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摘 要： 中国民营企业迎来了第三次创业契机。文章基于家族积聚、资本高度集中于企业主本人 和以集权管理为主的治理结构现状，提出处于第三次创业时期的民营企业治理结构的变迁是 自发协同型，主张家族治理模式与公司治理模式并存的二元论观点。维持原有家族管理模式 的民营企业必须在核心竞争力、企业文化等方面进行优化；处于公司治理结构变革时期的民 营企业应积极借鉴日德模式，结合自己实际情况，探索适合我国民营企业成长的治理模式， 其变迁条件取决于家族管理能力与企业运营能否达到动态均衡，以及实现均衡的成本——收 益的比较。
关键词：民营企业 治理结构 第三次创业 家族治理模式 公司治理模式
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1004-4914(2008)05-213-03
据由中国民营企业联合会、中国统计协会、中国管理科学研究院企业发展研究中心联合 主办的2007年中国民营企业500强排序工作显示，2007年中国民营企业500强中，缴税总额超 过5亿元的有32家，超过1亿元的有278家。中国民营企业500强中有14家企业的员工人数在3 万人以上，有82家企业的员工人数在1万人以上。这一数据表明，中国民营企业经过第一次 创业和第二次创业后，完成了资本的原始积累，规模上得到了较大发展。规模的扩大必然要 求管理上的创新，同时，我国加入WTO后，中国政府逐步履行九项承诺，民营企业面对的公 平竞争环境更加成熟，客观上要求民营企业调整结构，提高技术与管理水平，能够按照国际 惯例和游戏规则规范化运作，逐步走向国际市场，我们称之为第三次创业。中国的民营企业 在第三次创业中如何实现质的发展，这是世人关注的焦点问题。本文试图从民营企业的治理 结构入手，探索我国民营企业的成长问题。
一、民营企业治理结构现状
民营企业治理结构总体上分为两类：家族治理模式与公司治理模式。为了获得第一手资 料，我们对民营企业治理结构模式进行了问卷调查。
这次问卷调查涉及全国10个省，具体省份和问卷数目情况如下：湖北（62份），湖南 （32份），山东（23份），河南（15份），浙江（35份），广东（24份），福建（12份）， 辽宁（9份），四川（13份），江苏（18份），共计243份。所调查的企业以制造业为主，涉 及 机械制造、化工、塑料、服装，所占比例为调查企业的72%，其次为、水产业、电力、交通 运输行业，所占比例为调查企业的28%，不涉及第一产业。调查结果如下表。
表1显示，我国的民营企业中，其主要组织形式为有限责任公司，其比重占样本总数的7 0.2%，其次为股份有限责任公司，比重为14.6%，说明我国的民营企业在治理结构上基本处 于两权分离状态。但实际情况是90%以上的有限责任公司的董事长或总经理由最大股东担任 ，且董事长和总经理合一的有限责任公司占绝对地位。
表2显示，仅有12.4%的企业业主及家族成员共同拥有的股权不足企业股权比重的50%。可 以说，中国的民营企业在本质上是家族控制企业。
表3显示了我们所调查的股权设置情况。样本企业的股权构成以货币资本为主，管理、技 术等生产要素股占的比重不高，表明中国的股权结构是不合理的，实际上在产权结构不合理 的情况下，股权结构不合理是必然的。
当前我国民营企业内部管理的现状。
1．企业管理规范情况。 衡量企业规范的指标很多，但为了便于业主回答，我们设计了是否 建立组织章程（或董事会章程）、人事、劳动任用章程、工资、福利章程、岗位管理条例、 财务管理章程，营销管理章程。基本情况见表4。
上述情况，我们未按企业分类。初步统计结果，中小民营企业章程、岗位职责几 乎没有非常健全的，而业主则认为，建很多制度没必要，我一个人说了就算。只有规模大的 民营企业，特别是民营企业集团规章制度比较健全，但制度的合理性与执行力度很难做出调 查。这说明民营企业的制度组织保障问题是残缺的。
