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[摘 要] 随着市场经济体制的不断完善，中小企业的竞争压力不断加大,迫切需要通过实施预算管理来提高自身的竞争力。预算管理作为一种先进的企业管理方法，是企业生产经营管理中不可缺少的环节，本文就中小企业预算管理的现状、存在的问题进行分析，给出改进中小企业预算管理的对策。
[关键词] 中小企业 预算管理 竞争力
预算管理是对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、各单位的各种资源进行配置、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，实现发展战略。目前我国很多中小企业的经营者预算管理的理念不断加强，但预算管理仍是中小企业财务管理当中的一个薄弱环节。如何帮助中小企业实施预算管理,并取得预期目的是本文需要解决的问题。
1.中小企业实施预算管理的必要性
1.1实施预算管理可以促进中小企业可持续性发展，提高综合盈利能力
经过多年来的发展，全面预算管理已经发展成为一种现代企业管理的模式,中小企业可以借鉴其他企业成功的经验，把握市场动向,着眼企业全局,科学地进行预测,将企业过去无效或低效率的部分剔出，合理的挖掘现有的资源潜力,努力使决策达到科学化,使企业的行为符合市场的客观需求,更进一步地提高企业的综合盈利能力。
1.2预算管理的应用是中小企业做大、做强，提高竞争力的保证
预算管理的主要特征主要体现在两个方面：一是监督和控制，为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准；二是将预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。它对明确企业预算经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩等都有及其重要的作用，对完善法人治理结构，建立现代企业制度，提高公司核心竞争力都具有重大意义。
1.3实行预算管理是中小企业新形势下的必然选择
随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构也发生了相应的变化，出现了所有权与经营权的分离。企业投资者不仅关注当前的经营成果,而且关注未来的盈利能力，那么为满足投资者的需要,经营者对企业的控制和规划从经营成果扩大到经营过程,再到经营质量。同时，预算管理可以促进了企业内部各部门间的交流与合作,减少了相互间的冲突与矛盾,明确各部门的责任,避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生,并调动企业各部门的积极性,最终实现企业的长期目标。
2.中小企业预算管理存在的问题
中小企业规模、人力有限,而且大多是家族型企业，缺乏有效的预算管理编制流程,往往使预算工作流于形式。
2.1没有充分认识预算管理的重要性
中小企业对预算到底应是什么样子,如何安排和实施预算,尚缺乏深刻的理解。不少中小企业为了在管理水平方面能得到有关部门和单位的认同，制定了一系列有关预算管理的制度性文件，只是流于形式。
2.2预算目标脱离中小企业的战略目标
预算是对预算年度内的经营事务做出安排，具有相对的短期性，而中小企业的战略目标具有长远性，因此企业制定预算目标时极易脱离企业战略目标。
2.3将预算管理看作是财务行为
很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
2.4预算重编制，轻执行，缺乏有效的监督手段
编制预算时轰轰烈烈，但执行时却走过场。预算管理出现“重两头，轻中间”的现象，没有把重点放在日常的跟踪和调控上，缺乏有效的监督。
2.5中小企业普遍存在预算松弛的现象
主要表现在预算执行者在制定预算的过程中，低估收入或高估成本，故意夸大预算的完成难度，造成资源的浪费，难以激发企业的潜力。
2.6管理部门的预算考核只注重费用节约额
许多中小企业尽管实施了预算管理，但主要是对管理费用实施预算管理，很多中小企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法，但结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动，从而出现了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象。
3.加强中小企业预算管理，提高竞争力的对策
编制中小企业预算一定要了解企业的情况，不仅仅要了解本企业内部的资源配置情况等，更要了解自己的竞争对手的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得好，从而执行得好。
3.1中小企业必须从意识上高度重视预算管理
