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新中国的海洋装备制造业始于军工，直到上世纪90年代开始成规模地进入商船制造领域。与多个重工行业一样，中国的加入短期内就改变了全球市场格局，比如中国水泥年产量超过全球60%，钢铁产量超过世界一半。中国造船行业已跃居世界第一，2013年载重吨完工总量占全球41.4%，其中超过88%出口。起步更晚的海洋工程装备，中国的市场份额已近三成，居世界第二。
远洋轮船与海工产品血脉相近。行业认为，油轮、散货轮、集装箱轮之外的海洋装备均可称为海工产品，包括海上钻井平台、生活平台、海上风电平台、LNG等诸多类别。在中国大大小小的海洋装备制造者队伍中，中远集团别具特色。
作为中国最大、世界第二的航运企业，船舶及海工装备制造并非中远主业，却在短短十数年间，取得了业界称赞的进步。其造船企业效益之佳，海工装备在世界影响之大，素为业界所称赞。
中远船务、中远造船是中远集团两家二级公司，前者海工，后者造船。两家公司下属企业遍布沿海各地，最好的成员单位均在中国“船谷”江苏南通，且是隔壁。时空之近，并不妨碍这两企业在管理、文化等各方面存在巨大差异：南通中远川崎是中日合资企业，崇尚精益管理，流程严谨近乎苛刻；南通中远船务则是纯粹的国企，推行项目制管理，灵活性极高。
不一样的道路，最终指向了共同的成功。这两家企业均在各自领域有着不可撼动的地位，堪称中国海工装备制造业的璀璨双星。
南通中远川崎先后研发了13386箱集装箱船等8种国内首制船，填补了多项技术空白，生产效率、经济效益、能耗水平均位居国内前列，安全水平堪称世界一流，人均盈利位居世界第一。
南通中远船务完成了全球首个圆筒型超深水海洋钻探储油平台，由此获得了海洋装备制造业唯一的国家科技进步一等奖，连年持有的海外海工装备订单占全国半数左右。2013年，南通中远船务营业收入达到80亿元，居全国同行首位。
即使在造船行业产能全面过剩、海工装备竞争日益激烈的今天，中远旗下相关企业仍然从容不迫。今年6月，分管工业的国务院副总理马凯在南通视察时夸赞南通中远川崎“闲庭信步，了不起”。
南通中远川崎：这里的繁忙静悄悄
在南通中远川崎的厂房里，没有热火朝天的繁忙景象。机器人在相当程度上取代了人工。放眼望去，少量工人在巨大的厂房里走来走去，所有的工具、材料摆放得整整齐齐，甚至连垃圾、边角料都被统一收纳在各自的“宝箱”里，有人定时清理。
这里的繁忙，显得有点静悄悄，以至于有人前来参观，竟认为这里效益不佳，处在半停工状态。
实际上，即使在中国船舶产能过剩日渐严重、利润空间渐趋逼仄的这几年，南通中远川崎依旧保持稳步发展。2001年开始盈利，2013年年底累计实现利润总额超过60亿元。2014年上半年，企业销售收入和利润仍保持平稳增长。
“在这里，我看到了中国船舶工业的希望。”马凯表示。
不加班的工厂
7月19 -27日，一年当中最热的时候，南通中远川崎的职工开始为期9天的高温假。
南通中远川崎有很多中国制造企业不可想象的制度，比如很少加班、法定节假日正常放假，再比如每年一度的高温假。“在正常不加班、放高温假的情况下，还能做到高产出好效益。”南通中远川崎的做法让马凯赞叹。
“川崎方面的管理规范中，是不主张员工加班的。”南通中远川崎总经理韩成敏表示，“因为加班就要支付加班费，会增加人工成本。另外，频繁的加班会影响员工的工作积极性，不符合以人为本的企业文化要求。”
这一制度得益于南通中远川崎独特的生产管理体系。
南通中远川崎系中日合资，中远集团和川崎重工各出资50%。前者有市场需求，后者有建造经验。
1995年，南通中远川崎组建后，招聘的数百名员工被先后送到日本研修。“研修就是既要参加实际工作，又要参加理论学习。”制造本部舾装二部部长龚江华认为，川崎的授课老师非常尽责，在教授知识的时候毫无保留。
“平均下来，每人的培训费用在28万元左右。”南通中远川崎总经理韩成敏认为，培训费用不菲，但物有所值。那些在日培训过的学员多数已成为企业中高层管理者，比如管理部部长储彬、制造本部舾装二部部长龚江华，还有品质保证本部副本部长张海东。
从川崎重工归来的不只是一支人才队伍，还有一整套生产管理流程。
“川崎重工善于将定性的东西转化为定量，比如所谓‘世界一流’，是有一系列财务指标的。”储彬介绍说，南通中远川崎学回来的一条很重要的经验就是，从接到订单开始就要把物料、人工等成本全部核算清楚，然后在电脑中模拟设计、制造流程并进行优化。“我们不会去市场上盲目抢订单，所有的订单都要基于现有资源进行核算。”