2．企业决策情况。在决策方式上，我们统计结果显示，企业重大决策仍由业主本人做出的 为81.2%，由总经理做出的5.1%（做重大决策的经理一般为家族成员），两者共同做出的13. 7%。无论采取哪种决策方式，在决策前都是慎重的，召开论证会，向相关专家咨询，并且很 多民营企业与高校联姻。业主在回答决策时考虑的第一因素时，有96.2%的业主认为是“企 业利益”，只有3.8%的企业主认为是“家族利益”。这充分说明了大部分家族企业业主的决 策是较为理性的。见表5。
根据上述调查结果，我们认为目前中国的民营企业在治理结构上表现出以下 两个显著特点:一是我国民营企业的产权特征仍表现为明显的家族积聚、资本高度集中于企 业主本人;二是民营企业以集权管理为主，从民营企业的内部管理现状上就可以充分显示出 来。
在调查中我们还发现新兴的私营企业大都是家族企业，我们曾问及一些业主：是否打算 改制？回答最多的是现在还能管理得了，不想改制。仔细分析我们会发现这一现象是由国内 长期存在的国内背景所决定的。
首先是传统文化的影响。每一民族都有她自己的“民族灵魂”，这个“灵魂”就是那生 生不息、绵绵不绝的传统文化。中华民族受儒家道家的仁、义、礼、智、信等思想的影响， 家族观念在人们的头脑中浓烈、深厚。因此，特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当 程度上相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。
其次，法制环境需进一步建设。尽管政府鼓励发展民营企业，但到目前为止，国内还没 有一部针对保护民营企业私有财产的法规，如我国《宪法》规定社会主义公有财产神圣不可 侵犯，却没有提及私有财产神圣不可侵犯。
再次，中国的资本市场与经理人市场还不够完善，选择家族式管理可增强企业的凝聚力 ，规避各种风险。
这一解释尤其是从中国传统文化角度的解释在遍布世界各个角落的华商家族企业中得到 了印证。黄绍伦教授（1996）在《香港家庭与企业社会学》一文中说：“家庭与企业之间存 在直接关系，两者的有机结合，反映出传统的活力。香港的华资企业，不论规模大小，行业 异同，都是以家族企业为支柱的。”但海外华商家族企业与中国大陆的家族企业有显著区别 的，主要表现为：海外华商家族企业为自发适应型，即家族制度与市场制度有机融合，企业 自发成长并适应所处经济文化法制环境；中国大陆家族企业在第一、二次创业时，是在不完 善市场环境诱导下，从计划体制边缘自发成长以适应向市场经济转轨的企业组织。
现实而言，家族企业遍布世界各地，且持久不衰。美国《财富》杂志500强企业中大约 有1/3是家族企业，但与中国大陆家族企业的显著不同是：市场经济发达国家的家族企业在 演变过程中与市场经济协同进化，成为发达市场经济中现代企业群体的母体，并且是现代企 业组织的基本形态之一。
二、第三次创业中的民营企业治理结构模式选择
据全国工商联等有关部门的研究分析和测算，目前我国民营企业的平均寿命仅为4.5年 。很多民营企业在获得了一定程度的发展以后，继续向前发展，大都感到“力不从心”。产 生这种情况的原因之一是有些企业老板的能力已经不再适应企业继续向前发展的要求，迫切 需要补充新的能力。这表明，企业内部治理结构及其质量问题，已经成为我国民营企业实现 更大发展的主要瓶颈。能否有效克服这个瓶颈，将是我国民营企业能否迅速成长和发展的关 键。从这个角度看，今后几年我国民营经济发展和企业间的竞争，将主要不是技术和产品乃 至市场的竞争，而是企业治理结构与治理质量的竞争。良好的治理结构是随着企业成长和发 展变革的实践而不断完善的，是民营企业增强战斗力，提升竞争力的必然选择。
