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天津钢管有限责任公司俗称“大无缝”，是目前国内最大的石油套管生产基地。现有职工6379人，党员1805人。2000年以来，我们以“债转股”为契机，始终瞄准建设世界级钢管基地的目标，主动适应现代企业制度的要求，不断探索融入经济发展过程发挥党组织作用的有效途径和方式方法，积极参与企业重大决策，较好地发挥了公司党委在企业建设和发展中的政治核心作用。
党委积极参与企业重大决策是适应新形势的需要
积极参与企业重大决策是适应法人治理结构的迫切要求。“大无缝”是国家“八五”期间重点项目，始建于1990年初，1996年1月正式投产。1999年11月，经国务院批准，公司进入“债转股”程序。组建了由中国信达、东方、长城、华融4家资产管理公司组成的股东会；由股东单位和冶金部、市经委及公司代表组成董事会；由四家资产股东单位和公司代表组成监事会；由总经理、副总经理和三总师构成经理班子，形成了各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，实现了企业由工厂制到公司制的转换。
公司法人治理结构的建立，一是带来了企业领导体制的重大变化。随着所有权与经营权分离，决策权与指挥权分离，形成了决策权、执行权、监督权相互分离、相互制衡的新的领导体制。这种法人治理结构，既不同于计划经济体制下党委领导下的厂长(经理)负责制，也不同于按“三句话”方针实行的厂长(经理)负责制。二是带来了企业决策机制的重大变化。公司的决策机构由经理层变为董事会；决策方法由民主集中制变为票决制，董事长不拥有否决权；决策程序更加注重科学决策、专家决策。
积极参与企业重大决策是适应公司发展的客观需要。“大无缝”的建设和发展，始终得到党中央和天津市委的高度重视与亲切关怀。胡锦涛、江泽民等同志都多次亲临视察，张立昌同志先后70多次到公司现场办公，要求我们始终保持技术上的领先优势，建设成为世界级钢管基地。面对中央和市领导的嘱托，我们深深感到，由于公司肩负着重大的历史使命，在全市经济发展中举足轻重，要求公司党委必须以强烈的政治责任感和历史使命感，始终坚持总揽全局，参与企业重大决策，以党的政治优势保证企业的发展方向。
积极参与企业重大决策是加强党的自身建设的内在要求。企业党组织参与企业重大问题决策，是党中央的一贯要求。党的十六大及十六届三中全会和四中全会都要求，企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，参与企业重大问题的决策，提高党委参与企业重大问题决策及领导经济工作的能力和水平。
党委参与企业重大决策的方法途径
坚持双向进入、交叉任职，做到分别体现、双向反映。在建立法人治理结构时，我们就坚持公司党委成员依法进入董事会。随着法人治理结构的逐步规范，在2002年3月进行的人员调整中，仍按照这一原则，公司党委书记、总经理分别任董事长和董事，党委副书记任监事。几年来，我们认真研究企业体制、组织结构、经营管理机制的新变化，在“双向进入、交叉任职”的基础上，按照“集体研究、分别体现、双向反映、科学决策”的要求，参与企业重大问题决策。在董事会决策过程中，董事会中的党委成员按照党委的委托，积极主动地把党委会的研究过程，形成的统一意见原原本本地向董事会通报和介绍，董事会成员也十分注重听取和尊重党委意见。董事会形成决议以后，我们都在党委内部通报，尤其是把董事会的不同意见和建议及时反馈给党政班子，提出贯彻执行意见。由于分别体现、决策正确、双向反映、执行得力，使得公司的战略发展规划得到了很好的落实，加快了公司快速发展的步伐。
改进参与董事会决策的方法，着力抓好两个创新。一是实行董事会预备会制度。为了提高决策质量，防止意见分歧过大，便于决策顺利通过，我们建议改进董事会议事规则，实行董事会预备会制度。重大决策前，集中一部分威信高、有影响力的大股东、专家型董事参加预备会。使预备会形成的初步意见在董事会上有很强的导向作用。针对他们提出的不同意见，党委和经理层还在会前进行修改补充，使议案更加完善。
