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【摘 要】我国事业单位从开始实行绩效管理工作起步较晚，在管理方面仍还存在一些问题，有待我们进一步发现，并改善，下面本文就从当前形势下分析我国事业单位绩效管理中存在的主要问题，并针对问题提出相应的对策建议，以期促进事业单位绩效工作更好的开展。
【关键词】事业单位；绩效管理；问题；对策
事业单位是我国社会体制中的特殊阶层，是由国家直接管理和拨款的，事业单位为我国文化、教育、科学、卫生等领域建设提供服务，绩效管理是事业单位人力资源管理的重要组成部分，在事业单位管理中起到重要的作用，而在实际工作之中，有不少的事业单位管理者对于绩效管理工作没有给予正确的认识，导致在绩效管理工作执行的过程中出现了诸多的问题，因此，如何将绩效管理作为人力资源管理的一种有效手段，认真对待绩效管理，利用绩效考核的激励和约束作用，促进事业单位整体管理水平不断提高，是值得广大事业单位管理者需要认真思考的问题。
一、事业单位绩效管理工作中的问题
目前事业单位绩效管理中多存在以下四点问题，这些问题不仅会影响绩效考核结果的准确性与公正性，更会使得被考核人员对考核结果的不满意，长此以往甚至会产生抵触情绪，因此，针对以下四点问题应得到充分的认知。
1.对绩效管理工作定位的模糊与偏差
所谓定位是指要明确绩效管理的工作执行的目标、对象，所要解决的实际问题，定位模糊与偏差会直接影响到绩效工作的执行情况，不同的定位所必然带来实施方法上的差异。绩效管理定位模糊其主要表现是缺乏明确的工作目标，工作方面多是流于表面现象，被管理者往往也只是为了工作而工作，为了考核而工作，绩效管理的结果得不到充分的利用。定位偏差则主要表现在对管理目标的考核之上，片面的看待考核管理目标，对考核目标的定位模糊。举例来说，有的事业单位的考核目的仅仅是为了年终奖的发放，依据绩效结果来进行年终奖的划分，这样的方式给员工带来的更多的是负面的心理因素，从而扭曲了绩效管理最根本的初衷。
2.绩效管理系统性不强
当代的绩效管理理论认为，绩效管理工作应是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成， 这四个部分紧密相连，缺一不可，而当前的很多事业单位将绩效工作各项的分离出来对待，而没有看到几者之间的联系。
3.绩效考核指标不健全
绩效考核的指标设计的过于简单，量化不足。事业单位中，绩效考核标准都是有管理者来制定，被考核方参与绩效计划设计上参与度不足，这让被考核方觉得绩效考核只是管理者监督和惩罚的一种手段。另外，在指标的定位上，上下之间的沟通不足，使得指标设计的合理性降低，加之缺乏后期对指标的修正调整，致使某些指标失去了实际的考核意义。
4.绩效管理中基础工作不健全，缺乏系统性与指导性
在绩效考核中，对于考核的目标设置、目标完成、完成的流程、考评的标准、考核人员自身的能力等基础部分的设置不能有效的指导与发挥绩效管理的考评作用，考核基础工作或过于简单、或过于形式化、或无法通过量化来衡量等都会导致绩效管理不能顺利进行。
二、完善我国事业单位绩效管理对策与措施
1.制定明确的绩效管理目标和细节
针对整个事业单位的实际情况，从单位发展的战略角度出发，明确事业单位几下管理工作的目标与内容，并从单位市场战略性发展的层面，随时调整和修订目标，让考核目标能够体现出正确工作指引方向，并层层落实，以推荐整体战略的实施。首先，规范工作目标的设定、沟通、绩效审查和反馈工作，严格选拔管理人员的能力及公正性，引导被考核者的工作方式及方法，最终带动整个事业单位内部绩效管理有效性的提升。其次，针对绩效考核结果给予明确的奖励政策说明，这一部分可以直接包括浮动工资的调整、年度月度季度的奖金分配、岗位的升降等与被考核者利益直接挂钩方面。组件相应的管理部门和审核部门，进一步推进、协调绩效管理工作的进行。