1．民营企业一定要改制吗？近几年，理论界对家族治理模式褒贬不一，比较激烈的观点是 “扬”和“弃”，可称为一元论。笔者的观点是具有竞争力和增值力的企业才是优秀企业， 它可以是公司制企业，也可以是家族企业，可称为二元论。但一种模式毕竟是特定条件下的 产物，企业治理结构与企业规模、技术水平、业主经营能力和学习能力、家族成员的能力、 市场竞争程度、要素的专用性程度和供给数量及社会信用水平都有很高的相关性，也就是说 ，企业治理结构是这些变量的函数。在第三次创业之机，在市场环境比较成熟的情况下，民 营企业也进入较规范的市场动作阶段，企业治理结构的变迁不再是诱致适应型，而是自发协 同型。企业治理结构的选择合理与否取决于家族管理能力与企业运营能否达到动态均衡，以 及实现均衡的成本——收益比较。如果企业主经营管理能力超过的企业的经营管理工作量， 企业可以采取家族制；如果企业主经营管理能力低于企业的经营管理工作量，且改制的边际 成本小于边际收益，就意味着家族制已突破合理的临界点，应该实行制度创新。但如果企业 经营管理能力低于企业经营管理工作量，且改制的边际成本大于边际收益，家族企业也不会 改变家族制。
所以，民营企业应根据其所处行业和经济发展阶段来动态地选择其治理结构。当企业处 于完全竞争行业，企业的管理已突破了企业业主的管理能力范围，并且治理模式的变革大于 成本时，可以考虑变更企业的最高决策机构，引进外部经理，增强决策方式的透明度，优化 代理模式，考虑杯酒释兵权；当企业处于竞争不太激烈的行业，规模不大，或者说处于资本 积累的初、中阶段，对管理变革的要求较低，管理能力跟得上变革的要求时，维持原有家族 管理模式不失为最佳选择。
2．家族治理模式的优化。笔者主张民营企业治理结构模式二元论，认为民营企业的家族 治理模式是市场的自然产物，没有必要刻意去强调。但随着第三次创业契机的到来，民营企 业的家族经营环境不断得到改善，企业将会融合更多的现代企业管理因素，在家族所有并控 制的基础上，逐渐引入社会资金和社会成员进行创业，在开放的国际竞争环境中得到发展。 具体说，民营家族企业在以下三个方面应狠下功夫：一是培养企业的核心竞争力。第一、二 次创业时期的民营家族企业大都靠模仿起步，悟性与韧性、胆量与气魄掩盖了民营企业家素 质不高和企业核心竞争力不强的事实。第三次创业到来之时，中国的市场逐步放开，来自国 外的管理经验、技术不断冲击着民营家族企业，面对开放的国际、国内市场，民营企业必须 培养包括家族成员和非家族成员在内的企业人才，提高企业整体素质，以应对竞争越来越激 烈的市场环境。二是培育以“诚信”为本的企业文化，家文化代替不了企业文化。吸收儒家 、道家、孙子兵法思想之精华，并与现代企业管理思想融合，是民营家族企业文化形成之道 。三是着力无形资产运营。在调查中，我们曾发现中国大陆的民营企业能在资产账上反映无 形资产价值的凤毛麟角，无形资产管理状况令人堪忧！现代企业的竞争更注重的是无形资产 的竞争，民营家族企业要有珍惜和保护无形资产意识，对内注重产品质量，加强管理，对外 塑造良好的企业形象，使企业不断增值。
3．公司治理模式的选择。
（1）股份合作制——本土化产物。股份合作制为中国农民所创造，根植于中国农村经济现 实。自80年代中后期，在中国农村的许多地区，悄然出现了股份合作制这一企业组织形式， 并涌现出了几种典型的实践模式，如温州模式，是一种基于私营经济的股份合作制，有私人 业主持股为主和内部职工持股为主两种类型。
股份合作制是股份制与合作制的合成，具有浓重的本土化色彩。这是一种很不规范的公 司治理模式，如股份制实行一股一票，而合作制实行一人一票。笔者不赞成民营家族企业选 择股份合作制模式，因为这种模式易造成股权设置过于平均、单一，使企业决策过程变得复 杂，而且容易形成新一轮“大锅饭”问题”。
（2）英美——日德公司治理模式与借鉴。莫兰德(Moerland,1995)将公司治理模式区分为市 场主导型体制(Market-Oriented System)和组织控制型体制(Network-Oriented System)两 大类。市场主导型体制基于公司股权的高度分散和股票的流通便利，强调通过股东“用脚投 票”机制、活跃的公司控制权市场、竞争性的经理劳动市场以及完善的司法制度，实现对经 理人的选择、激励和约束。外部发达完善的资本市场是市场主导型体制得以存在和发展的根 本原因。这一体制在英、美、加拿大与澳大利亚等诸国盛行，英美模式是其中的典型代表。 在组织控制型体制下，由于资本市场的相对宽松和公司股权的高度集中，形成以主要控股人 即金融机构和相互持股公司对代理人进行长期内在监控的公司治理结构。这一体制在日本、 德国、瑞士、奥地利、荷兰等国有较好发展。日德模式是其中的典型代表。