大型船舶堪称工业时代的巨无霸产品。以一艘集装箱船为例，涉及工序3万多道，部门众多。各生产环节配合是否紧密往往直接影响生产效率。参照川崎重工经验，南通中远川崎率先在国内实现了分段对接误差为零的无余量造船，“也就是各生产环节完全按照同一节奏进行配合，不会出现上下游之间的时间差”。龚江华表示，这大大提升了船舶质量和资源集约化利用水平。
如今，南通中远川崎钢材利用率达到92%，比国内其他骨干船厂提高约7个百分点，万美元产值耗电量为760千瓦时，比国内其他骨干造船厂低约300千瓦时。“低成本成为企业的核心竞争力之一。”韩成敏说。
精益管理和技术创新不仅保障了南通中远川崎的效益，而且提升了产品的绿色、环保水平。“以13386标箱集装箱船为例，与韩国生产的同类型产品相比，每节可节省油耗3至8吨。”韩成敏介绍说，8条这样的船行驶25年，可以节省出一条价值10多亿元的同类型船只。
“没有任何工作值得伤害自己”
“川崎企业文化最显著的特点就是对人的重视。尽管花钱处处精打细算，但在安全管理、员工福利方面的投入是不遗余力的。”储彬表示。
这从一个很小的案例就可见一斑。此前，有保安发现小偷奋力追捕，结果不小心跌倒受伤。事后，企业对保安敬业精神充分肯定的同时，更多进行了安全教育。“你完全可以通过更安全、妥善的办法来解决，比如报警或者联络拦截。没有任何工作值得伤害自己。”储彬认为，这种对生命的尊重得到越来越多职工的认同。
以人为本，是川崎重工企业文化的重要组成部分，也是中远集团企业文化的核心元素。在这一点上，两个股东达到了高度一致。
南通中远川崎厂区东边，是企业安全体感中心，其中有安全管理部门研发的整套安全互动系统。安全管理部部长陆澄宇介绍说，中心建成后，新入职的员工都要在此接受互动培训。“比如这一套手指口述操作系统，员工可以站在屏幕前通过动作和口令进行互动练习，掌握开车、焊接、吊车等安全知识。”
体感中心有一套触电体验系统，可以真实体验电流通过身体的感觉，此外包括高空坠落、密闭空间爆炸等互动系统。“单纯的安全理论知识培训比较枯燥、抽象，这样一套形象的体验系统能够很好地提升员工的安全意识。”陆澄宇介绍说，体感中心投入使用后，企业事故率进一步下降，2013年百万工时事故率为0.57%，达到世界一流水平。
其实，以人为本并不意味着更多的成本付出。比如，南通中远川崎船坞中停靠着一艘在建的13386标箱集装箱船，高67米，相当于二十多层楼高，员工如果人力攀爬不仅费力，而且有一定危险性。为此，南通中远川崎安装了国内第一部恐怕也是唯一通向在建船只的电梯。
“它让工人节省了大量工时，而工时是我们成本的重要组成。”据龚江华介绍，目前这部电梯的安装和运营成本已经收回。
规范的管理和安全、舒适的作业环境，让南通中远川崎的产品质量稳居同行前列。“船东也好，船级社也好，都认为南通中远川崎的产品质量是最好的。我们产品试航结束后只需要2-7天就能交船，别的企业可能需要半个月。”龚江华认为，企业以人为本，员工就视质量为生命。
亲兄弟 明算账
南通中远川崎8名董事分别来自两家股东，所有的企业高管也是一岗双人，由两家股东各派一人。中方总经理韩成敏介绍说：“很多人好奇我们的决策机制是怎样的，实际上我们的董事会运转十分良好。因为我们双方在决策时遵循‘南通中远川崎利益最大化’的共同规则，通过企业发展实现对股东的回报。”
韩成敏告诉记者，虽然中远集团是南通中远川崎的主要客户，但并不会因为是后者的大股东就有什么特殊照顾，无论价格还是工期都按照市场规则一视同仁。同样，当川崎重工生产任务较重需要从南通中远川崎抽调人手支援时，也需要计算工时。
俗话说，亲兄弟明算账。经济杠杆已成为南通中远川崎一切行为的基础。韩成敏表示，正因为如此，中远集团与川崎重工才能做到互相尊重，企业得到迅猛发展。
在经济杠杆的基础上，董事会是南通中远川崎的最高决策机构，企业的重大人事任命、薪酬制度等由董事会决定，使得南通中远川崎得以建立了一套符合市场要求的运行规则。
为了留住人才，经过董事会研究，南通中远川崎提出“一流的企业要有一流的收入”，重新调整了整体薪酬水平。储彬告诉记者：“现在企业薪酬在行业中处于中上水平。”
“应该说，这就是南通中远川崎保持竞争力的重要因素，也是混合所有制背景给企业发展带来的独特优势。”韩成敏表示，南通中远川崎的发展方向、战略定位，也是由经营层经过深入调研后，向董事会提出经过精密计算的方案，最终获得双方股东代表的支持。
在这一决策机制下，南通中远川崎根据中国国情进行了大胆探索。
比如，混合所有制企业中党委如何履职，是不少人关注和讨论的话题。南通中远川崎组建以来就成立了党支部，2008年经过董事会讨论，企业党委正式挂牌。身为副总经理的杨易川同时兼任党委副书记、纪委书记、工会主席等职，分管党委日常工作。