中小企业的管理层必须在意识形态和实践上充分重视预算管理,使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石，只有这样，中小企业才能认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使中小企业各期的预算前后衔接起来,提高预算工作的科学性。
3.2必须衔接好预算目标与企业战略的一致性
预算目标在制定上必须以企业战略为出发点，来构建自己的全面预算管理系统，充分分析社会、经济、文化及所中小企业处行业等环境条件，以及自身拥有的资源，如财务状况、管理水平、竞争能力、技术能力等，在此基础上进行定位，制定竞争战略，从而使预算管理有明确的方向。
3.3企业各部门合理分工，明确职责，团结协作搞好预算管理工作
预算管理是利用企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它是一种综合性的财务计划、经营预算、资本预算和财务预算共同构成企业的全面预算。因此,全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而是企业综合的、全面的管理。
3.4加强预算的执行与监督
有力的监督是有效执行的重要保证，加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，使预算管理落到实处，及时提醒各单位、部门和员工更好地执行预算，促使单位的管理进入良性循环阶段。
3.5建立有效的考评机制
有效的考评机制是预算目标得以实施的手段之一，首先应得到最高管理者的支持；其次，必须与实际工作相结合，考评时要通过财务指标与非财务指标的相结合综合评价体系，市场化与内部化相结合,结果评价和过程评价相结合,促使企业长期和短期利益的均衡,确保被考单位责任权利对等。
总之，预算管理是一种科学的管理工具，只有与企业的管理实际紧密结合起来，才能真正发挥其效能，否则会成为企业发展的侄梏，它涉及企业经营管理方方面面，推进与实施不能一默而就，需要一个较长的适应、调整与提高的过程。这就需要企业在不断发现问题、解决问题的基础上，以预算管理为契机，加强各部门的沟通与协作，优化管理流程，完善管理办法，提高整体管理水平和增强综合竞争力。■
参 考 文 献
[1]傅云彤.企业预算管理中存在的问题及其对策[J].财会通讯，2009（2）
[2]张玮华.关于民营中小企业预算管理的思考[J].商场现代化，2007（6）
[3]杨孝念.建立中小企业预算管理体系初探[J].中国西部科技，2006（35）
[4]姜林康.加强我国中小企业财务预算的探讨[J].会计之友，2007（4）
[关键词] 中小企业 预算管理 竞争力
预算管理是对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、各单位的各种资源进行配置、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，实现发展战略。目前我国很多中小企业的经营者预算管理的理念不断加强，但预算管理仍是中小企业财务管理当中的一个薄弱环节。如何帮助中小企业实施预算管理,并取得预期目的是本文需要解决的问题。
1.中小企业实施预算管理的必要性
1.1实施预算管理可以促进中小企业可持续性发展，提高综合盈利能力
经过多年来的发展，全面预算管理已经发展成为一种现代企业管理的模式,中小企业可以借鉴其他企业成功的经验，把握市场动向,着眼企业全局,科学地进行预测,将企业过去无效或低效率的部分剔出，合理的挖掘现有的资源潜力,努力使决策达到科学化,使企业的行为符合市场的客观需求,更进一步地提高企业的综合盈利能力。
1.2预算管理的应用是中小企业做大、做强，提高竞争力的保证
预算管理的主要特征主要体现在两个方面：一是监督和控制，为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准；二是将预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。它对明确企业预算经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩等都有及其重要的作用，对完善法人治理结构，建立现代企业制度，提高公司核心竞争力都具有重大意义。
1.3实行预算管理是中小企业新形势下的必然选择
随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构也发生了相应的变化，出现了所有权与经营权的分离。企业投资者不仅关注当前的经营成果,而且关注未来的盈利能力，那么为满足投资者的需要,经营者对企业的控制和规划从经营成果扩大到经营过程,再到经营质量。同时，预算管理可以促进了企业内部各部门间的交流与合作,减少了相互间的冲突与矛盾,明确各部门的责任,避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生,并调动企业各部门的积极性,最终实现企业的长期目标。
