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通过对拥有20年企龄的本土化妆品制造商企业群体抽样调研，发现长期陷于增长滞缓徘徊不前的企业大多为支柱品牌年度销售业绩一亿元以下的群体。在经营作业面上，被抽样企业的当下状态和经营行为普遍具有相似的共性（详见《调研表》）。这些共性分别存在于企业经营管理的五个环节中。即：（1）品牌格局与战略规划；（2）产品结构与市场定位；（3）团队建设与管理机制；（4）主体产业与非主体产业；（5）决策机制与决策质量。分析结论是：上述五个环节基本涵盖了一个企业的主要运行系统。因此要诊脉桎梏“老”企业增长的弊端也必须从企业的整体运营系统上入手。
一、如何对“老”企业作系统化的诊脉？
什么是系统化诊脉？简而言之，不是头痛医头脚痛医脚。凡事须追根溯源。着眼一个企业的经营管理体系是否系统化，团队作业是否规范，运营机制是否优化，经营生产力是否具有竞争力，与企业的“老”少无关。不管是五个环节还是五十个环节，企业的事，都是人做的。人的因素是企业所有问题的根源所在。“老”企业也罢新企业也罢，企业与企业之间的差异，显然是“人”的差异。从这个根本上入手，应是系统化诊脉企业的基点。
人的差异差在哪儿？
企业有大有小，人却只有两类：一类是经营者一类是所有者。用大白话说，一类是伙计一类是老板。在这个地球上的经济领域里找不出第三者来。换言之，整个世界的经济动力无不是靠这二者承担运行的。那么，二者之间谁为重？有句关于企业经营管理的格言帮着伙计们说话：企业之间的差距其实是老板之间的差距。杂家觉得此话有理但也有厘清的必要。首先要审视企业之间的差距表现在哪里，再看老板与之有何关系，如此厘清企业之间的差距之所在，才能相对比较客观。
如何审视化妆品企业之间的差距？
化妆品行业里流行一个约定俗成的共识：“一切都是透明的”。这话除了针对行业内普遍存在的彼此复制行为之外，就以产品本身而论，化妆品原本就是个从内到外都必须依赖“应用技术”得以成型的商品。再好的膏体，配方中的原料是原料商生产的。所谓的“技术成果”，实质上是原料配置的成果；所谓产品品质的升级必须依赖产品原料的升级而升级。糙米你熬不出八宝粥来。其次，再靓的包装，容器和彩盒都是包装商生产的。所谓的“开发”，不外乎是包装设计师匠心修饰的结果。取人之长补己之短，人卖一张嘴，货卖一张皮。这是“创新”的基本出处。由此不难看到：“应用技术”是化妆品产业的基本属性。所谓“透明”是指企业的生产经营基础硬件普遍是类同的。因而完全可以说，无论是G8还是G800，产品技术之间不是难题；商品包装之间不是难题；功能卖点之间不是难题；销售政策之间不是难题。有钱的建厂没钱的OEM加工，只要街上有卖的店里有摆的，不管外面带来的还是朋友赠送的，只要想做它，基本不存在问题。
综上可见，在企业的生产经营基础硬件系统上，“老”企业与G8、G20一线品牌之间，确实不存在高不可及的差距。
那么，基础硬件差距不大的企业之间出现经营业绩差异之大，问题出在哪里？
在与工作室交往的企业中，有个曾被N位老板问过N次的问题：“你们顾问过的几家G8品牌都是怎么做的？”对灯起誓，这实在是个不知如何作答的问话。
所谓本土G 8，乃指本土一线品牌的领军企业。在《论本土化妆品一线品牌“中场转弯”之怪现象》http://blog.sina.com.cn/s/ blog_5014f09d010132xg.html一文中杂家曾指出：一线品牌，是以品牌当下的市场业绩规模而论的。然而品牌的业绩不是一成不变的。今天你是一线，明天你未必还是一线。于是一线品牌就附加了“现在时”的含义。所谓“现在时”，意味着即便是G8品牌之间也会随时有上有下，说穿了，走得远的是精英G8，走不远的只能是“曾经G8”而已。唯一能印证的只有时间。因此着眼G8/ G20，是相对于“老”企业而言的。尤其是前10年没靠前、后10年依然在靠后“老”企业，在你前后见证了两代G8品牌崛起的基础上频频此问，实话实说，也真难为对方的莫衷一是。