二是实行董事会前征求股东和董事意见。在召开股东会和董事会之前，分别提前15天和10天提供议案的可行性报告、专家评审意见和党委会、经理办公会决议等材料，请股东代表和董事及时反馈意见。通过双向多回合的意见交流，达成初步共识，为董事会通过重大决策铺平了道路。在轧管二套决策中，我们把要不要上二套、采用什么样的技术和设备、怎样保持技术上的领先优势，作为项目决策的核心问题。由于事先充分听取了独立董事、中国钢铁协会副秘书长李世俊等专家董事的意见，因而在决策过程中，董事会采纳了我们的建议，决定与国外联合开发世界第一套PQF三辊式高精度连轧管技术，保证了决策的科学性和准确性。
为经理层决策定向把关，着力抓好三个环节。一是在生产经营上定向。从2000年开始至今，我们对全年经济工作提出原则性指导意见，作为参与经理层决策的一种重要形式。从组织调查研究入手，通过中心组学习统一班子成员思想认识，集中集体智慧，形成生产经营管理的招法和举措，为经理层决策提供了政策依据。
二是在项目投资上把关。我们按照公司章程的规定，坚持对1000万元以上的投资和技改项目提出建议交由董事会决策，1000万元以下的项目由经理层决策。经理层对项目提出建议或作出决策之前党委提出建议。在此基础上，我们实行专家论证制度，对每个项目都邀请来自行业、企业、设计院和院校等国内最高水平的专家，组成项目专家委员会，分析公司的技术实力和市场前景，论证项目的可行性，并以此作为经理层决策的必要条件，因而保证了炼钢扩能、轧管扩径改造和6个新项目建设的高起点、高标准，做到了“高人一筹，领先一步”。
三是在决策实施上保证。建立经理班子定期向党委汇报工作制度，保证决策的有效实施。每季度都召开公司党委会，由行政班子向党委汇报落实情况、生产经营和项目的建设情况和存在的问题，共同研究制定措施，使公司在同行业激烈的管材市场竞争中赢得了主动、赢得了先机。
党委积极参与企业重大决策的几点体会
必须牢记企业所处的历史地位和承担的历史使命。“大无缝”在全国冶金工业和天津经济发展中占有重要地位，承担着振兴民族工业、参与国际竞争的历史重任。
2002年6月27日，在纪念“大无缝”热试成功10周年之际，江泽民、李鹏、朱基、李瑞环、李岚清等原中央领导同志分别发来贺信、题词和贺电，要求把公司建设成为世界级钢管基地。天津市委八届三次全会还要求我们，要始终保持技术上的领先优势，尽快发展成为综合性的大型企业集团。我们所处的历史地位和肩负的历史使命，公司几年来的快速发展，都决定了公司党委必须充分发挥政治核心作用，认真履行第一要务职责，把落实中央领导和市委的重大决策和部署、推进企业发展作为第一位的工作来抓，坚持议大事、谋大事，把握企业发展的方向，以企业的持续、快速、健康、协调发展回报党、回报祖国、回报人民。
必须处理好与法人治理结构的关系。我们坚持不断明确党委会、董事会和经理办公会职责，坚持按程序分别决策，同时坚持与时俱进，不断修订党委会、董事会、经理办公会议事规则，完善重大问题的决策程序，规范党委参与企业重大问题决策的内容、形式、方法和程序，使党委参与决策有据可依、有章可循，做到既到位又不越位，既参与又不代替，既保证落实又不代替指挥，并着重处理好三个关系：在与董事会的关系上，充分发挥参与职能，把沟通作为关键；在与经理层的关系上，充分发挥监督保证职能，把监督和保证有机结合作为关键；在与工团组织的关系上，充分发挥领导职能，把全心全意依靠职工办企业作为关键。
必须提高领导班子的整体素质。由于实行交叉任职、双向进入，从组织上保证了党委会和董事会、经理层的有机融合。由于党委书记、总经理分别按法定程序进入董事会，党委副书记进入监事会，就使公司党委参与董事会决策有了主动权，在决策中较好地体现了党委的意图。由于党委书记、董事长一人兼任，就使党委书记在董事会上能够更好地更充分地表达党委的意见，有利于董事会在决策中采纳。由于公司经理班子绝大部分成员为党委委员，在生产经营管理的决策中，都能够自觉地贯彻党委的意图，就使党委的保证、监督职责切实得到了履行。在这一过程中，党委书记兼董事长的高素质和工作艺术、协调能力至关重要。党委书记素质高，沟通协调能力强，就能在实际工作中根据不同工作内容，随时切换角色，承担起双重责任，协调好股东单位与企业之间的关系，避免了许多矛盾和问题，有利于决策的形成和执行。