2.中小企业预算管理存在的问题
中小企业规模、人力有限,而且大多是家族型企业，缺乏有效的预算管理编制流程,往往使预算工作流于形式。
2.1没有充分认识预算管理的重要性
中小企业对预算到底应是什么样子,如何安排和实施预算,尚缺乏深刻的理解。不少中小企业为了在管理水平方面能得到有关部门和单位的认同，制定了一系列有关预算管理的制度性文件，只是流于形式。
2.2预算目标脱离中小企业的战略目标
预算是对预算年度内的经营事务做出安排，具有相对的短期性，而中小企业的战略目标具有长远性，因此企业制定预算目标时极易脱离企业战略目标。
2.3将预算管理看作是财务行为
很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
2.4预算重编制，轻执行，缺乏有效的监督手段
编制预算时轰轰烈烈，但执行时却走过场。预算管理出现“重两头，轻中间”的现象，没有把重点放在日常的跟踪和调控上，缺乏有效的监督。
2.5中小企业普遍存在预算松弛的现象
主要表现在预算执行者在制定预算的过程中，低估收入或高估成本，故意夸大预算的完成难度，造成资源的浪费，难以激发企业的潜力。
2.6管理部门的预算考核只注重费用节约额
许多中小企业尽管实施了预算管理，但主要是对管理费用实施预算管理，很多中小企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法，但结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动，从而出现了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象。
3.加强中小企业预算管理，提高竞争力的对策
编制中小企业预算一定要了解企业的情况，不仅仅要了解本企业内部的资源配置情况等，更要了解自己的竞争对手的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得好，从而执行得好。
3.1中小企业必须从意识上高度重视预算管理
中小企业的管理层必须在意识形态和实践上充分重视预算管理,使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石，只有这样，中小企业才能认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使中小企业各期的预算前后衔接起来,提高预算工作的科学性。
3.2必须衔接好预算目标与企业战略的一致性
预算目标在制定上必须以企业战略为出发点，来构建自己的全面预算管理系统，充分分析社会、经济、文化及所中小企业处行业等环境条件，以及自身拥有的资源，如财务状况、管理水平、竞争能力、技术能力等，在此基础上进行定位，制定竞争战略，从而使预算管理有明确的方向。
3.3企业各部门合理分工，明确职责，团结协作搞好预算管理工作
预算管理是利用企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它是一种综合性的财务计划、经营预算、资本预算和财务预算共同构成企业的全面预算。因此,全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而是企业综合的、全面的管理。
3.4加强预算的执行与监督
有力的监督是有效执行的重要保证，加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，使预算管理落到实处，及时提醒各单位、部门和员工更好地执行预算，促使单位的管理进入良性循环阶段。
3.5建立有效的考评机制
有效的考评机制是预算目标得以实施的手段之一，首先应得到最高管理者的支持；其次，必须与实际工作相结合，考评时要通过财务指标与非财务指标的相结合综合评价体系，市场化与内部化相结合,结果评价和过程评价相结合,促使企业长期和短期利益的均衡,确保被考单位责任权利对等。
总之，预算管理是一种科学的管理工具，只有与企业的管理实际紧密结合起来，才能真正发挥其效能，否则会成为企业发展的侄梏，它涉及企业经营管理方方面面，推进与实施不能一默而就，需要一个较长的适应、调整与提高的过程。这就需要企业在不断发现问题、解决问题的基础上，以预算管理为契机，加强各部门的沟通与协作，优化管理流程，完善管理办法，提高整体管理水平和增强综合竞争力。■
参 考 文 献
[1]傅云彤.企业预算管理中存在的问题及其对策[J].财会通讯，2009（2）
[2]张玮华.关于民营中小企业预算管理的思考[J].商场现代化，2007（6）
[3]杨孝念.建立中小企业预算管理体系初探[J].中国西部科技，2006（35）
[4]姜林康.加强我国中小企业财务预算的探讨[J].会计之友，2007（4）