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中国企业国际化进程正在不断加快，尤其是资源型企业和出口型企业。
2013年，美国《财富》500强名单中，中国大陆上榜企业再创新高，达到89家，2014年很可能突破100家，直逼500强企业最多的美国。但是，入榜的中国公司与其他500强企业有一个很大的不同——除中国公司之外的所有500强企业，都是典型的跨国公司。
这个现象，是不是值得中国企业去深思？！
本土企业的国际化局限
与本土企业不同，跨国公司一般都从全球战略出发，布局自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以获取最大的利润。跨国公司因有全球范围内的人才布局，强大的经济和技术实力，快速的信息传递，以及快速跨国转移资金等多重优势，所以在全球范围内具备较强的竞争力，也具有不同程度的垄断性。
目前，全球跨国公司总数已达5.3万家，年销售额超过14万亿美元，几乎控制了近一半的全球产出、60%的世界贸易、70%的技术转让和90%的国际直接投资。
全球市场、全球人才、全球技术、全球生产、全球战略是跨国公司的基本特征。从这些标准看，目前中国企业能够称为典型意义上的跨国公司的，仅有华为、联想等极少数几家公司。
目前中国企业的国际化程度比较高，但大多数依然不具备跨国公司主要特征，这些企业有几种类型：一是以中石油、中石化、中海油、中铝、中国有色等央企为代表的资源性企业，他们普遍在国外拥有了较大资产，但主要目的在于获得中国发展紧缺的资源性原材料。虽然在海外布局广泛，但企业除体量不断增大，从管理、技术、人才的角度看基本都没有根本性的提升。二是以中建、中交建、中铁、中铁建为代表的工程承包商。这些企业在国际市场上具有较强的竞争力，市场遍布全球，但由于其行业特征，其内部构架依然不具备跨国公司的基本特征。三是以三一重工、海尔为代表的出口机电型企业，面向全球市场，按全球化布局战略，但技术、人才的国际化仍然停留在初期水平。
过去50年间，发达工业国家企业成长的事实已经证明，世界上不存在只在本土做大而自然成为国企强企的先例。中国企业要想成为真正强大的企业，必须把自己变成跨国公司，利用全球资源和全球人才布局全球市场。不对自己进行全球化跨国公司的全面改造，而一直把着眼点放在量的增长上，就不可能成为真正具有国际竞争力的公司。
“中国模式”的国际化路径
企业真正的国际化，必须建立在做强企业的愿景之上。目前看来有以下几种可参照的路径：
一是华为模式：经过20多年发展，目前华为已经成为拥有4万多外籍员工，员工总数超过15万的超大型企业，成为全球份额第一的通信系统供应商。华为国际化的主要路径是“农村包围城市”。华为当年走出国门时，主要选择俄罗斯、南非、埃塞俄比亚、老挝等基础设施和技术水平相对落后的国家，逐步将产品打入发达国家市场。在国际化的过程中，华为一般选择与外国企业建立合资公司方式，通过与当地著名代理商合作，使华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。华为采用这种稳扎稳打、步步为营、不断渗透、持续坚决的发展模式，使其不断成长。