对于党委工作，川崎重工方面十分支持。“在共同招聘时，他们发现党员在工作中往往更容易表现出色，因此他们会把党员的简历做出标记，同等条件下优先录用。”杨易川介绍说，川崎重工股东代表还认为，纪委的存在可以有效降低企业审计成本，对纪委的日常工作十分支持。
“现在两家股东的投资已经全部收回，投资回报率达到132%。另外还有价值巨大的厂房、设备、土地以及一批优秀人才。”韩成敏说。
目前，南通中远川崎领导班子提出的最新要求是，不仅要考虑明年和后年生产经营保持稳定，而且要目光放远，考虑到2018年甚至2019年，南通中远川崎能比其他船企保持多大的领先优势。韩成敏透露，未来南通中远川崎将继续提高机器人的使用比例，将更多注意力转向LNG产品，从生产方式和产品结构上继续转型升级。
南通中远船务：期待二次转身
起初，南通中远船务的血脉中，并无制造业的基因。
上世纪90年代，南通中远船务名为南通远洋船务，以修船能力闻名业界，被称为“亚洲修船四小龙”之一。
2004年，这家企业开始谋划转型，进军海工装备制造业。
当时，海工装备在中国还是全新产业。极目远眺，前行者仅有上海外高桥、来福士等寥寥数家，生产规模和经营业绩未足重视。
不少人质疑，一家没有任何制造业经验和技术积累的修船厂能够跨进门槛颇高的海工装备产业么？南通中远船务总经理倪涛回忆说，2009年之前，企业的专利拥有量为零。
奇迹在不经意间发生了：时至今日，南通中远船务已成为海工装备领域的领先企业之一。充分品尝到转型甜头的南通中远船务，现在又开始谋划新的转型。 令人庆幸的转型
想起多年前那个转型决定，倪涛至今觉得庆幸不已。“现在修船业务价格跌到了历史低点，如果没有进军海工业务，南通中远船务可能就要考虑降薪裁员了。”倪涛透露，昔日给企业带来辉煌的修船业务现在仅占总业务量的4%。
2004年，倪涛出任南通中远船务总经理。彼时，中国的修船行业阳光普照，形势看好。倪涛心中却逐渐萌生了转型的想法。在他看来，修船虽好，毕竟技术含量不高，可替代性太强。“企业要想长期、持续发展，应该找一个更加具有竞争力的业务。”
倪涛开始频繁拜访业内专家。2005年年底，与新加坡海工专家徐秀龙的一次彻夜长谈之后，倪涛认为，海工产品是海洋装备制造业的前景所在，潜力无穷。
巧的是，当时中远船务正好提出“修造并举”的理念，拟实施产业结构调整。这坚定了倪涛的信心。
不过，海工产品技术含量高、生产和管理难度都很大，非泛泛者所能驾驭。
“不转型死路一条，转型绝路一条，但可以绝处缝生。”倪涛和同事们商定后，冒着“无人才、无技术、无订单”的巨大风险，做出了转型决定。
倪涛多次飞赴新加坡，到处游说。新加坡一直是海工产品的制造中心，高水平人才不少。海工专家蒋涛，原籍中国武汉，跟多位同事一道被倪涛拉到南通。“当时的厂址周边一片荒凉，很多地方还在吹沙造地。”
为了留住招聘来的30多位新加坡专家，倪涛跟他们一个个谈判，完全按照市场规则开工资。“公司文化比较包容，大家工作、生活比较愉快。”蒋涛说。
现在，南通中远船务有两位外籍副总，走廊里随处可见白人员工。来自全球的人才，让倪涛和随之而来的客户放了一半心。
海工装备与造船虽然是近亲，但生产特点大相径庭。后者只需按图生产，一张图纸拿到全球生产商手里皆可通用。比如南通中远川崎先后用同样的图纸生产了8艘13386标箱集装箱船，这样的图纸也适用于其他造船企业。海工产品则个性化很强，同一款产品也要根据海域的水深、流速、风力等做细致调整。
产品的区别导致了管理模式的差异。“造船是流程管理，严格的流水线作业；海工是项目管理，是渐进明晰的过程，人才从各专业部门抽调，接受部门与项目的双重领导，根据进展调整人员配置。”倪涛表示。
正因如此，较为保守的日本虽然在造船领域执全球牛耳，但因为海工装备领域要求较为灵活，所以选择了放弃，较为灵活的新加坡、韩国则竞争力更强。
在蒋涛看来，中国人非常勤奋。“外国人加班要找工会，我们在这每天下了班都开会，大家商讨生产中的问题。”蒋涛表示，中国工人头脑非常灵活，“如果不把问题解释清楚，他就会自己想办法，一旦盯不紧就会跑偏。”
国内的海工企业普遍采取了项目管理制，不过执行效果不尽一致。倪涛就提到，“希望一号”的生产速度比国内兄弟企业生产类似产品的生产周期要快两年。
2007年，挪威船东提出，想建造一座圆筒型海工平台，南通中远船务承接了下来。零基础的团队依靠专业的外部人才指导，修船经历带来的良好服务意识，以及倪涛提出的半潜驳下水搭载、旋转90度分体焊接合拢技术完成了后来被命名为“希望一号”的这一世界首创的圆筒型平台。这也是中国首个海工高端产品的交钥匙工程。
获得好评的该产品有了后续，现在码头上矗立的已是“希望四号”。
此后，南通中远船务先后交付了第六代深水半潜式钻井平台“创新者号”等多款产品。“创新者号”船东项目经理就认为，这个平台是目前世界上技术最先进的，调试工作也是最复杂的。“南通中远船务是中国海工最好的建造团队。”
