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在一个企业或者其他组织机构中，组织结构图是一回事，企业（组织）的实际运转又是一回事，纸上的流程解决不了问题，计算机软件系统一样无能为力。这里并没有轻视正式工作流程的意思，但是“非正式工作流程”更有活力、更能动，驾驭得当的话能够发挥出惊人的效力。
“硬组织”和“软组织”
组织或者企业的运转可以用结构和流程来描述，用任务将结构和流程串接起来的程序性安排就是工作流。管理科学的进展是企业组织可以使用各种管理思想和技术工具，来管理工作流。有的把这些称为流程管理。
以企业资源规划（ERP）和办公自动化（OA）为代表的信息技术，为企业或组织的运转和管理带来的进步是巨大的。在这些技术中间，工作流技术扮演着重要角色。这些技术的重要基石是基于固定结构和程序控制上的，它们的典型特征是机械化、自动化。
从本质上讲，这些结构和技术都是企业或者组织的“硬组织”部分。即它是由企业显性的、规制化的结构和流程决定和触发的。这是组织或者企业存在和运转的固定和可见部分。从某种程度上看，这些部分是可以“去人”化的。也就是说可以由机器和能源（及其他物质资源）取代。组织存在和运转的“意义”是固化在这些流程和结构中的。我们把这些统归到企业的硬组织上。企业的硬组织是可以复制的——我们可以根据一个企业的组织结构、工艺流程和工作流程复制一个新的企业，它们完全没有区别。
问题马上就来了，为什么完全相同的组织结构、工艺流程、工作流程、原材料，甚至人力资源配置，却有完全不同的效率，运营的结果也大不相同，甚至有天壤之别，有的蒸蒸日上，有的却走向衰败，甚至破产？
按照常理，在特定的组织架构、工作流程、工作制度之下，决策和权力结构也是被科学地嵌入其中了，在市场或外界条件相同的情况下，运营的结果本来就不应该产生差异了。但现实的差异依然那么大，为什么呢？
结论只能有一个，我们考察的东西肯定存在疏漏，我们考察的系统结构只是组织结构的一个不完备的描述，或者说是组织或者企业系统结构的一部分，肯定还存在另外一部分结构，它们可以影响、改变工作流的流向、流量和流速。
这一部分结构就是企业或组织的“软组织”部分。具体地说，是在显式的、规制化的组织架构图和运转流程中未曾体现的部分，它们以人的思考判断、人际互动和组织文化的形式存在，并且对于组织或企业的运转发生着作用。在多数情况下，这种作用受正式工作流程的制约，但从不会消失。即便是在结构刚性极强和一切行动听指挥的军队中，它也没有消失过，而且作用也不曾有很大的减弱。
现实的企业或其他组织中，人们每日每时都能够感觉到它的存在。比如，在一个企业中，职位岗位完全相同、工作任务也相同的成员，不仅效率和业绩存在巨大差异，而且在调用企业资源时候差异更大。
在这里，我们还假定两人的文化、体能、经验和技术水平相同或者相当。这就说明，这两个人的任务肯定是经历了不同的流程，或者经历相同流程环节时的效率是不同的。不同的流程是指除了正式流程之外他们经历的非正式流程是不相同的。比如他经历了流程的短路或者断路——像正式审批流程的三道批准手续被高级别的一道批示越过或者被流程局部环节阻断及拖延。
现实的组织流程在更加细致的环节其实并非刚性的铁板一块，而是由无数细小的可变化的流程串接起来的。确切地讲，正式流程需要被一系列的人际互动和协作流程串接起来。在完成特定任务时，组织或者企业的每个成员所经历的非正式流程是非常不同的，这取决于他的人际网络结构和分布。有的组织行为学研究者，把这种非正式的互动和协作（伴随着资源的配置变动和分享）称为组织的隐形权力结构。其实，这正是没有反映到组织结构图中的组织的构成部分——组织或者企业的“软组织”部分。
软组织的结构与分布
企业软组织的存在虽然是不争的事实，但由于其非显性、非正式性，而不会在组织结构图和流程文件当中出现。作为一种影响甚至决定组织或者企业效率的能动因素，我们没有理由不给予正式的考察。虽然，这部分结构常常与小集团思想、帮派体系、办公室政治等现象纠结在一起，但它并不是这些对组织有负面影响的现象的原因。