2.建立和完善绩效管理体系
绩效管理体系的建立与完善，不仅可以分层级别、分部门、分层次考评被考核者，还可以将员工的短期绩效目标与事业单位长久的战略目标相关联，从而保证了绩效考核管理的可行性、公正性以及促进员工发展及事业单位发展的激励性。通常事业单位有效的绩效管理从绩效目标制定-实施-管理-反馈-审核-面谈-激励等方面进行串联，在考核级别上可分为刚入职员工-资深员工-中层领导层面-高层领导层面等四个级别进行划分，将单位间各个职能及部门进行关联及统筹，从而实现绩效考核管理机制的体系完善。
3.因地制宜地设计绩效指标体系
绩效管理指标对于不同的部门、不同的岗位有着不同的评价标准，很难将绩效指标量化或者统一，但是绩效指标本身又是整个绩效管理成败与否的基石。合理的绩效指标体系应考虑到被考核者的实际岗位及实际工作内容，从可量化的目标及成果入手，同时加入抽象的可作为提升项的指标相补充。在做指标管控的过程中，首先应做到考核体系的客观实际，不可过高或过低的设定指标；其次应做到考核过程中的公平公正性；最后需要结合客观实际将工作指标与业绩指标相挂钩，逐步通过指标体系来带动被考核者的成长。
4.做好绩效管理中的有效沟通
沟通作为现代交流的重要方式及方法，贯穿在各个环节中，是实现绩效管理有效性的重要保障之一。制定目标过程中需要沟通，实现目标的过程中需要沟通，最终评审需要沟通，分析原因寻求进步要沟通，所以说绩效管理的过程就是各个层面不断沟通的过程，沟通的成果也必将影响被考核者的心态。
参考文献：
[1]郭爱玲.非营利视角下的事业单位人力资源管理[J].甘肃理论学刊，2004（7）
[2]赵景华.人力资源管理[M].山东人民出版社，2002
【关键词】事业单位；绩效管理；问题；对策
事业单位是我国社会体制中的特殊阶层，是由国家直接管理和拨款的，事业单位为我国文化、教育、科学、卫生等领域建设提供服务，绩效管理是事业单位人力资源管理的重要组成部分，在事业单位管理中起到重要的作用，而在实际工作之中，有不少的事业单位管理者对于绩效管理工作没有给予正确的认识，导致在绩效管理工作执行的过程中出现了诸多的问题，因此，如何将绩效管理作为人力资源管理的一种有效手段，认真对待绩效管理，利用绩效考核的激励和约束作用，促进事业单位整体管理水平不断提高，是值得广大事业单位管理者需要认真思考的问题。
一、事业单位绩效管理工作中的问题
目前事业单位绩效管理中多存在以下四点问题，这些问题不仅会影响绩效考核结果的准确性与公正性，更会使得被考核人员对考核结果的不满意，长此以往甚至会产生抵触情绪，因此，针对以下四点问题应得到充分的认知。
1.对绩效管理工作定位的模糊与偏差
所谓定位是指要明确绩效管理的工作执行的目标、对象，所要解决的实际问题，定位模糊与偏差会直接影响到绩效工作的执行情况，不同的定位所必然带来实施方法上的差异。绩效管理定位模糊其主要表现是缺乏明确的工作目标，工作方面多是流于表面现象，被管理者往往也只是为了工作而工作，为了考核而工作，绩效管理的结果得不到充分的利用。定位偏差则主要表现在对管理目标的考核之上，片面的看待考核管理目标，对考核目标的定位模糊。举例来说，有的事业单位的考核目的仅仅是为了年终奖的发放，依据绩效结果来进行年终奖的划分，这样的方式给员工带来的更多的是负面的心理因素，从而扭曲了绩效管理最根本的初衷。