在世界范围内，并不存在一致公认的且为所有企业套用的企业治理结构。中国的家族企 业，不仅数量众多，而且企业所处行业、发展阶段、技术水平以及企业家素质都有较大差异 ，根本没有可供每个企业“复制”的治理结构模板。但发达国家的公司治理模式对于探索适 合我国民营企业的治理模式有着重要的借鉴意义：由于我国的资本市场与经理人市场还不够 发达，外部监管还比较弱化，依赖资本市场的外部监管的英美模式距我国民营企业还比较遥 远，我国的民营企业可借鉴对资本市场要求相对宽松的日德模式，结合自己的实际情况，逐 步实现企业所有权和经营权的分离，逐步引进外部职业经理人，外部独立董事，实现董事会 、经理层和监事会的权力互相制衡，以此减少决策失误的可能性。
三、结论
目前中国的民营企业在治理结构上表现出以下两个显著特点：一是我国民营企业的产权 特征仍表现为明显的家族积聚、资本高度集中于企业主本人；二是民营企业以集权管理为主 ，这是由中国长期存在的现实背景所决定的。无论家族企业，还是公司制企业，只要具有竞 争力和增值力的企业就是优秀企业，模式的选择是一个方面，治理质量的高低才是决定因素 ，做大做强的家族企业足以说明这一点。所以，笔者不赞同泛化的一元论观点，主张家族治 理模式与公司治理模式并存的二元论观点。
良好的治理结构是随着企业成长和发展变革的实践而不断完善的。处于第三次创业时期 的民营企业治理结构的变迁不再是诱致适应型，而是自发协同型，其变迁条件取决于家族管 理能力与企业运营能否达到动态均衡，以及实现均衡的成本——收益的比较。维持原有家族 管理模式的民营企业必须在核心竞争力、企业文化等方面进行优化；处于公司治理结构变革 时期的民营企业应积极借鉴日德模式，结合自己实际情况，探索适合我国民营企业成长的治 理模式。
参考文献:
从各国公司治理结构模式看公司治理核心问题.特区经济，2005（4）
（作者单位：中国神华能源股份有限公司铁路货车运输分公司 北京 100036，内蒙古伊 泰煤炭股份有限公司 内蒙古鄂尔多斯 017000）
(责编:贾伟)
关键词：民营企业 治理结构 第三次创业 家族治理模式 公司治理模式
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1004-4914(2008)05-213-03
据由中国民营企业联合会、中国统计协会、中国管理科学研究院企业发展研究中心联合 主办的2007年中国民营企业500强排序工作显示，2007年中国民营企业500强中，缴税总额超 过5亿元的有32家，超过1亿元的有278家。中国民营企业500强中有14家企业的员工人数在3 万人以上，有82家企业的员工人数在1万人以上。这一数据表明，中国民营企业经过第一次 创业和第二次创业后，完成了资本的原始积累，规模上得到了较大发展。规模的扩大必然要 求管理上的创新，同时，我国加入WTO后，中国政府逐步履行九项承诺，民营企业面对的公 平竞争环境更加成熟，客观上要求民营企业调整结构，提高技术与管理水平，能够按照国际 惯例和游戏规则规范化运作，逐步走向国际市场，我们称之为第三次创业。中国的民营企业 在第三次创业中如何实现质的发展，这是世人关注的焦点问题。本文试图从民营企业的治理 结构入手，探索我国民营企业的成长问题。
一、民营企业治理结构现状
民营企业治理结构总体上分为两类：家族治理模式与公司治理模式。为了获得第一手资 料，我们对民营企业治理结构模式进行了问卷调查。
这次问卷调查涉及全国10个省，具体省份和问卷数目情况如下：湖北（62份），湖南 （32份），山东（23份），河南（15份），浙江（35份），广东（24份），福建（12份）， 辽宁（9份），四川（13份），江苏（18份），共计243份。所调查的企业以制造业为主，涉 及 机械制造、化工、塑料、服装，所占比例为调查企业的72%，其次为、水产业、电力、交通 运输行业，所占比例为调查企业的28%，不涉及第一产业。调查结果如下表。