时刻围绕市场
2012年，南通中远船务凭借希望系列产品获得了国家科技进步一等奖。这也是至今为止海工产品唯一的一等奖。
南通市最先注意到了南通中远船务的这一突破并申报给江苏省，获评为该省科技进步一等奖。江苏省向上推荐了这一技术之后，南通中远船务才联合江苏大学正式申报，并获得了当年网评的第一名。
不过，在倪涛看来，这一奖项纯属意外。“这项技术的初衷根本不是为了拿奖。对于企业来说，每一分钱的投入都要是要见效益的。”
倪涛后来当选为全国人大代表后，提过一项议案就是建议取消科研经费划拨制度。在他看来，这一制度并不利于真正的科技创新，“市场需求才是创新的最强动力”。
基于这一认识，南通中远船务的创新重点从圆筒型转到目前的生活平台为主，又开始接触难度更大的采油、储油、炼油平台FPSO。每一转型都毫无迟疑，市场召唤就是命令。
市场驱动下，南通中远船务的科研经费从2009年的8000万元增长到2011年的3亿元，现在基本稳定在营收总额的3%。2009年之前专利总数为0，2013年已达到77项。
南通中远船务概括出了“订单是硬道理”的发展理念，得到了来参观的国务院副总理马凯的认可：“这话很有道理。就是要千方百计抢市场、抓订单，企业有市场才能生存。”
市场的指引不仅体现在科技创新方面，也贯穿了企业发展的各个领域。
南通中远船务转型海工至今，一方面从海外引进了不少顶尖人才，另一方面在尝试培养内部人才。
1976年出生的倪向荣是蒋涛带出来的徒弟，“希望四号”的项目经理。蒋涛见证了他一步步的成长过程。“刚开始我讲海工方面的专业内容，他听都听不懂。现在我只是在后方招呼着，他基本能够独立完成生产中的难题，几乎不找我。”
出生于1977年的管庆泉先后担任过“希望一号”技术副经理、“希望二号”技术经理等，从一名普通技术员成长为具有丰富经验的专业人才。这样的专业人才，现在南通中远船务技术中心已经有500多人，同时挂着江苏省海工研究院的牌子。 倪向荣和管庆泉的快速成长，得益于南通中远船务基于市场需求的人才培养体系。
大学生毕业后在南通中远船务工作三年，就到了主管提升年。“我们把新员工分为三类，10%重点培养，80%正常培养，10%实施帮扶。”南通中远船务党委书记朱之红表示，企业内部实施严格的师徒帮带制度，新员工将在16个项目管理团队和10个后备管理团队中得到实践机会。
近几年，国内海工行业大热，南通一带就有不少企业涉足。挖人的广告经常贴到南通中远船务门口。为了留住来之不易的人才，企业探索了双通道晋升机制，不愿意担任行政职务的技术人才依旧可以获得较高的待遇。“资深工程师的收入远超室主任。”在朱之红看来，收入上有竞争力才能留住人才。
不过，在市场中人才资源必然会出现流动，这里也有优秀人才加入了挪威船级社。倪涛表示，欢迎这样的人才沟通交流，“这对企业拓展国际市场是有帮助的”。
一直以来，中国海工产业被指设备国产化比例很低。以一台价值6亿元的海工产品为例，够买核心设备的花费在3亿元左右。大量利润被国际设备供应商获取。不少人建议，要尽快提高国产设备比例。
对此，倪涛认为应该理性看待。“在全球市场中，国产化的说法本身是不准确的，应该叫本土化。”倪涛认为，不是企业不想推进设备本土化，而是市场很难接受。
一般而言，本土化产品的价格会有明显竞争优势，但质量很难说。“即使质量有保证，服务网络也很难跟得上。”倪涛举例说，假如海工平台使用了一款本土化设备，节省了50万美元，但万一出现质量问题，没有全球配送体系的本土公司可能要在10天后才能更换产品，“停产10天的损失绝不止50万美元”。
保持风险意识
中国海工装备起步虽晚，发展速度却极快，目前已占全球市场近30%，仅次于新加坡。迅猛的发展导致了行业利润的快速下滑。倪涛透露，2008年行业的利润水平在40%左右，现在已经降低到了10%上下。
“已经出现了过度繁荣的迹象，现在国内仅自升式平台生产企业就达到10余家。”朱之红判断，未来国内企业将遭遇交货困难，南通中远船务必须推行差异化竞争。
“我们一直保持着抢先一步的节奏。”倪涛透露，南通中远船务正在率先尝试FPSO的总包，即深海采油、储油、炼油平台。“虽然这个尝试很痛苦，但确是必经的过程。”
与此前一样，转型最大的挑战是人才。现在南通中远船务开始从石油化工行业招聘优秀人才，试图再度把握先机。
风险还将出现在交货阶段，一些船企已经遭遇了资金链断裂的窘境。
随着海工市场逐渐饱和，已经有船东向倪涛提出，“能否推迟交货？”倪涛的答复是，“你赶紧找钱，我慢慢干着”。
为了尽量化解资金压力，南通中远船务的所有项目开始之前，都要申请中国信保的担保。“这就像买房一样，再有钱的人也要贷款。不是单纯为了筹集资金，而是为了让银行帮忙审核开发商的资质、实力。”中国信保介入后，会对船东资金状况进行深入调查。一旦船东破产，中国信保托底可以降低企业损失。
