施顾问张永斌对项目范围进行了说明:“项目实施范围是:1.以财务部为实施主体的集团财务及财务管理;2.以供应分公司、装备能源部、国贸分公司为主体的供应链管理。二级单位内部供应链管理不在实施范围内。”这招致金凯集团的强烈反对。
　　“如果不实施二级单位供应链,上这个系统就毫无意义!”金凯集团财务部关键用户刘洪涛首先反对。
　　“既然不实施二级单位供应链,也就是说不解决我们精炼厂的供应链管理问题,那就没有必要让我们来参加这个会议。”金凯集团精炼厂计划员郭梅抱怨说。
　　“按照实施服务合同,供应链实施范围是供应分公司、装备能源部及相关二级单位、国贸分公司,因此供应链的实施范围包含二级单位。”金凯集团信息中心关键用户王启解释道。
　　高明知道,如果将二级单位供应链纳入系统,项目关闭将遥遥无期,短则3年,长则5年,而且大大增加了项目风险。
　　“本项目实施不应该包含二级单位供应链。”张永斌说,“第一,90%的库存资金占用在采购组织,二级单位库存资金占用不超过10%;第二,随着金凯集中管理、成本控制的推行,二级单位库存将逐步消除;第三,我们要通过项目实施实现二级单位零库存管理。”
　　金凯集团信息中心经理张忠诚因势利导:“二级单位库存资金占公司储备资金的比例很低,而且随着公司集中管理、成本控制深化,要逐步消除二级单位的库存。”经过一场拉锯战,双方最终确定了实施范围是“供应分公司、装备能源部、国贸分公司,包含供应链管理子系统的供应商管理、采购计划、合同管理、采购管理、质量管理、库存管理部分。”(未完待续)