表1显示，我国的民营企业中，其主要组织形式为有限责任公司，其比重占样本总数的7 0.2%，其次为股份有限责任公司，比重为14.6%，说明我国的民营企业在治理结构上基本处 于两权分离状态。但实际情况是90%以上的有限责任公司的董事长或总经理由最大股东担任 ，且董事长和总经理合一的有限责任公司占绝对地位。
表2显示，仅有12.4%的企业业主及家族成员共同拥有的股权不足企业股权比重的50%。可 以说，中国的民营企业在本质上是家族控制企业。
表3显示了我们所调查的股权设置情况。样本企业的股权构成以货币资本为主，管理、技 术等生产要素股占的比重不高，表明中国的股权结构是不合理的，实际上在产权结构不合理 的情况下，股权结构不合理是必然的。
当前我国民营企业内部管理的现状。
1．企业管理规范情况。 衡量企业规范的指标很多，但为了便于业主回答，我们设计了是否 建立组织章程（或董事会章程）、人事、劳动任用章程、工资、福利章程、岗位管理条例、 财务管理章程，营销管理章程。基本情况见表4。
上述情况，我们未按企业分类。初步统计结果，中小民营企业章程、岗位职责几 乎没有非常健全的，而业主则认为，建很多制度没必要，我一个人说了就算。只有规模大的 民营企业，特别是民营企业集团规章制度比较健全，但制度的合理性与执行力度很难做出调 查。这说明民营企业的制度组织保障问题是残缺的。
2．企业决策情况。在决策方式上，我们统计结果显示，企业重大决策仍由业主本人做出的 为81.2%，由总经理做出的5.1%（做重大决策的经理一般为家族成员），两者共同做出的13. 7%。无论采取哪种决策方式，在决策前都是慎重的，召开论证会，向相关专家咨询，并且很 多民营企业与高校联姻。业主在回答决策时考虑的第一因素时，有96.2%的业主认为是“企 业利益”，只有3.8%的企业主认为是“家族利益”。这充分说明了大部分家族企业业主的决 策是较为理性的。见表5。
根据上述调查结果，我们认为目前中国的民营企业在治理结构上表现出以下 两个显著特点:一是我国民营企业的产权特征仍表现为明显的家族积聚、资本高度集中于企 业主本人;二是民营企业以集权管理为主，从民营企业的内部管理现状上就可以充分显示出 来。
在调查中我们还发现新兴的私营企业大都是家族企业，我们曾问及一些业主：是否打算 改制？回答最多的是现在还能管理得了，不想改制。仔细分析我们会发现这一现象是由国内 长期存在的国内背景所决定的。
首先是传统文化的影响。每一民族都有她自己的“民族灵魂”，这个“灵魂”就是那生 生不息、绵绵不绝的传统文化。中华民族受儒家道家的仁、义、礼、智、信等思想的影响， 家族观念在人们的头脑中浓烈、深厚。因此，特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当 程度上相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。
其次，法制环境需进一步建设。尽管政府鼓励发展民营企业，但到目前为止，国内还没 有一部针对保护民营企业私有财产的法规，如我国《宪法》规定社会主义公有财产神圣不可 侵犯，却没有提及私有财产神圣不可侵犯。
再次，中国的资本市场与经理人市场还不够完善，选择家族式管理可增强企业的凝聚力 ，规避各种风险。
这一解释尤其是从中国传统文化角度的解释在遍布世界各个角落的华商家族企业中得到 了印证。黄绍伦教授（1996）在《香港家庭与企业社会学》一文中说：“家庭与企业之间存 在直接关系，两者的有机结合，反映出传统的活力。香港的华资企业，不论规模大小，行业 异同，都是以家族企业为支柱的。”但海外华商家族企业与中国大陆的家族企业有显著区别 的，主要表现为：海外华商家族企业为自发适应型，即家族制度与市场制度有机融合，企业 自发成长并适应所处经济文化法制环境；中国大陆家族企业在第一、二次创业时，是在不完 善市场环境诱导下，从计划体制边缘自发成长以适应向市场经济转轨的企业组织。
