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并购是下策？
在新国美宣告成立的前一天，投资银行美林却下调了国美电器评级。
家电连锁业的并购故事从陈晓讲起。
陈晓，永乐电器创始人，现在的身份是新国美总裁，中国家电连锁行业很多故事情节的更迭，都离不开这位现年48岁的上海人。陈晓是家电连锁业扩张的“冒进者”，又是一位十足的“搅局者”，他甚至被业内同行称之为“行业的罪人”。
一切事出有因。时间所产生的差距使得陈晓自投身家电连锁经营以来，就注定是一个“追赶者”。
10年前，陈晓在上海创办永乐时，大中电器创始人张大中已经在这个行业耕耘了14年，距黄光裕兄弟在北京珠市口大街创下“国美”9年，离张近东在南京宁海路创建苏宁电器6年。
在追赶者陈晓眼里，没有什么比速度更重要。创业6年之后的2002年，已经在上海站稳脚跟的永乐开始在家电连锁这个舞台上寻找最适合自己的角色。此年，44岁的陈晓以一种外交官式的策略，发起了一个被外界称之为“中永通泰”的采购联盟，根据联盟协议，永乐与北京大中、河南通利、山东雅泰、成都百货等家电流通企业达成“互不介入”的和平条款。
没有人知道这个“和平条款”缔造者陈晓的心思，因为忽略了追赶者的野心。永乐怀柔政策的背后是并购的大棒。
在接下来的几年时间里，永乐收购了广州东泽电器，与成都百货各出资50%成立合资公司，收购了闽灿坤(200512)、厦门思文以及河南通利。通过一系列的并购，2005年第三季度，永乐在家电连锁行业位居第三，紧跟国美、苏宁之后。
但行业“探花郎”并不是陈晓所追求的目标，陈晓已经启动的并购战车难以停下来。2005年12月11日，永乐电器与大中电器共同签署了一份框架合作草案，约定双方共同出资组建新的合资公司。
然而，这一次陈晓遇到了麻烦。2006年8月15日，大中电器公开对媒体表示“已向永乐方面发出解约请求”，9月4日，大中电器向永乐发出终止合作的律师函。
而最终的结果是，永乐不但没有如愿整合大中，相反自己倒被财大气粗的国美收编。
在这里简单回顾永乐所走过的道路，其目的是为了弄清永乐的发展脉络以及其当家人陈晓的经营思路。我们不难发现，并购是陈晓最为常用的战术，在一份来自东美证券的资料中，永乐2005年营业额及盈利分别增长48.1%及51.3%，但这一增长率大都是依靠吞并其他对手份额而得。
一位不愿透露姓名的业内观察家在接受采访时对陈晓有如下评价：“陈晓在永乐的发展上显得过于急躁，步子走得太快，忽略了前面为其埋伏的一张张网。大中是一张具有很多不确定性风险的网，与摩根的对赌协议是一张类似于陷阱的网，而国美是一张等待捕获永乐的网。”
苏宁电器创始人张近东对于并购持一种谨慎偏保守的态度，认为“并购是下策，是迫不得已”。事实上，有关“并购是下策”的说法，苏宁总裁孙为民在公开场合也有过阐述。
“我们这几年可能更多依赖于自己建店的方式去发展，这里面一个是成本问题，我们觉得自己开店成本更低；第二，我们觉得在收购一些企业的时候，付出的代价除了资本，还有管理和控制成本，对于这些问题我们没有把握吧。”张近东对《英才》记者说。
苏宁不积极并购的另一个原因是觉得在当前阶段，真正值得去收购的企业，能够给苏宁带来效益的企业不多。“我们不想买一个给苏宁带来一种大的风险的企业。我觉得机会太多，可以慢一点，我不会选择激进的，怕消化不了。”
尽管用了大量谨慎的词汇来表达对并购的态度，但张近东仍强调苏宁从来不会去回避，或排斥用一些激进的快速的方式去实现店面发展的目标，“并购是一个解决店面资源的问题，如果是为了减少对手而并购，我想市场永远都会存在这种对手，肯定不能消灭竞争。”
国美当家人黄光裕就没有这样的顾虑，要不他就不会面对前车之鉴的永乐而将其收入麾下。2006年11月22日，黄光裕宣布国美永乐正式合并成功，拥有900家门店的国内最大家电连锁集团——新国美集团正式成立。
而就在新国美宣告成立的前一天，投资银行美林却下调了国美电器评级，由原来的“买入”下调至“中性”，称“国美电器长期应受益于合并中国永乐，以提升整体协同效益，然而有关整合需时，又因营运环境转差及整合的复杂性，过程比预期中困难，因此调降其评级”。