为了更好化解产品交付压力，倪涛正在筹划自营自足自建海工产品，直接介入海洋资源开发的战略构想。
远洋轮船与海工产品血脉相近。行业认为，油轮、散货轮、集装箱轮之外的海洋装备均可称为海工产品，包括海上钻井平台、生活平台、海上风电平台、LNG等诸多类别。在中国大大小小的海洋装备制造者队伍中，中远集团别具特色。
作为中国最大、世界第二的航运企业，船舶及海工装备制造并非中远主业，却在短短十数年间，取得了业界称赞的进步。其造船企业效益之佳，海工装备在世界影响之大，素为业界所称赞。
中远船务、中远造船是中远集团两家二级公司，前者海工，后者造船。两家公司下属企业遍布沿海各地，最好的成员单位均在中国“船谷”江苏南通，且是隔壁。时空之近，并不妨碍这两企业在管理、文化等各方面存在巨大差异：南通中远川崎是中日合资企业，崇尚精益管理，流程严谨近乎苛刻；南通中远船务则是纯粹的国企，推行项目制管理，灵活性极高。
不一样的道路，最终指向了共同的成功。这两家企业均在各自领域有着不可撼动的地位，堪称中国海工装备制造业的璀璨双星。
南通中远川崎先后研发了13386箱集装箱船等8种国内首制船，填补了多项技术空白，生产效率、经济效益、能耗水平均位居国内前列，安全水平堪称世界一流，人均盈利位居世界第一。
南通中远船务完成了全球首个圆筒型超深水海洋钻探储油平台，由此获得了海洋装备制造业唯一的国家科技进步一等奖，连年持有的海外海工装备订单占全国半数左右。2013年，南通中远船务营业收入达到80亿元，居全国同行首位。
即使在造船行业产能全面过剩、海工装备竞争日益激烈的今天，中远旗下相关企业仍然从容不迫。今年6月，分管工业的国务院副总理马凯在南通视察时夸赞南通中远川崎“闲庭信步，了不起”。
南通中远川崎：这里的繁忙静悄悄
在南通中远川崎的厂房里，没有热火朝天的繁忙景象。机器人在相当程度上取代了人工。放眼望去，少量工人在巨大的厂房里走来走去，所有的工具、材料摆放得整整齐齐，甚至连垃圾、边角料都被统一收纳在各自的“宝箱”里，有人定时清理。
这里的繁忙，显得有点静悄悄，以至于有人前来参观，竟认为这里效益不佳，处在半停工状态。
实际上，即使在中国船舶产能过剩日渐严重、利润空间渐趋逼仄的这几年，南通中远川崎依旧保持稳步发展。2001年开始盈利，2013年年底累计实现利润总额超过60亿元。2014年上半年，企业销售收入和利润仍保持平稳增长。
“在这里，我看到了中国船舶工业的希望。”马凯表示。
不加班的工厂
7月19 -27日，一年当中最热的时候，南通中远川崎的职工开始为期9天的高温假。
南通中远川崎有很多中国制造企业不可想象的制度，比如很少加班、法定节假日正常放假，再比如每年一度的高温假。“在正常不加班、放高温假的情况下，还能做到高产出好效益。”南通中远川崎的做法让马凯赞叹。
“川崎方面的管理规范中，是不主张员工加班的。”南通中远川崎总经理韩成敏表示，“因为加班就要支付加班费，会增加人工成本。另外，频繁的加班会影响员工的工作积极性，不符合以人为本的企业文化要求。”
这一制度得益于南通中远川崎独特的生产管理体系。
南通中远川崎系中日合资，中远集团和川崎重工各出资50%。前者有市场需求，后者有建造经验。
1995年，南通中远川崎组建后，招聘的数百名员工被先后送到日本研修。“研修就是既要参加实际工作，又要参加理论学习。”制造本部舾装二部部长龚江华认为，川崎的授课老师非常尽责，在教授知识的时候毫无保留。
“平均下来，每人的培训费用在28万元左右。”南通中远川崎总经理韩成敏认为，培训费用不菲，但物有所值。那些在日培训过的学员多数已成为企业中高层管理者，比如管理部部长储彬、制造本部舾装二部部长龚江华，还有品质保证本部副本部长张海东。
从川崎重工归来的不只是一支人才队伍，还有一整套生产管理流程。
“川崎重工善于将定性的东西转化为定量，比如所谓‘世界一流’，是有一系列财务指标的。”储彬介绍说，南通中远川崎学回来的一条很重要的经验就是，从接到订单开始就要把物料、人工等成本全部核算清楚，然后在电脑中模拟设计、制造流程并进行优化。“我们不会去市场上盲目抢订单，所有的订单都要基于现有资源进行核算。”
大型船舶堪称工业时代的巨无霸产品。以一艘集装箱船为例，涉及工序3万多道，部门众多。各生产环节配合是否紧密往往直接影响生产效率。参照川崎重工经验，南通中远川崎率先在国内实现了分段对接误差为零的无余量造船，“也就是各生产环节完全按照同一节奏进行配合，不会出现上下游之间的时间差”。龚江华表示，这大大提升了船舶质量和资源集约化利用水平。
