“打断式激励”如果发挥得好，能让被打断的员工期待获得更多的任务。在软件里，这称为多线程工作。我们总是认为工作中一心一意是最好的，但多线程工作并不代表不专心，针对其中的单一任务也是一心一意的。我们团队中，对多线程工作的运用非常多。
　　但是，给我印象最深刻的，还是打断式激励对于领导力的应用，这来自我的亲身体会。
　　
　　新管理者的烦恼
　　2008年时，我被任命为集团的人力资源总监，分管东软一个城市的人力资源平台。那是我第一次成为团队负责人。
　　在此之前，我的工作作风属于非常激情的那种，冲劲儿很强，愿意迎接挑战。在成为一个团队管理者之后，也保留了这种风格，当时我在一些社会团体中还担任职务，资源也比较广，很多事情都冲在前面，经常觉得这个工作我更擅长做就赶紧去做了。
　　但是，我渐渐地发现，自己越来越累了，以前只要把自己的那摊活儿想明白就行，现在不一样了，还要想团队的活儿，想各个部门之间的协调等等。而且所有和我们部门有关的工作，无论部门内部还是外部，都只认我一个人。任何事情非要找到我才去办。不过很长一段时间里，我自己也觉得不找我不对，否则就成了所谓“隔着锅台上炕”么。
　　接下来有一次，我收到团队员工做的调研报告，关于人才结构的。做得非常好，几乎不需要修正。我所需要做的，只是转给公司相关更高层领导。这让我突然找不到自己的价值了，也猛然明白，我的同事们，他们为什么不能再往前走一步呢？正如我自己一直提倡的那样：做HR要睁眼看世界，要和业务单元结合，和整个人才市场的动态结合。其实他们可以往前走，但我的光芒太强很容易掩盖整个团队的能力。而且我一个人往前走，虽然似乎走得很快，但是不能持久的。
　　
　　打断自己，才能走得更远
　　就在那段时间，我也看到一篇文章《勒住你的成就欲》。实际上对管理者来说，勒住自己的成就欲就是一种打断。顿悟之后我开始“撤”，团队的员工越来越往前走，这样让他们更有责任感，更成熟，他们的能量不断释放，有些还兼任了业务单元的人力资源主管，不断受到认可。
　　而这个过程对我来说也是一种激励。当我的团队更成熟，我的欲望也就更高，因为我发现自己还能迎接更多事情。以往陷在就事看事之中，而一旦从中解脱，可以看到更大的格局，比如整个大区域里人才结构的选择，创新的渠道，云计算下人才的获取和发展等等。我思考的远比以往更多。
　　2011年年初，我离开了原来的岗位，开始负责东软整个华北区的人力资源事务。之前的经历于我而言收获颇多，打断式激励在领导力里的应用的确效果不错，尤其是对新任的管理者。
　　
　　打断的那个点很关键，打断前后必须有传承关系，如果是两场电影之间插广告，插100个都没人关心，但电视剧就不同。还有，千万不要在员工还没进入状态时就去打断。
　　目标群体是否能接受这种方法也非常重要，内驱力比较高，自我成就欲很强的人比较适合，否则坚决不能使用。
　　量上也要把握，过犹不及，虽然很难量化到底多少是最合适的。有个比较简单的方法，就是跟踪，拿结果说话，看绩效。结果好可能就证明是适合的。
　　责任编辑：化 石