规模就经济？
无论是大肆收购，还是积极自行扩张店面，其原始驱动力都离不开规模经济。
有一个经济学理论在家电连锁业几乎形成了共识，那就是“规模经济”，至少在行动上各家电连锁巨头都在依循这一法则行事。
无论是大肆收购，还是积极自行扩张店面，其原始驱动力都离不开规模经济。家电连锁巨头们有理由相信，惟有进行“开店大比拼”，既有的竞争格局才有可能被打破，才有可能相互渗透进入对方的市场。
巨头们还有另一个秘而不宣的共识，那就是新增店面只是从表面上维系着每家公司销售收入的繁荣，但单店利润的迅速下滑、每平方米收入的锐减是整个行业扩张过程中的通病。
这种虚假的繁荣引出了另一个相反的经济原理，即规模不经济。譬如，美林对国美的评价报告中就认为“其2006年第三季度业绩表现逊于预期，同店增长同比滑落1.9%，而销售成本却上涨200基点”。
但这丝毫不影响家电连锁企业扩张店面的热情。新国美成立时，黄光裕就喊出了900家的惊人数据。
而这样的数据无疑会对整个行业造成新的压力——当对手在奋力奔跑时，稍作停留是一种奢侈。据苏宁电器股份有限公司2006年第三季度报告显示：2006年7-9月，公司新开连锁店32家，置换连锁店2家，公司连锁店面总数达316家，较上年同期增长了59.44%。
但即便如此，差距仍不容忽视。在采访中，孙为民承认“有一定的压力”，“但实质的压力不大”。孙为民的理由有两个：第一，店面越多，资源配置上的浪费就多，重叠的东西就越多；第二，从结构上分析，由于规模的扩大牵涉到二级、三级城市，店面多成本代价也不会低，造成规模不经济。
“对外行来说，数目可以吓唬人，给人造成心理压力；但对内行来说，店面数量多对企业本身的压力也许超过了给对手带来的压力，包袱很大。我们不仅要发展店面，更要在管理整合上、物流平台搭建上做更多的事情。”孙为民说。
孙为民的说法不知是否代表了苏宁的一种态度？而暗中角力的巨头们是不会轻易放慢扩张步伐的，要比的就是谁能撑到最后，不倒下。
但这样的热情能持续多久？这是一个谜。
在新国美宣告成立的前一天，投资银行美林却下调了国美电器评级。
家电连锁业的并购故事从陈晓讲起。
陈晓，永乐电器创始人，现在的身份是新国美总裁，中国家电连锁行业很多故事情节的更迭，都离不开这位现年48岁的上海人。陈晓是家电连锁业扩张的“冒进者”，又是一位十足的“搅局者”，他甚至被业内同行称之为“行业的罪人”。
一切事出有因。时间所产生的差距使得陈晓自投身家电连锁经营以来，就注定是一个“追赶者”。
10年前，陈晓在上海创办永乐时，大中电器创始人张大中已经在这个行业耕耘了14年，距黄光裕兄弟在北京珠市口大街创下“国美”9年，离张近东在南京宁海路创建苏宁电器6年。
在追赶者陈晓眼里，没有什么比速度更重要。创业6年之后的2002年，已经在上海站稳脚跟的永乐开始在家电连锁这个舞台上寻找最适合自己的角色。此年，44岁的陈晓以一种外交官式的策略，发起了一个被外界称之为“中永通泰”的采购联盟，根据联盟协议，永乐与北京大中、河南通利、山东雅泰、成都百货等家电流通企业达成“互不介入”的和平条款。
没有人知道这个“和平条款”缔造者陈晓的心思，因为忽略了追赶者的野心。永乐怀柔政策的背后是并购的大棒。
在接下来的几年时间里，永乐收购了广州东泽电器，与成都百货各出资50%成立合资公司，收购了闽灿坤(200512)、厦门思文以及河南通利。通过一系列的并购，2005年第三季度，永乐在家电连锁行业位居第三，紧跟国美、苏宁之后。
但行业“探花郎”并不是陈晓所追求的目标，陈晓已经启动的并购战车难以停下来。2005年12月11日，永乐电器与大中电器共同签署了一份框架合作草案，约定双方共同出资组建新的合资公司。
然而，这一次陈晓遇到了麻烦。2006年8月15日，大中电器公开对媒体表示“已向永乐方面发出解约请求”，9月4日，大中电器向永乐发出终止合作的律师函。
而最终的结果是，永乐不但没有如愿整合大中，相反自己倒被财大气粗的国美收编。