如今，南通中远川崎钢材利用率达到92%，比国内其他骨干船厂提高约7个百分点，万美元产值耗电量为760千瓦时，比国内其他骨干造船厂低约300千瓦时。“低成本成为企业的核心竞争力之一。”韩成敏说。
精益管理和技术创新不仅保障了南通中远川崎的效益，而且提升了产品的绿色、环保水平。“以13386标箱集装箱船为例，与韩国生产的同类型产品相比，每节可节省油耗3至8吨。”韩成敏介绍说，8条这样的船行驶25年，可以节省出一条价值10多亿元的同类型船只。
“没有任何工作值得伤害自己”
“川崎企业文化最显著的特点就是对人的重视。尽管花钱处处精打细算，但在安全管理、员工福利方面的投入是不遗余力的。”储彬表示。
这从一个很小的案例就可见一斑。此前，有保安发现小偷奋力追捕，结果不小心跌倒受伤。事后，企业对保安敬业精神充分肯定的同时，更多进行了安全教育。“你完全可以通过更安全、妥善的办法来解决，比如报警或者联络拦截。没有任何工作值得伤害自己。”储彬认为，这种对生命的尊重得到越来越多职工的认同。
以人为本，是川崎重工企业文化的重要组成部分，也是中远集团企业文化的核心元素。在这一点上，两个股东达到了高度一致。
南通中远川崎厂区东边，是企业安全体感中心，其中有安全管理部门研发的整套安全互动系统。安全管理部部长陆澄宇介绍说，中心建成后，新入职的员工都要在此接受互动培训。“比如这一套手指口述操作系统，员工可以站在屏幕前通过动作和口令进行互动练习，掌握开车、焊接、吊车等安全知识。”
体感中心有一套触电体验系统，可以真实体验电流通过身体的感觉，此外包括高空坠落、密闭空间爆炸等互动系统。“单纯的安全理论知识培训比较枯燥、抽象，这样一套形象的体验系统能够很好地提升员工的安全意识。”陆澄宇介绍说，体感中心投入使用后，企业事故率进一步下降，2013年百万工时事故率为0.57%，达到世界一流水平。
其实，以人为本并不意味着更多的成本付出。比如，南通中远川崎船坞中停靠着一艘在建的13386标箱集装箱船，高67米，相当于二十多层楼高，员工如果人力攀爬不仅费力，而且有一定危险性。为此，南通中远川崎安装了国内第一部恐怕也是唯一通向在建船只的电梯。
“它让工人节省了大量工时，而工时是我们成本的重要组成。”据龚江华介绍，目前这部电梯的安装和运营成本已经收回。
规范的管理和安全、舒适的作业环境，让南通中远川崎的产品质量稳居同行前列。“船东也好，船级社也好，都认为南通中远川崎的产品质量是最好的。我们产品试航结束后只需要2-7天就能交船，别的企业可能需要半个月。”龚江华认为，企业以人为本，员工就视质量为生命。
亲兄弟 明算账
南通中远川崎8名董事分别来自两家股东，所有的企业高管也是一岗双人，由两家股东各派一人。中方总经理韩成敏介绍说：“很多人好奇我们的决策机制是怎样的，实际上我们的董事会运转十分良好。因为我们双方在决策时遵循‘南通中远川崎利益最大化’的共同规则，通过企业发展实现对股东的回报。”
韩成敏告诉记者，虽然中远集团是南通中远川崎的主要客户，但并不会因为是后者的大股东就有什么特殊照顾，无论价格还是工期都按照市场规则一视同仁。同样，当川崎重工生产任务较重需要从南通中远川崎抽调人手支援时，也需要计算工时。
俗话说，亲兄弟明算账。经济杠杆已成为南通中远川崎一切行为的基础。韩成敏表示，正因为如此，中远集团与川崎重工才能做到互相尊重，企业得到迅猛发展。
在经济杠杆的基础上，董事会是南通中远川崎的最高决策机构，企业的重大人事任命、薪酬制度等由董事会决定，使得南通中远川崎得以建立了一套符合市场要求的运行规则。
为了留住人才，经过董事会研究，南通中远川崎提出“一流的企业要有一流的收入”，重新调整了整体薪酬水平。储彬告诉记者：“现在企业薪酬在行业中处于中上水平。”
“应该说，这就是南通中远川崎保持竞争力的重要因素，也是混合所有制背景给企业发展带来的独特优势。”韩成敏表示，南通中远川崎的发展方向、战略定位，也是由经营层经过深入调研后，向董事会提出经过精密计算的方案，最终获得双方股东代表的支持。
在这一决策机制下，南通中远川崎根据中国国情进行了大胆探索。
比如，混合所有制企业中党委如何履职，是不少人关注和讨论的话题。南通中远川崎组建以来就成立了党支部，2008年经过董事会讨论，企业党委正式挂牌。身为副总经理的杨易川同时兼任党委副书记、纪委书记、工会主席等职，分管党委日常工作。
对于党委工作，川崎重工方面十分支持。“在共同招聘时，他们发现党员在工作中往往更容易表现出色，因此他们会把党员的简历做出标记，同等条件下优先录用。”杨易川介绍说，川崎重工股东代表还认为，纪委的存在可以有效降低企业审计成本，对纪委的日常工作十分支持。
“现在两家股东的投资已经全部收回，投资回报率达到132%。另外还有价值巨大的厂房、设备、土地以及一批优秀人才。”韩成敏说。