你不得不承认格言之所以流行，总是有它存在的道理：从人的问题上着眼，企业之间的差距确实是老板之间的差距。
二、老板之间的差距，差在哪里？
准确地说：是“老”企业的老板与精英G8企业的老板的差距，差在哪里。
要将“老”企业老板与精英G8企业当家人作比较，着眼点很多。企业有大有小，老板有文有武；性格迥然各异，创业各有路径。相互之间作比较，确立标准不太容易。但有一点是相同的：那就是老板们都是决策者，在企业里都是拍板说话能算数的主儿。我们就围绕着企业的决策机制和决策行为加以审视（也是上文中“五个环节”中的重要一环），略窥一斑。
先说“老”企业的老板。
前文说到：寻求市场策略的“老”企业通常有三类表现：一类是瞻前顾后型。这类企业比较内向，凡事谨慎大开大合，做事精打细算，决策小心谨慎，相对固守自己的生意路径；二类是“命题作文”型。这类企业重点着眼于市场销售，探讨问题非常具体。比如桌面上摆满了一堆瓶瓶罐罐，名字起好了，产品形态也定型了，其他的都不要多谈，和你探讨的就是如何上市的问题。这类企业的主题明确，没有犹疑不决的猜想。三类是一听到什么“系统”啊“体系”啊的词汇就头大。他们希望最好你有什么点石成金的灵丹妙药一把拿来，能让企业坐地起云一步登天。这类企业属于“寻觅法术”型，在决策上目的性非常清晰（甚至很直白的希望通过你帮助他们进入G8品牌的销售网络），同样也不存在优柔寡断。在上述三个类型中，第二类第三类兼而有之的综合型老板，比例相对侧重。
分享案例一则：
某家拥有4个在运营品牌的企业准备上新产品，桌面上摆满的东东没看出与行业市场上的同类产品有什么差异，老板邀约杂家“参谋”。实话实说：如果产品的差异性不大，怎么做能不能做，不下市场看看杂家没胆胡说八道。于是老板携手一同勘察市场。
一路陪同勘察市场的有市场操盘手—营销副总。在一家著名的（外资）个人护理连锁店内，老板拿起一款产品左右端详之后，摸出手机给企划部总监打电话：要求设计一款类似的产品包装，他回公司后看看。此刻我回望了一眼身边的操盘手，他几乎没有什么反应。很显然这种情形对他来说似乎是正常得不能再正常了。
在上述案例中，我们直观地看到了些什么？
（1）营销副总就在身边，在那一秒钟里就成了“名片副总”（且不说其在位时间长短）；
（2）决定设计产品不是谁权力大的问题，产品线定位、目标市场确立，就这么确立的？
（3）是营销副总专业还是老板更专业？他不专业你要他何用？他专业你又要他何用？
（4）老板这一竿子插到底，至少连越四级，公司内相关的职能部门瞬间形同虚设；
（5）由此推导：企业当下的众多产品和品牌问世的过程，是不是可见一斑？
前文指出：企业出现长期的增长滞缓，用中医的理论解释多为“邪”。如乏力怠倦畏冷惧风屈伸不利，多为邪之所侵。邪有风寒湿热，易遭邪侵者根源在于正气不足，故扶正必先祛邪。那么“老”企业的“邪患”表现在哪里？我们所说的系统性诊脉又着眼在什么地方？法国著名雕塑家罗丹有句名言：真正的思考，是你在别人司空见惯的现象中发现颤抖。概而言之，就是由表及里。透过表象看本质，尤其是在自然而然的不经意间流露出来的“正常”表现，往往是最真实的本色。上述案例中的老板于自然而然间的工作行为，至少让我们看到一个企业如下的现状：
A. 企业高管的职能是什么？
B. 产品营销的决策流程是怎样确定的？
C. 企业职能部门与企业的管理机制的关系是如何设置的？
D. 最高决策者有无规范的职权行使意识？
E. 这类企业的决策机制显然无从谈起。