之所以软组织结构和流程被积极和消极两方面的动机所利用，是因为软组织结构和流程本身也是一种权力结构和资源结构。权利和资源当然有被利用的特性。英明的领导者和企业管理者早就认识到了这一点，并在自己的管理实践中驾驭软组织结构，利用它来实现组织驱动和效率的提高。有一些明智的公司还试图把这种隐性权力结构从幕后展示到前台，并希望用科学手段去驾驭和利用它。
我们都有过勾画组织或者企业组织结构图的经历，至少是阅读或浏览过这类的图表。我们自然明白，不管勾画得多么详尽，它都无法告诉你这个组织是怎么运转的。你会想当然地认为CEO说了算，CEO是征求几位副总的意见。
组织结构图当然不会告诉外人和组织内部的人，老总经常和某位部门经理一起喝咖啡。更不会告诉你，哪个部门经理常与销售部门的几个员工打桥牌。总之，比如在咖啡馆、吸烟室或者其他地方，不同级别和不同部门的人可能汇聚在一起。他们自然会交谈——信息互动，并结成一种非正式的熟人关系。这种关系自然上不了组织结构图，他们之间也没有规定的工作汇报关系。但是，毫无疑问这种熟悉关系深深地嵌入到了组织结构图和组织运转流程之中。它们对于组织运转的影响是非正式的，但却可能是严重的、深远的、广泛的。
现实中一个普通员工为了完成一项任务可能获得跨区域的资深经理的协助。一个营销经理也可能直接向某个地区的销售人员获得市场信息，而不是通过分公司或者办事处的营销部门。当然，也可能是营销部经理和销售部主管除了在会议上礼节性的寒暄之外从不进行沟通，他们的信息交换仅限于公司文件和会议发言内容。
在正视现实的前提下，我们必须承认每个公司或者组织都存在着两个平行的权力结构，与之相适应的是两套信息沟通体制。一套是基于正式权力结构的信息情报流程——包括组织文件、文档和工作汇报体制在内的正式信息流转体系，另一套是基于“关系”和熟人圈的非正式信息流转机制。前者的关系基于权力、上下级等职能安排，后者的关系基于人脉、兴趣、情感等社会需求。前者可以使用组织结构图、业务流程等工具来描述，并且可以用文件等显式的描述来呈现。后者则只能用“熟人圈”、私人关系网等来指代。
由于认识到这种非正式权力结构对于组织运转的重要价值，人们一直试图掌控那个权力结构，并把它称为与组织共同存在的“非正式组织”，是一个时刻都伴随着组织的“协作、关系和网络集群”。研究知识管理的学者们，一直试图把这集群关系中所蕴藏的信息、知识、智慧挖掘出
“硬组织”和“软组织”
组织或者企业的运转可以用结构和流程来描述，用任务将结构和流程串接起来的程序性安排就是工作流。管理科学的进展是企业组织可以使用各种管理思想和技术工具，来管理工作流。有的把这些称为流程管理。
以企业资源规划（ERP）和办公自动化（OA）为代表的信息技术，为企业或组织的运转和管理带来的进步是巨大的。在这些技术中间，工作流技术扮演着重要角色。这些技术的重要基石是基于固定结构和程序控制上的，它们的典型特征是机械化、自动化。
从本质上讲，这些结构和技术都是企业或者组织的“硬组织”部分。即它是由企业显性的、规制化的结构和流程决定和触发的。这是组织或者企业存在和运转的固定和可见部分。从某种程度上看，这些部分是可以“去人”化的。也就是说可以由机器和能源（及其他物质资源）取代。组织存在和运转的“意义”是固化在这些流程和结构中的。我们把这些统归到企业的硬组织上。企业的硬组织是可以复制的——我们可以根据一个企业的组织结构、工艺流程和工作流程复制一个新的企业，它们完全没有区别。
问题马上就来了，为什么完全相同的组织结构、工艺流程、工作流程、原材料，甚至人力资源配置，却有完全不同的效率，运营的结果也大不相同，甚至有天壤之别，有的蒸蒸日上，有的却走向衰败，甚至破产？
按照常理，在特定的组织架构、工作流程、工作制度之下，决策和权力结构也是被科学地嵌入其中了，在市场或外界条件相同的情况下，运营的结果本来就不应该产生差异了。但现实的差异依然那么大，为什么呢？
结论只能有一个，我们考察的东西肯定存在疏漏，我们考察的系统结构只是组织结构的一个不完备的描述，或者说是组织或者企业系统结构的一部分，肯定还存在另外一部分结构，它们可以影响、改变工作流的流向、流量和流速。
