在从游击队走向正规军的过程中，企业如何才能最大程度地提高转型效率？
　　如今，实施ERP成了众多企业“信息化”所追求的目标。但在企业实施ERP过程中，却产生了巨额投资不能给企业带来预期管理效率的漩涡，如何堵住企业信息化“黑洞”，使信息化的实施与企业管理效率成正比呢？
　　
　　解决思想问题
　　
　　中国人的思维往往容易走向极端，要么把信息化看得太难，认为实施企业信息化需要大量人力和资金，要么把信息化看得太简单，认为信息化没什么了不起，只要硬件设施到位就行，至于对软件的需求，企业往往认为找个厂商或者招一些程序员，按企业的要求来写就行。实际上这都容易使企业陷进信息化黑洞，因为首先企业没有明确实施信息化要解决哪些问题。
　　
　　政府正确引导
　　
　　企业在实施信息化的过程中确实需要政府的引导，但政府不应处于主导地位。企业实施信息化是一个长期而艰苦的过程。在这个过程中，政府给予企业优惠政策是对的，也十分必要。但从总体来说，信息化是一个企业行为，更是一个社会行为。政府对企业加以引导十分必要，但政府一旦成为信息化的主体，信息化就不再是竞争的产物，而没有市场化的信息化是不完善的信息化，这种垄断不利于整个社会信息化的进步。
　　
　　管理规范化
　　
　　企业在推进信息化时，首先要认识到信息化不是技术问题，而是管理问题。实施企业信息化的真正意义是借助这一工具把企业的管理流程规范化。现在企业在实施信息化过程中往往喜欢强调与别人不一样，其实，在信息化过程中，越强调个性化的东西，越容易造成自身对信息化的误导。
　　
　　坚持“一把手”工程
　　
　　一旦企业决定实施信息化，他们对信息化的关注点往往就会是工程进度与实施效果，而不是投入的多少。在具体的实施中，项目延期往往是由于企业配合不力。很多中国人都习惯单独作战，在企业中都存在各自为政的小团体。比如，做出纳的员工就会认为自己只拿了做出纳的报酬，为什么要配合他人实施企业信息化？此外，ERP是跟管理流程改造相结合的工具，如果管理不改造，ERP的功能就无法实现。同时，ERP是一个集成的系统，过去国内企业各部门之间壁垒非常强，财务只管财务，仓库只管仓库，使用ERP之后，各环节只是为ERP做数据采集，不再是老板要什么各部门就做什么，而是必须按照管理流程来。要想贯彻这些思想，没有“一把手”的决心和带头是做不成的。
　　
　　团结协作共同实现
　　
　　ERP的流程以整个公司为主体，而不是以某个部门为主体，ERP的数据采集虽然由每个员工来做，但采集的要求是以管理流程为中心。从这个意义上说，ERP是老板的ERP。如果以每个员工为主，那就不叫ERP。虽然ERP的使用者是员工，但ERP提升的是企业各部门间的协同效率，而不是每个员工单一的效益或者部门效益。对老板来说，ERP体现在事前预测和事中控制，这才是ERP最大的作用。
　　
　　切忌改来改去
　　
　　ERP的核心是管理思想和流程，而不是软件程序本身。按照国外的做法，ERP厂商不直接面向最终使用客户，只面向咨询商和实施商。因为在面向最终使用客户时，最终使用客户会提出许多看似合理的要求。而如果想改动财务去满足企业独特的需求，那么肯定会出现采购部分无法满足的情况。咨询公司不是站在客户的角度去改变产品或者改变企业运作流程，而是站在管理和产品的角度上改变企业和客户，改变企业的管理模式。
　　中国的ERP为什么这么多年还搞不上去，就是因为它老改来改去，用户的需求是合理的，但不一定是最优的。相对于管理成熟度上来讲，中国企业目前在管理上还处于从游击队走向正规军的时代。