实话实说，每当面对相同的企业情形，杂家常常就会走神：处于这类状态的企业，仅仅把他已经确定的产品做出来就能增长么？然而最大的困惑还不在这里，在于你如何与他交流勘察市场的认识。他找你来是与你讨论产品销售的，会也开了，市场也下了，产品也是肯定要做的，如何下手去做你总得表表态。实话实说，这是最纠结的所在。
所谓纠结，仅就产品而言，面对眼前的“命题作文”你明明知道你不可能谈出比他更高明的东东来，但是你依然要思忖着如何表示观点；你明明知道规范的产品决策过程必须是提案人（不论是老板还是其他职位）要拿出确立这套产品线的基本依据，而眼前的老板显然是在凭个人的喜好在拍脑袋；你明明知道阐述清楚这套产品线在行业同类竞品中的机会以及与企业品牌战略的关系是决策的重要条件，否则只有对他所确定的东西是否成立要作全面考证。你能否直言不讳坦诚相告？与之相关的是，你能不能坦诚地引伸出一个常识：上市一套产品容易，而保障产品成功上市不只是产品本身的因素还有产品之外的东西。在一个企业里，这些产品之外的东西显然有包括规范的决策机制在内的管理行为。对此提案人和决策者是否关注到了？更重要的是，一个产品系列的上市与企业全面可持续增长必须要有内在的关联。在拍板做决定时有没有确认它们之间的关系？—如果思路游弋在这个层面上，即便你采用最柔软的身段最婉转的语言，对方都会听出你是啥意思。于是面对面的气氛出现顾左右而言他的尴尬就在所难免。碰上脾气快的他会直言相告：你必须清楚，我找你来是让你支持公司决定而不是让你来挑毛病的。换言之，我不需要你谈什么高见产品也照样能够上市，多少年来我们都是这么玩的天也没有塌下来，你那么有本事你为什么不创办公司自己做老板？！
或许有人会说，这是位个性化鲜明的老板，不具代表性。但是调研显示，除了具体的表现情形不同之外，在“老”企业的决策环节上，出现不同形式但性质相同的行为现象，并非少数。其次，在行业的智库圈子里也有不同的声音：他找我谈产品我就跟他谈产品，产品之外的事与我无关，我也不会去涉及，更不可能将一套产品线的上市与企业实现可持续增长联系起来。他如果上杆子跟我谈这些那都得加项目加钱，这是“行规”，也是常识，不然话那是自己另类。因此，无论是眼前所见的企业现状，还是行业中的“行规”所致，在这纵横交织的多种业态面前，你的表态纠结就应运而生了？
在杂家看来，看似如此复杂的事情实质上并没那么复杂。一个企业不论开发产品线还是做产品销售，如果不能与企业的可持续增长联系在一起，只能说这是一“类”企业；一个老板不能坚持这样的企业决策意识，只能说这就是一“类”企业的老板。换言之，不愿意涉及对阻碍企业增长因素审视的老板，也没有什么上纲上线的必要。其实一言即可以蔽之：为了脸上的面子拼命的文过饰非是“老”企业老板普遍存在的心理障碍。企业三年没增长他犯愁，但谁要分析其中的原因他可能要翻脸。哪怕你不经意间触碰到了不该触碰的话题，都会有哪壶不开提哪壶的嫌疑和反弹。由此，如果说“老”企业老板与精英G8企业老板之间有什么差距的话，也就差那么一点点—闻过不饰非。
无须讳言，就是这一点点，对某些企业来说，可能是至死也跨不过去的那道坎。
三、精英G8经典案例分享
企业老板，理论上的概念是所有者。在当下中国的民营企业群体里，鉴于企业经营规模和国家市场经济大环境等综合因素，现阶段在企业里清楚地界定所有者和经营者身份的不多，尤其是中小规模的企业也没有必要搞这种形式上的矫情。因此现实中的老板大多集经营者和所有者于一身，既是企业决策的拍板人又是日常经营管理工作的指挥者。显而易见，企业有成绩当然是老板的。从这个角度上审视企业与企业之间的差异，不乏案例印证：如果说长期陷于增长滞缓的“老”企业大多附有普遍的共性行为，那么走在行业前列的精英企业与“老”企业之间的差异，相反就在于老板的个性了。其中之一就是：闻过不饰非。