党委积极参与企业重大决策是适应新形势的需要
积极参与企业重大决策是适应法人治理结构的迫切要求。“大无缝”是国家“八五”期间重点项目，始建于1990年初，1996年1月正式投产。1999年11月，经国务院批准，公司进入“债转股”程序。组建了由中国信达、东方、长城、华融4家资产管理公司组成的股东会；由股东单位和冶金部、市经委及公司代表组成董事会；由四家资产股东单位和公司代表组成监事会；由总经理、副总经理和三总师构成经理班子，形成了各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，实现了企业由工厂制到公司制的转换。
公司法人治理结构的建立，一是带来了企业领导体制的重大变化。随着所有权与经营权分离，决策权与指挥权分离，形成了决策权、执行权、监督权相互分离、相互制衡的新的领导体制。这种法人治理结构，既不同于计划经济体制下党委领导下的厂长(经理)负责制，也不同于按“三句话”方针实行的厂长(经理)负责制。二是带来了企业决策机制的重大变化。公司的决策机构由经理层变为董事会；决策方法由民主集中制变为票决制，董事长不拥有否决权；决策程序更加注重科学决策、专家决策。
积极参与企业重大决策是适应公司发展的客观需要。“大无缝”的建设和发展，始终得到党中央和天津市委的高度重视与亲切关怀。胡锦涛、江泽民等同志都多次亲临视察，张立昌同志先后70多次到公司现场办公，要求我们始终保持技术上的领先优势，建设成为世界级钢管基地。面对中央和市领导的嘱托，我们深深感到，由于公司肩负着重大的历史使命，在全市经济发展中举足轻重，要求公司党委必须以强烈的政治责任感和历史使命感，始终坚持总揽全局，参与企业重大决策，以党的政治优势保证企业的发展方向。
积极参与企业重大决策是加强党的自身建设的内在要求。企业党组织参与企业重大问题决策，是党中央的一贯要求。党的十六大及十六届三中全会和四中全会都要求，企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，参与企业重大问题的决策，提高党委参与企业重大问题决策及领导经济工作的能力和水平。
党委参与企业重大决策的方法途径
坚持双向进入、交叉任职，做到分别体现、双向反映。在建立法人治理结构时，我们就坚持公司党委成员依法进入董事会。随着法人治理结构的逐步规范，在2002年3月进行的人员调整中，仍按照这一原则，公司党委书记、总经理分别任董事长和董事，党委副书记任监事。几年来，我们认真研究企业体制、组织结构、经营管理机制的新变化，在“双向进入、交叉任职”的基础上，按照“集体研究、分别体现、双向反映、科学决策”的要求，参与企业重大问题决策。在董事会决策过程中，董事会中的党委成员按照党委的委托，积极主动地把党委会的研究过程，形成的统一意见原原本本地向董事会通报和介绍，董事会成员也十分注重听取和尊重党委意见。董事会形成决议以后，我们都在党委内部通报，尤其是把董事会的不同意见和建议及时反馈给党政班子，提出贯彻执行意见。由于分别体现、决策正确、双向反映、执行得力，使得公司的战略发展规划得到了很好的落实，加快了公司快速发展的步伐。
改进参与董事会决策的方法，着力抓好两个创新。一是实行董事会预备会制度。为了提高决策质量，防止意见分歧过大，便于决策顺利通过，我们建议改进董事会议事规则，实行董事会预备会制度。重大决策前，集中一部分威信高、有影响力的大股东、专家型董事参加预备会。使预备会形成的初步意见在董事会上有很强的导向作用。针对他们提出的不同意见，党委和经理层还在会前进行修改补充，使议案更加完善。