现实而言，家族企业遍布世界各地，且持久不衰。美国《财富》杂志500强企业中大约 有1/3是家族企业，但与中国大陆家族企业的显著不同是：市场经济发达国家的家族企业在 演变过程中与市场经济协同进化，成为发达市场经济中现代企业群体的母体，并且是现代企 业组织的基本形态之一。
二、第三次创业中的民营企业治理结构模式选择
据全国工商联等有关部门的研究分析和测算，目前我国民营企业的平均寿命仅为4.5年 。很多民营企业在获得了一定程度的发展以后，继续向前发展，大都感到“力不从心”。产 生这种情况的原因之一是有些企业老板的能力已经不再适应企业继续向前发展的要求，迫切 需要补充新的能力。这表明，企业内部治理结构及其质量问题，已经成为我国民营企业实现 更大发展的主要瓶颈。能否有效克服这个瓶颈，将是我国民营企业能否迅速成长和发展的关 键。从这个角度看，今后几年我国民营经济发展和企业间的竞争，将主要不是技术和产品乃 至市场的竞争，而是企业治理结构与治理质量的竞争。良好的治理结构是随着企业成长和发 展变革的实践而不断完善的，是民营企业增强战斗力，提升竞争力的必然选择。
1．民营企业一定要改制吗？近几年，理论界对家族治理模式褒贬不一，比较激烈的观点是 “扬”和“弃”，可称为一元论。笔者的观点是具有竞争力和增值力的企业才是优秀企业， 它可以是公司制企业，也可以是家族企业，可称为二元论。但一种模式毕竟是特定条件下的 产物，企业治理结构与企业规模、技术水平、业主经营能力和学习能力、家族成员的能力、 市场竞争程度、要素的专用性程度和供给数量及社会信用水平都有很高的相关性，也就是说 ，企业治理结构是这些变量的函数。在第三次创业之机，在市场环境比较成熟的情况下，民 营企业也进入较规范的市场动作阶段，企业治理结构的变迁不再是诱致适应型，而是自发协 同型。企业治理结构的选择合理与否取决于家族管理能力与企业运营能否达到动态均衡，以 及实现均衡的成本——收益比较。如果企业主经营管理能力超过的企业的经营管理工作量， 企业可以采取家族制；如果企业主经营管理能力低于企业的经营管理工作量，且改制的边际 成本小于边际收益，就意味着家族制已突破合理的临界点，应该实行制度创新。但如果企业 经营管理能力低于企业经营管理工作量，且改制的边际成本大于边际收益，家族企业也不会 改变家族制。
所以，民营企业应根据其所处行业和经济发展阶段来动态地选择其治理结构。当企业处 于完全竞争行业，企业的管理已突破了企业业主的管理能力范围，并且治理模式的变革大于 成本时，可以考虑变更企业的最高决策机构，引进外部经理，增强决策方式的透明度，优化 代理模式，考虑杯酒释兵权；当企业处于竞争不太激烈的行业，规模不大，或者说处于资本 积累的初、中阶段，对管理变革的要求较低，管理能力跟得上变革的要求时，维持原有家族 管理模式不失为最佳选择。
2．家族治理模式的优化。笔者主张民营企业治理结构模式二元论，认为民营企业的家族 治理模式是市场的自然产物，没有必要刻意去强调。但随着第三次创业契机的到来，民营企 业的家族经营环境不断得到改善，企业将会融合更多的现代企业管理因素，在家族所有并控 制的基础上，逐渐引入社会资金和社会成员进行创业，在开放的国际竞争环境中得到发展。 具体说，民营家族企业在以下三个方面应狠下功夫：一是培养企业的核心竞争力。第一、二 次创业时期的民营家族企业大都靠模仿起步，悟性与韧性、胆量与气魄掩盖了民营企业家素 质不高和企业核心竞争力不强的事实。第三次创业到来之时，中国的市场逐步放开，来自国 外的管理经验、技术不断冲击着民营家族企业，面对开放的国际、国内市场，民营企业必须 培养包括家族成员和非家族成员在内的企业人才，提高企业整体素质，以应对竞争越来越激 烈的市场环境。二是培育以“诚信”为本的企业文化，家文化代替不了企业文化。吸收儒家 、道家、孙子兵法思想之精华，并与现代企业管理思想融合，是民营家族企业文化形成之道 。三是着力无形资产运营。在调查中，我们曾发现中国大陆的民营企业能在资产账上反映无 形资产价值的凤毛麟角，无形资产管理状况令人堪忧！现代企业的竞争更注重的是无形资产 的竞争，民营家族企业要有珍惜和保护无形资产意识，对内注重产品质量，加强管理，对外 塑造良好的企业形象，使企业不断增值。