1997年，“黄埔一期”G8品牌小护士在中国民营化妆品企业群体中率先突破亿元大关，为本土品牌树立了一面旗帜。李志达先生感慨良多，回顾创业以来的路径，他总结出本土民营企业在发展过程中需要高度关注两个问题：
①企业创业成功的概念，不是投入了一万元赚回了一万二。而是可持续的增长。如果企业不能在一段时期里保持持续增长，尤其是处于大起大落状态中的企业，严格意义上说，这类企业还没有走出创业期，不能称之“创业成功”。
②成也老板败也老板，成败之间都是一个人拍脑袋。不管是国企还是民企，荣辱一人的企业走不远。
事实上，深圳丽斯达公司在创业不足10年的时间里，同样走过几段波动相当大的弯路。就品牌而言，创业伊始先是做“皇后洗发香波”，折腾了两年差点亏得关门；之后在困境中出品的“立得消斑灵”，一支产品打天下。两年之内不仅还清了帐还在吃干打净之余腰包里净落下几千万硬币。不料随后出现的企业内部管理大混乱而导致全国市场几乎大瘫痪，从1994年到1995年之间市场上每月叫板回款100万都望尘莫及。这几起几落的“过山车”经历让李志达先生丝毫不掩饰自己的隐忧：丽斯达要想走得更远，必须要“找个谁来管管我”。
“找个谁来管管我”，不只是一个感叹、一个卖萌，要把它真正落实到企业的经营管理机制中，在中国的民营企业里，尤其在15年前的本土化妆品企业中，这无疑是超人的创举。于是便有了著名的“珠海会议”（在珠海某著名的渡假村里召开的丽斯达企业高层管理会议）。在会上李志达先生提出未来三年的企业发展战略目标：
①走出人治的企业现状，要用机制来经营管理企业；
②用“二次创业”的定位和规划实现企业的下一个阶段的发展目标：争做本土化妆品领军企业。
③用职业化的准则构建企业的人力团队体系。
如果说企业之间的差距是老板的差距这个论断是成立的，作为企业当家人，精英与平庸的区别，就在于前者能够思危求解而后者是知过不求正。所谓思危求解，意指当企业当家人意识到企业将会面临哪些危机的时候，会不遗余力地寻找解决问题的途径，直至解决。这个看似每一个企业都能做到的经营管理意识，企业之间区别就在于：前者认为企业里任何环节出现的问题肯定有它的根源。校正问题是表，解决问题产生的根源是本；而普遍的企业多是着眼于问题发生的本身。比如一套新产品上市平庸了接着再上，一个操盘手来了又走就再招。至于根源上的问题是为什么，大多都会认为“这是企业的常态工作”。所谓知过求正，知过不是目的改过才是根本。而在一个有岗位等级的集体环境里，级别低的犯小错级别大的犯大错，这是不争的事实。军人出身的李志达先生有两句口头禅：一是“上梁不正下梁歪”；二是“兵熊熊一个将熊熊一窝”。做工作不犯错不可能，只是在错误面前谁都没有豁免权。
企业的战略目标不能是一句空话，落实和践行它需要具体的措施。“珠海会议”确立的三个战略目标无疑是一个系统工程。其中出台的《总经理办公会议决议规则》和《丽斯达高层管理人员行为准则》中有如下几条规定：
（1）总经理有一票决议权；董事长有一票否决权。当二者身份集于一身时，行使决策决议权时需要申明身份。
（2）部门经理以上的管理人员，在规定的时间（比如三个月）里要完成一个有效的提案。经营决策靠数据，管理决策也要有数据。该规定被纳入岗位是否称职的重要指标之一。
（3）具体岗位出现过错，主管上级作自我批评。
有业界的朋友引用鲁迅先生的名言批评过杂家：石油大王不知道拣煤渣老婆子的辛酸。没错，杂家入行于“黄埔一期”G8；归山于“黄埔三期”G8；工作室继续顾问“黄埔三期”G8。杂家从不敢“倚老卖老”。但在讨论企业之间差异的问题上，杂家能够见证的是：如果说小护士企业创业经历中所出现的波折是大多民营企业在创业过程中都经历过的共同现象，那么真正能从自己身上知过求正，思危求解从而让企业日新月异的老板，迄今尚未有幸邂逅。