在这里简单回顾永乐所走过的道路，其目的是为了弄清永乐的发展脉络以及其当家人陈晓的经营思路。我们不难发现，并购是陈晓最为常用的战术，在一份来自东美证券的资料中，永乐2005年营业额及盈利分别增长48.1%及51.3%，但这一增长率大都是依靠吞并其他对手份额而得。
一位不愿透露姓名的业内观察家在接受采访时对陈晓有如下评价：“陈晓在永乐的发展上显得过于急躁，步子走得太快，忽略了前面为其埋伏的一张张网。大中是一张具有很多不确定性风险的网，与摩根的对赌协议是一张类似于陷阱的网，而国美是一张等待捕获永乐的网。”
苏宁电器创始人张近东对于并购持一种谨慎偏保守的态度，认为“并购是下策，是迫不得已”。事实上，有关“并购是下策”的说法，苏宁总裁孙为民在公开场合也有过阐述。
“我们这几年可能更多依赖于自己建店的方式去发展，这里面一个是成本问题，我们觉得自己开店成本更低；第二，我们觉得在收购一些企业的时候，付出的代价除了资本，还有管理和控制成本，对于这些问题我们没有把握吧。”张近东对《英才》记者说。
苏宁不积极并购的另一个原因是觉得在当前阶段，真正值得去收购的企业，能够给苏宁带来效益的企业不多。“我们不想买一个给苏宁带来一种大的风险的企业。我觉得机会太多，可以慢一点，我不会选择激进的，怕消化不了。”
尽管用了大量谨慎的词汇来表达对并购的态度，但张近东仍强调苏宁从来不会去回避，或排斥用一些激进的快速的方式去实现店面发展的目标，“并购是一个解决店面资源的问题，如果是为了减少对手而并购，我想市场永远都会存在这种对手，肯定不能消灭竞争。”
国美当家人黄光裕就没有这样的顾虑，要不他就不会面对前车之鉴的永乐而将其收入麾下。2006年11月22日，黄光裕宣布国美永乐正式合并成功，拥有900家门店的国内最大家电连锁集团——新国美集团正式成立。
而就在新国美宣告成立的前一天，投资银行美林却下调了国美电器评级，由原来的“买入”下调至“中性”，称“国美电器长期应受益于合并中国永乐，以提升整体协同效益，然而有关整合需时，又因营运环境转差及整合的复杂性，过程比预期中困难，因此调降其评级”。
规模就经济？
无论是大肆收购，还是积极自行扩张店面，其原始驱动力都离不开规模经济。
有一个经济学理论在家电连锁业几乎形成了共识，那就是“规模经济”，至少在行动上各家电连锁巨头都在依循这一法则行事。
无论是大肆收购，还是积极自行扩张店面，其原始驱动力都离不开规模经济。家电连锁巨头们有理由相信，惟有进行“开店大比拼”，既有的竞争格局才有可能被打破，才有可能相互渗透进入对方的市场。
巨头们还有另一个秘而不宣的共识，那就是新增店面只是从表面上维系着每家公司销售收入的繁荣，但单店利润的迅速下滑、每平方米收入的锐减是整个行业扩张过程中的通病。
这种虚假的繁荣引出了另一个相反的经济原理，即规模不经济。譬如，美林对国美的评价报告中就认为“其2006年第三季度业绩表现逊于预期，同店增长同比滑落1.9%，而销售成本却上涨200基点”。
但这丝毫不影响家电连锁企业扩张店面的热情。新国美成立时，黄光裕就喊出了900家的惊人数据。
而这样的数据无疑会对整个行业造成新的压力——当对手在奋力奔跑时，稍作停留是一种奢侈。据苏宁电器股份有限公司2006年第三季度报告显示：2006年7-9月，公司新开连锁店32家，置换连锁店2家，公司连锁店面总数达316家，较上年同期增长了59.44%。
但即便如此，差距仍不容忽视。在采访中，孙为民承认“有一定的压力”，“但实质的压力不大”。孙为民的理由有两个：第一，店面越多，资源配置上的浪费就多，重叠的东西就越多；第二，从结构上分析，由于规模的扩大牵涉到二级、三级城市，店面多成本代价也不会低，造成规模不经济。
“对外行来说，数目可以吓唬人，给人造成心理压力；但对内行来说，店面数量多对企业本身的压力也许超过了给对手带来的压力，包袱很大。我们不仅要发展店面，更要在管理整合上、物流平台搭建上做更多的事情。”孙为民说。
孙为民的说法不知是否代表了苏宁的一种态度？而暗中角力的巨头们是不会轻易放慢扩张步伐的，要比的就是谁能撑到最后，不倒下。
但这样的热情能持续多久？这是一个谜。