3．公司治理模式的选择。
（1）股份合作制——本土化产物。股份合作制为中国农民所创造，根植于中国农村经济现 实。自80年代中后期，在中国农村的许多地区，悄然出现了股份合作制这一企业组织形式， 并涌现出了几种典型的实践模式，如温州模式，是一种基于私营经济的股份合作制，有私人 业主持股为主和内部职工持股为主两种类型。
股份合作制是股份制与合作制的合成，具有浓重的本土化色彩。这是一种很不规范的公 司治理模式，如股份制实行一股一票，而合作制实行一人一票。笔者不赞成民营家族企业选 择股份合作制模式，因为这种模式易造成股权设置过于平均、单一，使企业决策过程变得复 杂，而且容易形成新一轮“大锅饭”问题”。
（2）英美——日德公司治理模式与借鉴。莫兰德(Moerland,1995)将公司治理模式区分为市 场主导型体制(Market-Oriented System)和组织控制型体制(Network-Oriented System)两 大类。市场主导型体制基于公司股权的高度分散和股票的流通便利，强调通过股东“用脚投 票”机制、活跃的公司控制权市场、竞争性的经理劳动市场以及完善的司法制度，实现对经 理人的选择、激励和约束。外部发达完善的资本市场是市场主导型体制得以存在和发展的根 本原因。这一体制在英、美、加拿大与澳大利亚等诸国盛行，英美模式是其中的典型代表。 在组织控制型体制下，由于资本市场的相对宽松和公司股权的高度集中，形成以主要控股人 即金融机构和相互持股公司对代理人进行长期内在监控的公司治理结构。这一体制在日本、 德国、瑞士、奥地利、荷兰等国有较好发展。日德模式是其中的典型代表。
在世界范围内，并不存在一致公认的且为所有企业套用的企业治理结构。中国的家族企 业，不仅数量众多，而且企业所处行业、发展阶段、技术水平以及企业家素质都有较大差异 ，根本没有可供每个企业“复制”的治理结构模板。但发达国家的公司治理模式对于探索适 合我国民营企业的治理模式有着重要的借鉴意义：由于我国的资本市场与经理人市场还不够 发达，外部监管还比较弱化，依赖资本市场的外部监管的英美模式距我国民营企业还比较遥 远，我国的民营企业可借鉴对资本市场要求相对宽松的日德模式，结合自己的实际情况，逐 步实现企业所有权和经营权的分离，逐步引进外部职业经理人，外部独立董事，实现董事会 、经理层和监事会的权力互相制衡，以此减少决策失误的可能性。
三、结论
目前中国的民营企业在治理结构上表现出以下两个显著特点：一是我国民营企业的产权 特征仍表现为明显的家族积聚、资本高度集中于企业主本人；二是民营企业以集权管理为主 ，这是由中国长期存在的现实背景所决定的。无论家族企业，还是公司制企业，只要具有竞 争力和增值力的企业就是优秀企业，模式的选择是一个方面，治理质量的高低才是决定因素 ，做大做强的家族企业足以说明这一点。所以，笔者不赞同泛化的一元论观点，主张家族治 理模式与公司治理模式并存的二元论观点。
良好的治理结构是随着企业成长和发展变革的实践而不断完善的。处于第三次创业时期 的民营企业治理结构的变迁不再是诱致适应型，而是自发协同型，其变迁条件取决于家族管 理能力与企业运营能否达到动态均衡，以及实现均衡的成本——收益的比较。维持原有家族 管理模式的民营企业必须在核心竞争力、企业文化等方面进行优化；处于公司治理结构变革 时期的民营企业应积极借鉴日德模式，结合自己实际情况，探索适合我国民营企业成长的治 理模式。
参考文献:
从各国公司治理结构模式看公司治理核心问题.特区经济，2005（4）
（作者单位：中国神华能源股份有限公司铁路货车运输分公司 北京 100036，内蒙古伊 泰煤炭股份有限公司 内蒙古鄂尔多斯 017000）
(责编:贾伟)