目前，南通中远川崎领导班子提出的最新要求是，不仅要考虑明年和后年生产经营保持稳定，而且要目光放远，考虑到2018年甚至2019年，南通中远川崎能比其他船企保持多大的领先优势。韩成敏透露，未来南通中远川崎将继续提高机器人的使用比例，将更多注意力转向LNG产品，从生产方式和产品结构上继续转型升级。
南通中远船务：期待二次转身
起初，南通中远船务的血脉中，并无制造业的基因。
上世纪90年代，南通中远船务名为南通远洋船务，以修船能力闻名业界，被称为“亚洲修船四小龙”之一。
2004年，这家企业开始谋划转型，进军海工装备制造业。
当时，海工装备在中国还是全新产业。极目远眺，前行者仅有上海外高桥、来福士等寥寥数家，生产规模和经营业绩未足重视。
不少人质疑，一家没有任何制造业经验和技术积累的修船厂能够跨进门槛颇高的海工装备产业么？南通中远船务总经理倪涛回忆说，2009年之前，企业的专利拥有量为零。
奇迹在不经意间发生了：时至今日，南通中远船务已成为海工装备领域的领先企业之一。充分品尝到转型甜头的南通中远船务，现在又开始谋划新的转型。 令人庆幸的转型
想起多年前那个转型决定，倪涛至今觉得庆幸不已。“现在修船业务价格跌到了历史低点，如果没有进军海工业务，南通中远船务可能就要考虑降薪裁员了。”倪涛透露，昔日给企业带来辉煌的修船业务现在仅占总业务量的4%。
2004年，倪涛出任南通中远船务总经理。彼时，中国的修船行业阳光普照，形势看好。倪涛心中却逐渐萌生了转型的想法。在他看来，修船虽好，毕竟技术含量不高，可替代性太强。“企业要想长期、持续发展，应该找一个更加具有竞争力的业务。”
倪涛开始频繁拜访业内专家。2005年年底，与新加坡海工专家徐秀龙的一次彻夜长谈之后，倪涛认为，海工产品是海洋装备制造业的前景所在，潜力无穷。
巧的是，当时中远船务正好提出“修造并举”的理念，拟实施产业结构调整。这坚定了倪涛的信心。
不过，海工产品技术含量高、生产和管理难度都很大，非泛泛者所能驾驭。
“不转型死路一条，转型绝路一条，但可以绝处缝生。”倪涛和同事们商定后，冒着“无人才、无技术、无订单”的巨大风险，做出了转型决定。
倪涛多次飞赴新加坡，到处游说。新加坡一直是海工产品的制造中心，高水平人才不少。海工专家蒋涛，原籍中国武汉，跟多位同事一道被倪涛拉到南通。“当时的厂址周边一片荒凉，很多地方还在吹沙造地。”
为了留住招聘来的30多位新加坡专家，倪涛跟他们一个个谈判，完全按照市场规则开工资。“公司文化比较包容，大家工作、生活比较愉快。”蒋涛说。
现在，南通中远船务有两位外籍副总，走廊里随处可见白人员工。来自全球的人才，让倪涛和随之而来的客户放了一半心。
海工装备与造船虽然是近亲，但生产特点大相径庭。后者只需按图生产，一张图纸拿到全球生产商手里皆可通用。比如南通中远川崎先后用同样的图纸生产了8艘13386标箱集装箱船，这样的图纸也适用于其他造船企业。海工产品则个性化很强，同一款产品也要根据海域的水深、流速、风力等做细致调整。
产品的区别导致了管理模式的差异。“造船是流程管理，严格的流水线作业；海工是项目管理，是渐进明晰的过程，人才从各专业部门抽调，接受部门与项目的双重领导，根据进展调整人员配置。”倪涛表示。
正因如此，较为保守的日本虽然在造船领域执全球牛耳，但因为海工装备领域要求较为灵活，所以选择了放弃，较为灵活的新加坡、韩国则竞争力更强。
在蒋涛看来，中国人非常勤奋。“外国人加班要找工会，我们在这每天下了班都开会，大家商讨生产中的问题。”蒋涛表示，中国工人头脑非常灵活，“如果不把问题解释清楚，他就会自己想办法，一旦盯不紧就会跑偏。”
国内的海工企业普遍采取了项目管理制，不过执行效果不尽一致。倪涛就提到，“希望一号”的生产速度比国内兄弟企业生产类似产品的生产周期要快两年。
2007年，挪威船东提出，想建造一座圆筒型海工平台，南通中远船务承接了下来。零基础的团队依靠专业的外部人才指导，修船经历带来的良好服务意识，以及倪涛提出的半潜驳下水搭载、旋转90度分体焊接合拢技术完成了后来被命名为“希望一号”的这一世界首创的圆筒型平台。这也是中国首个海工高端产品的交钥匙工程。
获得好评的该产品有了后续，现在码头上矗立的已是“希望四号”。
此后，南通中远船务先后交付了第六代深水半潜式钻井平台“创新者号”等多款产品。“创新者号”船东项目经理就认为，这个平台是目前世界上技术最先进的，调试工作也是最复杂的。“南通中远船务是中国海工最好的建造团队。”
时刻围绕市场
2012年，南通中远船务凭借希望系列产品获得了国家科技进步一等奖。这也是至今为止海工产品唯一的一等奖。