二是实行董事会前征求股东和董事意见。在召开股东会和董事会之前，分别提前15天和10天提供议案的可行性报告、专家评审意见和党委会、经理办公会决议等材料，请股东代表和董事及时反馈意见。通过双向多回合的意见交流，达成初步共识，为董事会通过重大决策铺平了道路。在轧管二套决策中，我们把要不要上二套、采用什么样的技术和设备、怎样保持技术上的领先优势，作为项目决策的核心问题。由于事先充分听取了独立董事、中国钢铁协会副秘书长李世俊等专家董事的意见，因而在决策过程中，董事会采纳了我们的建议，决定与国外联合开发世界第一套PQF三辊式高精度连轧管技术，保证了决策的科学性和准确性。
为经理层决策定向把关，着力抓好三个环节。一是在生产经营上定向。从2000年开始至今，我们对全年经济工作提出原则性指导意见，作为参与经理层决策的一种重要形式。从组织调查研究入手，通过中心组学习统一班子成员思想认识，集中集体智慧，形成生产经营管理的招法和举措，为经理层决策提供了政策依据。
二是在项目投资上把关。我们按照公司章程的规定，坚持对1000万元以上的投资和技改项目提出建议交由董事会决策，1000万元以下的项目由经理层决策。经理层对项目提出建议或作出决策之前党委提出建议。在此基础上，我们实行专家论证制度，对每个项目都邀请来自行业、企业、设计院和院校等国内最高水平的专家，组成项目专家委员会，分析公司的技术实力和市场前景，论证项目的可行性，并以此作为经理层决策的必要条件，因而保证了炼钢扩能、轧管扩径改造和6个新项目建设的高起点、高标准，做到了“高人一筹，领先一步”。
三是在决策实施上保证。建立经理班子定期向党委汇报工作制度，保证决策的有效实施。每季度都召开公司党委会，由行政班子向党委汇报落实情况、生产经营和项目的建设情况和存在的问题，共同研究制定措施，使公司在同行业激烈的管材市场竞争中赢得了主动、赢得了先机。
党委积极参与企业重大决策的几点体会
必须牢记企业所处的历史地位和承担的历史使命。“大无缝”在全国冶金工业和天津经济发展中占有重要地位，承担着振兴民族工业、参与国际竞争的历史重任。
2002年6月27日，在纪念“大无缝”热试成功10周年之际，江泽民、李鹏、朱基、李瑞环、李岚清等原中央领导同志分别发来贺信、题词和贺电，要求把公司建设成为世界级钢管基地。天津市委八届三次全会还要求我们，要始终保持技术上的领先优势，尽快发展成为综合性的大型企业集团。我们所处的历史地位和肩负的历史使命，公司几年来的快速发展，都决定了公司党委必须充分发挥政治核心作用，认真履行第一要务职责，把落实中央领导和市委的重大决策和部署、推进企业发展作为第一位的工作来抓，坚持议大事、谋大事，把握企业发展的方向，以企业的持续、快速、健康、协调发展回报党、回报祖国、回报人民。
必须处理好与法人治理结构的关系。我们坚持不断明确党委会、董事会和经理办公会职责，坚持按程序分别决策，同时坚持与时俱进，不断修订党委会、董事会、经理办公会议事规则，完善重大问题的决策程序，规范党委参与企业重大问题决策的内容、形式、方法和程序，使党委参与决策有据可依、有章可循，做到既到位又不越位，既参与又不代替，既保证落实又不代替指挥，并着重处理好三个关系：在与董事会的关系上，充分发挥参与职能，把沟通作为关键；在与经理层的关系上，充分发挥监督保证职能，把监督和保证有机结合作为关键；在与工团组织的关系上，充分发挥领导职能，把全心全意依靠职工办企业作为关键。
必须提高领导班子的整体素质。由于实行交叉任职、双向进入，从组织上保证了党委会和董事会、经理层的有机融合。由于党委书记、总经理分别按法定程序进入董事会，党委副书记进入监事会，就使公司党委参与董事会决策有了主动权，在决策中较好地体现了党委的意图。由于党委书记、董事长一人兼任，就使党委书记在董事会上能够更好地更充分地表达党委的意见，有利于董事会在决策中采纳。由于公司经理班子绝大部分成员为党委委员，在生产经营管理的决策中，都能够自觉地贯彻党委的意图，就使党委的保证、监督职责切实得到了履行。在这一过程中，党委书记兼董事长的高素质和工作艺术、协调能力至关重要。党委书记素质高，沟通协调能力强，就能在实际工作中根据不同工作内容，随时切换角色，承担起双重责任，协调好股东单位与企业之间的关系，避免了许多矛盾和问题，有利于决策的形成和执行。