四、另一个无人突破的历史
仍以产品为例，分享案例一则：
行业里大多都有一个误区，说小护士的成功源自于防晒产品。这个说法不无道理，但是真正让丽斯达公司走向规模型企业的是“小护士日夜滋养霜”。这个重大的转折应是本土品牌领悟什么是“品牌战略”的最经典案例。
与众多本土化妆品企业一样，丽斯达公司也同样走过多品牌经营的路程。由最先的“皇后”洗发香波到“立得”消斑灵；再由“小护士”去死皮素到“邦氏”AHA果酸祛斑系列；最后到“兰歌”润肤露，前后也有5个品牌。早年入行的从业者都会知道，丽斯达公司是以功能性产品而跻身于行业市场的。成功的产品是“立得消斑灵”，之后的“小护士”去死皮素和“邦氏”AHA果酸祛斑系列再到“小护士防晒露”，无不是沿着功能性产品路线而发展的。“珠海会议”后，在品牌战略定位上公司发生了激烈的讨论：“我们究竟是做化妆品的还是做药膏的？”主张前者的主要意见有五点：
A. 功效性护肤品是小众的，未来会受到规模型发展的局限；
B. 功能性产品最大参考值是药品，产品没有附加值的空间；
C. 品牌的发展容易被“钙化”；
D. 定位化妆品是介于奢侈消费的属性，产品和品牌附加值具有可持续增长空间；
E. 有必要对“小护士”品牌的化妆品元素进行评估。
更具有历史意义的是，多年后的行业发展印证了当年决策的英明预见。
（1）在当时的市场环境中，由企业自己提出可持续增长，早于国家发改委N年；
（2）早在15年前的民营企业阵营中就提出了“二次创业”的战略规划，并成功转型；
（3）早在15年前就提出“品牌钙化”的预见，至今许多企业尚无“感觉”；
（4）当下的祛斑祛痘丰胸健乳等功能性护肤品已如约陷入午夜之后的“鬼点广告”群体；
（5）功能性护肤品与化妆品消费群体的游离，多年前就已提前预见。
这无疑是另一个无人突破的历史记录。在遍地“事后诸葛亮”的今天，每当杂家面对那些贩卖什么“有取就有舍”“有舍就有得”的摇唇鼓舌，就难免纠结万千。真正能够知其然又知其所以然的，又有几何？
综上所述，大到一个企业的发展战略，小到一家老板的个人情感，且不说思危求解知过求正的境界，就说能否熬过闻过不饰非这么小小一关的老板，实在是悉数难觅，如果你不承认它对影响企业增长和发展具有怎样不可忽视的作用，那就只有见仁见智了。
注意到当下又兴起一个词汇叫“正能量”，至于“正能量”包含了哪些范畴无人解析，全凭各人高兴，犹如一张狗皮膏药想往哪儿贴就贴在哪儿。正如对一些“老”企业的现状，许多大师多是用“格局”一词一锤定音，格局高是正能量格局低的是负能量，简单明快，杂家对此从不苟同。
格局的概念有盖棺定论之意。用物以类聚人以群分的论断对企业下个定义是不符合客观事实的。前文分析到：任何一个企业的老板，无论其创业经历怎样的与众不同，他们都有一个共同的底线：谁都不想让自己的企业沉于现状甘于人后。这是所有“老”企业都有改变现状机会的根本因素所在。企业固然有自己的局限性，老板也不乏有能力和魄力的差异，但是完全拒绝学习刀枪不入的老板绝少。恰恰相反，行业环境里一些现象给他们“正能量”的氛围却是倒行逆施的。比如整日游走于行业市场中骚扰的有：卖行业头衔的（如：xx商会协会副会长等）；做峰会论坛的；搞“希望小学”赞助的；办“总裁班”的；组团“精英”出国考察的等等。这一切除了逼着“老”企业的老板们趋之若鹜惟恐落于人后之外，能给他们以正面帮助的不知人有几何？正如前文所言：当他们“头衔”也有了；实力也亮了；排位也坐了；场面也趟了；高手也握了；战略也做了；国门也出了；文化也秀了；“学业”也读了……一年又一年的追逐之后，自家的企业依然没有增长。在这种业态下，你让他们怎样才能找到正确的增长之路呢？更不谈追赶和突破历史记录了。