这一部分结构就是企业或组织的“软组织”部分。具体地说，是在显式的、规制化的组织架构图和运转流程中未曾体现的部分，它们以人的思考判断、人际互动和组织文化的形式存在，并且对于组织或企业的运转发生着作用。在多数情况下，这种作用受正式工作流程的制约，但从不会消失。即便是在结构刚性极强和一切行动听指挥的军队中，它也没有消失过，而且作用也不曾有很大的减弱。
现实的企业或其他组织中，人们每日每时都能够感觉到它的存在。比如，在一个企业中，职位岗位完全相同、工作任务也相同的成员，不仅效率和业绩存在巨大差异，而且在调用企业资源时候差异更大。
在这里，我们还假定两人的文化、体能、经验和技术水平相同或者相当。这就说明，这两个人的任务肯定是经历了不同的流程，或者经历相同流程环节时的效率是不同的。不同的流程是指除了正式流程之外他们经历的非正式流程是不相同的。比如他经历了流程的短路或者断路——像正式审批流程的三道批准手续被高级别的一道批示越过或者被流程局部环节阻断及拖延。
现实的组织流程在更加细致的环节其实并非刚性的铁板一块，而是由无数细小的可变化的流程串接起来的。确切地讲，正式流程需要被一系列的人际互动和协作流程串接起来。在完成特定任务时，组织或者企业的每个成员所经历的非正式流程是非常不同的，这取决于他的人际网络结构和分布。有的组织行为学研究者，把这种非正式的互动和协作（伴随着资源的配置变动和分享）称为组织的隐形权力结构。其实，这正是没有反映到组织结构图中的组织的构成部分——组织或者企业的“软组织”部分。
软组织的结构与分布
企业软组织的存在虽然是不争的事实，但由于其非显性、非正式性，而不会在组织结构图和流程文件当中出现。作为一种影响甚至决定组织或者企业效率的能动因素，我们没有理由不给予正式的考察。虽然，这部分结构常常与小集团思想、帮派体系、办公室政治等现象纠结在一起，但它并不是这些对组织有负面影响的现象的原因。
之所以软组织结构和流程被积极和消极两方面的动机所利用，是因为软组织结构和流程本身也是一种权力结构和资源结构。权利和资源当然有被利用的特性。英明的领导者和企业管理者早就认识到了这一点，并在自己的管理实践中驾驭软组织结构，利用它来实现组织驱动和效率的提高。有一些明智的公司还试图把这种隐性权力结构从幕后展示到前台，并希望用科学手段去驾驭和利用它。
我们都有过勾画组织或者企业组织结构图的经历，至少是阅读或浏览过这类的图表。我们自然明白，不管勾画得多么详尽，它都无法告诉你这个组织是怎么运转的。你会想当然地认为CEO说了算，CEO是征求几位副总的意见。
组织结构图当然不会告诉外人和组织内部的人，老总经常和某位部门经理一起喝咖啡。更不会告诉你，哪个部门经理常与销售部门的几个员工打桥牌。总之，比如在咖啡馆、吸烟室或者其他地方，不同级别和不同部门的人可能汇聚在一起。他们自然会交谈——信息互动，并结成一种非正式的熟人关系。这种关系自然上不了组织结构图，他们之间也没有规定的工作汇报关系。但是，毫无疑问这种熟悉关系深深地嵌入到了组织结构图和组织运转流程之中。它们对于组织运转的影响是非正式的，但却可能是严重的、深远的、广泛的。
现实中一个普通员工为了完成一项任务可能获得跨区域的资深经理的协助。一个营销经理也可能直接向某个地区的销售人员获得市场信息，而不是通过分公司或者办事处的营销部门。当然，也可能是营销部经理和销售部主管除了在会议上礼节性的寒暄之外从不进行沟通，他们的信息交换仅限于公司文件和会议发言内容。
在正视现实的前提下，我们必须承认每个公司或者组织都存在着两个平行的权力结构，与之相适应的是两套信息沟通体制。一套是基于正式权力结构的信息情报流程——包括组织文件、文档和工作汇报体制在内的正式信息流转体系，另一套是基于“关系”和熟人圈的非正式信息流转机制。前者的关系基于权力、上下级等职能安排，后者的关系基于人脉、兴趣、情感等社会需求。前者可以使用组织结构图、业务流程等工具来描述，并且可以用文件等显式的描述来呈现。后者则只能用“熟人圈”、私人关系网等来指代。
由于认识到这种非正式权力结构对于组织运转的重要价值，人们一直试图掌控那个权力结构，并把它称为与组织共同存在的“非正式组织”，是一个时刻都伴随着组织的“协作、关系和网络集群”。研究知识管理的学者们，一直试图把这集群关系中所蕴藏的信息、知识、智慧挖掘出