2.绩效管理系统性不强
当代的绩效管理理论认为，绩效管理工作应是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成， 这四个部分紧密相连，缺一不可，而当前的很多事业单位将绩效工作各项的分离出来对待，而没有看到几者之间的联系。
3.绩效考核指标不健全
绩效考核的指标设计的过于简单，量化不足。事业单位中，绩效考核标准都是有管理者来制定，被考核方参与绩效计划设计上参与度不足，这让被考核方觉得绩效考核只是管理者监督和惩罚的一种手段。另外，在指标的定位上，上下之间的沟通不足，使得指标设计的合理性降低，加之缺乏后期对指标的修正调整，致使某些指标失去了实际的考核意义。
4.绩效管理中基础工作不健全，缺乏系统性与指导性
在绩效考核中，对于考核的目标设置、目标完成、完成的流程、考评的标准、考核人员自身的能力等基础部分的设置不能有效的指导与发挥绩效管理的考评作用，考核基础工作或过于简单、或过于形式化、或无法通过量化来衡量等都会导致绩效管理不能顺利进行。
二、完善我国事业单位绩效管理对策与措施
1.制定明确的绩效管理目标和细节
针对整个事业单位的实际情况，从单位发展的战略角度出发，明确事业单位几下管理工作的目标与内容，并从单位市场战略性发展的层面，随时调整和修订目标，让考核目标能够体现出正确工作指引方向，并层层落实，以推荐整体战略的实施。首先，规范工作目标的设定、沟通、绩效审查和反馈工作，严格选拔管理人员的能力及公正性，引导被考核者的工作方式及方法，最终带动整个事业单位内部绩效管理有效性的提升。其次，针对绩效考核结果给予明确的奖励政策说明，这一部分可以直接包括浮动工资的调整、年度月度季度的奖金分配、岗位的升降等与被考核者利益直接挂钩方面。组件相应的管理部门和审核部门，进一步推进、协调绩效管理工作的进行。
2.建立和完善绩效管理体系
绩效管理体系的建立与完善，不仅可以分层级别、分部门、分层次考评被考核者，还可以将员工的短期绩效目标与事业单位长久的战略目标相关联，从而保证了绩效考核管理的可行性、公正性以及促进员工发展及事业单位发展的激励性。通常事业单位有效的绩效管理从绩效目标制定-实施-管理-反馈-审核-面谈-激励等方面进行串联，在考核级别上可分为刚入职员工-资深员工-中层领导层面-高层领导层面等四个级别进行划分，将单位间各个职能及部门进行关联及统筹，从而实现绩效考核管理机制的体系完善。
3.因地制宜地设计绩效指标体系
绩效管理指标对于不同的部门、不同的岗位有着不同的评价标准，很难将绩效指标量化或者统一，但是绩效指标本身又是整个绩效管理成败与否的基石。合理的绩效指标体系应考虑到被考核者的实际岗位及实际工作内容，从可量化的目标及成果入手，同时加入抽象的可作为提升项的指标相补充。在做指标管控的过程中，首先应做到考核体系的客观实际，不可过高或过低的设定指标；其次应做到考核过程中的公平公正性；最后需要结合客观实际将工作指标与业绩指标相挂钩，逐步通过指标体系来带动被考核者的成长。
4.做好绩效管理中的有效沟通
沟通作为现代交流的重要方式及方法，贯穿在各个环节中，是实现绩效管理有效性的重要保障之一。制定目标过程中需要沟通，实现目标的过程中需要沟通，最终评审需要沟通，分析原因寻求进步要沟通，所以说绩效管理的过程就是各个层面不断沟通的过程，沟通的成果也必将影响被考核者的心态。
参考文献：
[1]郭爱玲.非营利视角下的事业单位人力资源管理[J].甘肃理论学刊，2004（7）
[2]赵景华.人力资源管理[M].山东人民出版社，2002