二是吉利模式：2010年，吉利收購沃尔沃的前夜，吉利董事长李书福曾经和我有过一次长谈。让李书福感到难以理解的是，这样一桩对吉利的国际化极为有利的收购为什么会有如此大的反对声音。虽然吉利是一家民营企业，但由于购并数额巨大，需要获得国内银行的贷款支持，他还是担心这些反对的舆论会影响收购的进程。对吉利并购沃尔沃的担忧，很大程度上来源于之前一些收购案在并购后遇到的麻烦。无论是TCL收购汤姆逊还是联想收购IBM的PC业务，都曾经栽过跟头。后来我曾经撰文，分析了吉利收购沃尔沃和以往并购案的区别。与联想等企业“走出去”的雄心不同，吉利的收购讲的是“引进来”的故事。并购目的并不是要通过沃尔沃的渠道把吉利汽车卖到国际市场，而是要通过并购把吉利做强。我当时预测，吉利将保留沃尔沃在瑞典的总部、生产工厂以及研发中心，并在国内建设沃尔沃中国工厂。吉利不会寻求和沃尔沃团队的融合，也不打算为此支出成本，而是通过并购逐渐将沃尔沃的技术和品牌优势嫁接到吉利身上。后来的事实证明，吉利的做法正是如此。吉利在国际化道路上另辟蹊径，海外并购并不急于拓展海外市场，而是通过并购技术领先企业练好内功做强自身，为成为真正的跨国公司打好基础。
三是华坚模式：作为中国最大的制鞋企业，华坚面临着国内劳动力价格不断攀升、国际市场贸易摩擦不断升级的困扰。2011年，华坚在非洲埃塞俄比亚建立工厂，将“中国制造”变为“埃塞俄比亚制造”，走上了中国传统制造业的国际化之路。相对于华为和吉利，华坚的国际化道路对于更多的中国企业更有借鉴意义。
在一些企业经历了国际化受挫之后，近几年不少曾经雄心勃勃“走出去”的中国企业，尤其是民营企业，事实上放慢了企业的国际化步伐。一个被广泛认可的理论是，中国不同于日本和欧洲国家，本身市场足够大，况且中国市场本身已经足够开放，本土市场的竞争实际上已经具备了国际竞争的特质，所以与其承担国际化“夹生饭”的风险，不如在国内市场深耕细作。但这种战略带来的问题是，由于和跨国公司相比缺乏全球性的角力，本土企业在国内的份额不断增长，但企业的技术实力、管理实力并没有随着产值的扩大而强大起来。
众多大企业在本行业做到一定程度之后，由于缺乏产品、技术上的真正竞争力，只好走向多元化发展的路径。这些企业看似越做越大，但核心竞争力反倒越来越弱。随着中国经济转型的压力越来越大，这种发展模式在未来的周期性经济波动中，很容易出现系统性失误从而导致满盘皆输的结果。
责任编辑：朱丽
2013年，美国《财富》500强名单中，中国大陆上榜企业再创新高，达到89家，2014年很可能突破100家，直逼500强企业最多的美国。但是，入榜的中国公司与其他500强企业有一个很大的不同——除中国公司之外的所有500强企业，都是典型的跨国公司。
这个现象，是不是值得中国企业去深思？！
本土企业的国际化局限
与本土企业不同，跨国公司一般都从全球战略出发，布局自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以获取最大的利润。跨国公司因有全球范围内的人才布局，强大的经济和技术实力，快速的信息传递，以及快速跨国转移资金等多重优势，所以在全球范围内具备较强的竞争力，也具有不同程度的垄断性。
目前，全球跨国公司总数已达5.3万家，年销售额超过14万亿美元，几乎控制了近一半的全球产出、60%的世界贸易、70%的技术转让和90%的国际直接投资。
全球市场、全球人才、全球技术、全球生产、全球战略是跨国公司的基本特征。从这些标准看，目前中国企业能够称为典型意义上的跨国公司的，仅有华为、联想等极少数几家公司。
目前中国企业的国际化程度比较高，但大多数依然不具备跨国公司主要特征，这些企业有几种类型：一是以中石油、中石化、中海油、中铝、中国有色等央企为代表的资源性企业，他们普遍在国外拥有了较大资产，但主要目的在于获得中国发展紧缺的资源性原材料。虽然在海外布局广泛，但企业除体量不断增大，从管理、技术、人才的角度看基本都没有根本性的提升。二是以中建、中交建、中铁、中铁建为代表的工程承包商。这些企业在国际市场上具有较强的竞争力，市场遍布全球，但由于其行业特征，其内部构架依然不具备跨国公司的基本特征。三是以三一重工、海尔为代表的出口机电型企业，面向全球市场，按全球化布局战略，但技术、人才的国际化仍然停留在初期水平。
