唐太宗李世民在一次科举考试结束后，站在城楼上看着新进的进士们鱼贯而入，激动得对身边近臣说“天下英雄尽入吾彀中”。这是一个封建君主在千百年前渴求人才的真情流露。物换星移几度秋，时至今日，全球化、市场化浪潮席卷而至，面对滔滔商海、炯炯未来，市场化大中型企业，以怎样的胸怀和热情海纳百川，如何纳八方人才入企业用之、育之，是关乎企业生存、未来发展，关乎基业长青、刻不容缓的课题与挑战。
　　一、根本上改变观念去理解、保护、培育人才，始于塑造优秀而先进的企业文化。这是人才成长的土壤，是人才翱翔的翅膀，是人才奋斗的力量源泉，是企业提高人才生产力的理念保障。
　　人才生产力，既然将人才与生产力挂钩起来，并不是为了创造什么新名词，而是笔者极度想“量化而显性”人才的要素特征。新式设备、先进技术、资金物资，这些能影响企业做大做强做优的因素，都有一个共同性：量化而显性。这个特性带来的效果是：能让企业做经营决策优先想到它们，并且为了追逐它们制定无数计划、想尽一切办法。而人才的意义除了从“千里马常有而伯乐不常有”到“21世纪，最贵的是人才”换了点说法以外，在实践意义上一直没得到一针见血的评价过。究其原因，如果从文化出发，中国儒家文化崇拜英雄，却淡化英雄;离不开英雄，却孤独英雄。那么一个企业是不是这样，或者缩小点范围，大中型企业是否从本源上理解人才、保护人才、培育人才？
　　优秀的企业文化，像慈母温暖的怀抱，让人才如儿女般依靠，让人才如情侣般依恋，使得人才万众归心的依附。它应该是包容的，能容忍儿女成长中的错误;它应该是严厉的，绝不放过让孩子成长的磨练;它应该是始终的，不会朝三暮四朝令夕改;它应该是不忘初心的，全组织个体都知道从哪里来，为什么而来。但这些优秀文化要持续发挥作用，必须建立在它的本源特征是先进的基础上，所谓先进，应该是让所有人看得见那即便是遥远却无限光明的未来，在这里，可以让人寻得到属于自己职业人生，甚至是职业歸宿。
　　优秀而先进的企业文化，特别是结合中国儒家文化大背景和国有企业人才建设小环境来说，或许应该有八个关键字“亲、正、仁、和、成、得、约、取”。善待人才从营造风清气正开始，不失之于宽的求仁必将得之于和谐。这样的环境帮助人才有所成就，有所回报。组织要帮助人才成长阶段的心理建设，做到有所约束，有所取舍。
　　二、充分发挥组织领导作用，人才建设工作是各级组织领导的直接任务、重要使命，明白人才工作做的是一人一时之工作，创的是不世不时之业绩。从工作重要性上，要上升到关系组织危急存亡的高度上来。
　　做人才建设，最怕的是口头上说统一思想，行动上却不共同理念。统一思想、共同理念的工作必须是在顶层设计、高层管理上下功夫。坦率的说，组织领导是否足够重视，决定了人才工作推进到哪一层，人才工作推进是否务实有效，决定组织建设的含金量。有句大白话是：一切问题都是人的问题，解决一切问题的根源都是人才。不妨补充一下：一切问题都是人的问题，解决一切问题的根源都是人才，而根源必须来自于组织重视、领导关注。
　　听说过一个这样的真实故事，某职业经理人曾经接到供职过的企业在二十周年庆的前夕的电话，是曾经任职时相熟的分管领导（现已升任集团总裁）亲自打来，内容大略是：一是感谢曾经对企业做过的贡献，二是盛情邀请参加周年庆活动，三是否有兴趣继续合作或者回来任职，四是根据每个不同的电话对象的任职情况，安排不同层级、部门的领导亲自致电，直至公司董事长。因此此电话绝不是客气与作秀，请予以慎重考虑。电话完毕，该经理人思绪万千、感慨万千。在笔者看来，这样的行为，在国内企业应是不多见的，简单的四句话，包含了重视、热情、胸怀、先进、创新、专业等等。不管如何说，组织能做出这样的决定于动作，应该是组织理念高度一致，所有领导一心一意亲自抓人才建设，所谓“周公吐哺天下归心”，应该就是这样吧。这绝不仅仅是简单的树立外部形象，而是真正为企业人才建设殚精竭虑、亲力亲为，最最可贵的是这个行为恰恰能给予企业现职人员最直接的鼓舞和自信。
　　从刘备的“三顾茅庐”到互联大佬们的亲面亲见，时代虽然一直在更替，争夺人才的竞争从未减弱一分。企业经营业绩是一时的，甚至可以是外部偶然因素影响，而一支能征善战的人才队伍是恒定的，更是可以无论外部环境怎么变，依然给企业创造核心价值的。大中型企业规模大、人才数量多，所以各级主要领导更加必须抓直接培养人才的工作，由于客观因素，有的领导抱怨自己所管辖的企业、部门人才少，培养压力大，可以直接使用的力量少。但逼着认为基础越是薄弱就更应该树立“用人之长，天下皆有用之才，用人之短，天下无可用之人”的理念，从现实、短处入手，把差牌打好、好牌打的更好。
　　三、创新机制，特别是创新与市场挂钩的机制，创新机制要切实服务于人才建设工作。既要掌握各类人才的不同特点予以培育和使用，也要理解各类人才的共通诉求予以激励和考核。
　　创新机制，离不开人力资源战略规划，机制是规划的具体着眼点和落实点。机制中既要有任职数量、任职标准、离职率等不折不扣参照执行的硬指标，也要有人才匹配指数、员工满意度、职业目标实现率这样的软指标;既要有干部能上能下能进能出的指导思路，也要有人才甄别、培育、筛选、使用、成长的具体动作。
　　许多大型企业在安全工作、经营目标等方面每年都和下属企业签订目标责任状，都设立详细可操作的具体考核指标。但关于人才建设指标是比较滞后的。大中型企业在硬件上应该是具备很好的人才培育环境的，要充分利用企业资源，形成压力和动力。结合战略发展需要，可以考虑签订《人才、组织建设责任书》这样的形式，将指标压力传到各级企业管理者，形成企业人才建设发展的成长动力。
　　要结合企业实际开展“工匠计划”、“青年骨干开发计划”、“管理者之路”等人才培养工作。各级主要领导直接参与自身成长、间接主导培养他人成才。要重视工作细节，企业文化、人才建设工作应该是“润物细无声”，从许多小的方面去着眼入手，比如公司经营班子面对面直接参与新员工的入职谈话;比如分管人力工作的领导与后备管理人才、技术骨干人才头碰头的进行职业规划;比如部门负责人、技术骨干与部门其他员工建立师徒、AB岗位关系;比如公司与公司间、部门与部门间、岗位与岗位间的轮岗、学习、交流制度;比如人力资源主管部门设立员工发展与关系岗，专职专人与全体员工做朋友、做老师、做倾听者、做沟通桥梁。
　　总的来说，企业人才建设，尤其是大中型企业的战略发展之路，是核心人才团建设的发展之路，面对激烈的市场竞争，市场化人才的建设更是重中之重，从文化培育出发，进行制度保障，创新计划落实，是一个企业人才建设工作的必由之路。