南通市最先注意到了南通中远船务的这一突破并申报给江苏省，获评为该省科技进步一等奖。江苏省向上推荐了这一技术之后，南通中远船务才联合江苏大学正式申报，并获得了当年网评的第一名。
不过，在倪涛看来，这一奖项纯属意外。“这项技术的初衷根本不是为了拿奖。对于企业来说，每一分钱的投入都要是要见效益的。”
倪涛后来当选为全国人大代表后，提过一项议案就是建议取消科研经费划拨制度。在他看来，这一制度并不利于真正的科技创新，“市场需求才是创新的最强动力”。
基于这一认识，南通中远船务的创新重点从圆筒型转到目前的生活平台为主，又开始接触难度更大的采油、储油、炼油平台FPSO。每一转型都毫无迟疑，市场召唤就是命令。
市场驱动下，南通中远船务的科研经费从2009年的8000万元增长到2011年的3亿元，现在基本稳定在营收总额的3%。2009年之前专利总数为0，2013年已达到77项。
南通中远船务概括出了“订单是硬道理”的发展理念，得到了来参观的国务院副总理马凯的认可：“这话很有道理。就是要千方百计抢市场、抓订单，企业有市场才能生存。”
市场的指引不仅体现在科技创新方面，也贯穿了企业发展的各个领域。
南通中远船务转型海工至今，一方面从海外引进了不少顶尖人才，另一方面在尝试培养内部人才。
1976年出生的倪向荣是蒋涛带出来的徒弟，“希望四号”的项目经理。蒋涛见证了他一步步的成长过程。“刚开始我讲海工方面的专业内容，他听都听不懂。现在我只是在后方招呼着，他基本能够独立完成生产中的难题，几乎不找我。”
出生于1977年的管庆泉先后担任过“希望一号”技术副经理、“希望二号”技术经理等，从一名普通技术员成长为具有丰富经验的专业人才。这样的专业人才，现在南通中远船务技术中心已经有500多人，同时挂着江苏省海工研究院的牌子。 倪向荣和管庆泉的快速成长，得益于南通中远船务基于市场需求的人才培养体系。
大学生毕业后在南通中远船务工作三年，就到了主管提升年。“我们把新员工分为三类，10%重点培养，80%正常培养，10%实施帮扶。”南通中远船务党委书记朱之红表示，企业内部实施严格的师徒帮带制度，新员工将在16个项目管理团队和10个后备管理团队中得到实践机会。
近几年，国内海工行业大热，南通一带就有不少企业涉足。挖人的广告经常贴到南通中远船务门口。为了留住来之不易的人才，企业探索了双通道晋升机制，不愿意担任行政职务的技术人才依旧可以获得较高的待遇。“资深工程师的收入远超室主任。”在朱之红看来，收入上有竞争力才能留住人才。
不过，在市场中人才资源必然会出现流动，这里也有优秀人才加入了挪威船级社。倪涛表示，欢迎这样的人才沟通交流，“这对企业拓展国际市场是有帮助的”。
一直以来，中国海工产业被指设备国产化比例很低。以一台价值6亿元的海工产品为例，够买核心设备的花费在3亿元左右。大量利润被国际设备供应商获取。不少人建议，要尽快提高国产设备比例。
对此，倪涛认为应该理性看待。“在全球市场中，国产化的说法本身是不准确的，应该叫本土化。”倪涛认为，不是企业不想推进设备本土化，而是市场很难接受。
一般而言，本土化产品的价格会有明显竞争优势，但质量很难说。“即使质量有保证，服务网络也很难跟得上。”倪涛举例说，假如海工平台使用了一款本土化设备，节省了50万美元，但万一出现质量问题，没有全球配送体系的本土公司可能要在10天后才能更换产品，“停产10天的损失绝不止50万美元”。
保持风险意识
中国海工装备起步虽晚，发展速度却极快，目前已占全球市场近30%，仅次于新加坡。迅猛的发展导致了行业利润的快速下滑。倪涛透露，2008年行业的利润水平在40%左右，现在已经降低到了10%上下。
“已经出现了过度繁荣的迹象，现在国内仅自升式平台生产企业就达到10余家。”朱之红判断，未来国内企业将遭遇交货困难，南通中远船务必须推行差异化竞争。
“我们一直保持着抢先一步的节奏。”倪涛透露，南通中远船务正在率先尝试FPSO的总包，即深海采油、储油、炼油平台。“虽然这个尝试很痛苦，但确是必经的过程。”
与此前一样，转型最大的挑战是人才。现在南通中远船务开始从石油化工行业招聘优秀人才，试图再度把握先机。
风险还将出现在交货阶段，一些船企已经遭遇了资金链断裂的窘境。
随着海工市场逐渐饱和，已经有船东向倪涛提出，“能否推迟交货？”倪涛的答复是，“你赶紧找钱，我慢慢干着”。
为了尽量化解资金压力，南通中远船务的所有项目开始之前，都要申请中国信保的担保。“这就像买房一样，再有钱的人也要贷款。不是单纯为了筹集资金，而是为了让银行帮忙审核开发商的资质、实力。”中国信保介入后，会对船东资金状况进行深入调查。一旦船东破产，中国信保托底可以降低企业损失。
为了更好化解产品交付压力，倪涛正在筹划自营自足自建海工产品，直接介入海洋资源开发的战略构想。