过去50年间，发达工业国家企业成长的事实已经证明，世界上不存在只在本土做大而自然成为国企强企的先例。中国企业要想成为真正强大的企业，必须把自己变成跨国公司，利用全球资源和全球人才布局全球市场。不对自己进行全球化跨国公司的全面改造，而一直把着眼点放在量的增长上，就不可能成为真正具有国际竞争力的公司。
“中国模式”的国际化路径
企业真正的国际化，必须建立在做强企业的愿景之上。目前看来有以下几种可参照的路径：
一是华为模式：经过20多年发展，目前华为已经成为拥有4万多外籍员工，员工总数超过15万的超大型企业，成为全球份额第一的通信系统供应商。华为国际化的主要路径是“农村包围城市”。华为当年走出国门时，主要选择俄罗斯、南非、埃塞俄比亚、老挝等基础设施和技术水平相对落后的国家，逐步将产品打入发达国家市场。在国际化的过程中，华为一般选择与外国企业建立合资公司方式，通过与当地著名代理商合作，使华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。华为采用这种稳扎稳打、步步为营、不断渗透、持续坚决的发展模式，使其不断成长。
二是吉利模式：2010年，吉利收購沃尔沃的前夜，吉利董事长李书福曾经和我有过一次长谈。让李书福感到难以理解的是，这样一桩对吉利的国际化极为有利的收购为什么会有如此大的反对声音。虽然吉利是一家民营企业，但由于购并数额巨大，需要获得国内银行的贷款支持，他还是担心这些反对的舆论会影响收购的进程。对吉利并购沃尔沃的担忧，很大程度上来源于之前一些收购案在并购后遇到的麻烦。无论是TCL收购汤姆逊还是联想收购IBM的PC业务，都曾经栽过跟头。后来我曾经撰文，分析了吉利收购沃尔沃和以往并购案的区别。与联想等企业“走出去”的雄心不同，吉利的收购讲的是“引进来”的故事。并购目的并不是要通过沃尔沃的渠道把吉利汽车卖到国际市场，而是要通过并购把吉利做强。我当时预测，吉利将保留沃尔沃在瑞典的总部、生产工厂以及研发中心，并在国内建设沃尔沃中国工厂。吉利不会寻求和沃尔沃团队的融合，也不打算为此支出成本，而是通过并购逐渐将沃尔沃的技术和品牌优势嫁接到吉利身上。后来的事实证明，吉利的做法正是如此。吉利在国际化道路上另辟蹊径，海外并购并不急于拓展海外市场，而是通过并购技术领先企业练好内功做强自身，为成为真正的跨国公司打好基础。
三是华坚模式：作为中国最大的制鞋企业，华坚面临着国内劳动力价格不断攀升、国际市场贸易摩擦不断升级的困扰。2011年，华坚在非洲埃塞俄比亚建立工厂，将“中国制造”变为“埃塞俄比亚制造”，走上了中国传统制造业的国际化之路。相对于华为和吉利，华坚的国际化道路对于更多的中国企业更有借鉴意义。
在一些企业经历了国际化受挫之后，近几年不少曾经雄心勃勃“走出去”的中国企业，尤其是民营企业，事实上放慢了企业的国际化步伐。一个被广泛认可的理论是，中国不同于日本和欧洲国家，本身市场足够大，况且中国市场本身已经足够开放，本土市场的竞争实际上已经具备了国际竞争的特质，所以与其承担国际化“夹生饭”的风险，不如在国内市场深耕细作。但这种战略带来的问题是，由于和跨国公司相比缺乏全球性的角力，本土企业在国内的份额不断增长，但企业的技术实力、管理实力并没有随着产值的扩大而强大起来。
众多大企业在本行业做到一定程度之后，由于缺乏产品、技术上的真正竞争力，只好走向多元化发展的路径。这些企业看似越做越大，但核心竞争力反倒越来越弱。随着中国经济转型的压力越来越大，这种发展模式在未来的周期性经济波动中，很容易出现系统性失误从而导致满盘皆输的结果。
责任编辑：朱丽