波士顿咨询公司(BCG)在2006年初进行的一次年度创新调研中显示，与2005年的调查数据相比，有更多的企业将创新视作企业战略中最重要的部分，计划增加创新支出，但对其创新投资所带来的回报表示不满的企业几乎仍和去年一样多。
　　大多数公司寻求创新都是为了一个主要目标：实现增长。但问题是，公司如何才能卓有成效地寻求创新呢?
　　在谈到资源分配时，大部分受访高管显然对如何有效创新并没有找到合适的路径，而为了保险起见，高管们会继续瞄准企业之前聚焦的目标消费者，不断改进现有产品和服务。
　　这和创新管理大师、哈佛商学院技术与经营管理和综合管理双料教授克莱顿·M·克里斯坦森在其“创新三部曲”(我将克氏《创新者的窘境》、《困境与出路》、《远见》称为其“创新三部曲”)有关企业创新和顾客群分类的观点不谋而合顾客群可以分为非消费者(不消费任何产品，或者只在不便利的情况下才消费的顾客)、未被充分满足的顾客和过分满足的顾客三类，未充分满足的顾客的存在为现有企业创造出明显有利可图的机会，为了从现有竞争对手那里赢得他们最忠诚的顾客，企业通常会选择提供更好的产品和服务——克氏在书中将不断改进现有产品和服务称之为“维持性创新”——来吸引未充分满足的顾客，特别是那些已经在行业中有一定优势的企业。
　　随着竞争不断加剧，公司创新的速度比顾客生活改变的速度更快，从而形成过分满足的顾客群，一个显著的信号是，顾客为他们过去重视的改进支付越来越少的额外费用。用经济学术语来说，他们从产品改进中获得的边际收益递减。由于市场“在位者”企业集中精力进行高端维持性创新，这就为被克氏称之为进行“破坏性创新”(与维持性创新相对应)的企业留下了空间，他们将针对非消费者和过分满足的顾客提供产品和服务。针对这两类消费者，克氏提出了一种新的思路，即基于消费者为了做特定“工作”而“雇佣”某种产品，消费者将产品作为一个“帮手”，一个“雇佣对象”，应该考虑消费者会在什么样的“环境”下使用产品。
　　四通打字机是一个克氏理论很好的注解。20世纪80年代中期，电脑刚进入中国，由于其价格十分昂贵，利用率非常低，绝大多数购买者只是用来打打文件和工资单之类的东西。四通的决策者很快发现了这个市场商机：如果市场上有一种产品，价格不超过电脑的一半，功能方面只有文字处理一项，其余功能一概不要。四通集团因为推出四通打字机而赚得盆满钵满。
　　商务印书馆推出的这本《远见》阐述了如何使用克氏的破坏性创新理论分析创新将如何改变一个行业，通过一种结构化的、严谨的程序，通过创新理论的透镜观察某个行业或者是行业部门，即使那些不具有产权信息的人也可以使用创新理论来获取对某一行业的强有力的洞察，并基于这些洞察做出更加明智的决策。
　　一个炙手可热的创新企业将成功还是失败?何种新兴技术是消费者可以利用的?进入者是否对领先的在位者构成真正的威胁?公司的管理者做出的决定是明智的还是短视的?哪个公司将最终成功?克氏的方法将有助于你解决这些问题。