一、如何对“老”企业作系统化的诊脉？
什么是系统化诊脉？简而言之，不是头痛医头脚痛医脚。凡事须追根溯源。着眼一个企业的经营管理体系是否系统化，团队作业是否规范，运营机制是否优化，经营生产力是否具有竞争力，与企业的“老”少无关。不管是五个环节还是五十个环节，企业的事，都是人做的。人的因素是企业所有问题的根源所在。“老”企业也罢新企业也罢，企业与企业之间的差异，显然是“人”的差异。从这个根本上入手，应是系统化诊脉企业的基点。
人的差异差在哪儿？
企业有大有小，人却只有两类：一类是经营者一类是所有者。用大白话说，一类是伙计一类是老板。在这个地球上的经济领域里找不出第三者来。换言之，整个世界的经济动力无不是靠这二者承担运行的。那么，二者之间谁为重？有句关于企业经营管理的格言帮着伙计们说话：企业之间的差距其实是老板之间的差距。杂家觉得此话有理但也有厘清的必要。首先要审视企业之间的差距表现在哪里，再看老板与之有何关系，如此厘清企业之间的差距之所在，才能相对比较客观。
如何审视化妆品企业之间的差距？
化妆品行业里流行一个约定俗成的共识：“一切都是透明的”。这话除了针对行业内普遍存在的彼此复制行为之外，就以产品本身而论，化妆品原本就是个从内到外都必须依赖“应用技术”得以成型的商品。再好的膏体，配方中的原料是原料商生产的。所谓的“技术成果”，实质上是原料配置的成果；所谓产品品质的升级必须依赖产品原料的升级而升级。糙米你熬不出八宝粥来。其次，再靓的包装，容器和彩盒都是包装商生产的。所谓的“开发”，不外乎是包装设计师匠心修饰的结果。取人之长补己之短，人卖一张嘴，货卖一张皮。这是“创新”的基本出处。由此不难看到：“应用技术”是化妆品产业的基本属性。所谓“透明”是指企业的生产经营基础硬件普遍是类同的。因而完全可以说，无论是G8还是G800，产品技术之间不是难题；商品包装之间不是难题；功能卖点之间不是难题；销售政策之间不是难题。有钱的建厂没钱的OEM加工，只要街上有卖的店里有摆的，不管外面带来的还是朋友赠送的，只要想做它，基本不存在问题。
综上可见，在企业的生产经营基础硬件系统上，“老”企业与G8、G20一线品牌之间，确实不存在高不可及的差距。
那么，基础硬件差距不大的企业之间出现经营业绩差异之大，问题出在哪里？
在与工作室交往的企业中，有个曾被N位老板问过N次的问题：“你们顾问过的几家G8品牌都是怎么做的？”对灯起誓，这实在是个不知如何作答的问话。
所谓本土G 8，乃指本土一线品牌的领军企业。在《论本土化妆品一线品牌“中场转弯”之怪现象》http://blog.sina.com.cn/s/ blog_5014f09d010132xg.html一文中杂家曾指出：一线品牌，是以品牌当下的市场业绩规模而论的。然而品牌的业绩不是一成不变的。今天你是一线，明天你未必还是一线。于是一线品牌就附加了“现在时”的含义。所谓“现在时”，意味着即便是G8品牌之间也会随时有上有下，说穿了，走得远的是精英G8，走不远的只能是“曾经G8”而已。唯一能印证的只有时间。因此着眼G8/ G20，是相对于“老”企业而言的。尤其是前10年没靠前、后10年依然在靠后“老”企业，在你前后见证了两代G8品牌崛起的基础上频频此问，实话实说，也真难为对方的莫衷一是。
你不得不承认格言之所以流行，总是有它存在的道理：从人的问题上着眼，企业之间的差距确实是老板之间的差距。
二、老板之间的差距，差在哪里？
准确地说：是“老”企业的老板与精英G8企业的老板的差距，差在哪里。
要将“老”企业老板与精英G8企业当家人作比较，着眼点很多。企业有大有小，老板有文有武；性格迥然各异，创业各有路径。相互之间作比较，确立标准不太容易。但有一点是相同的：那就是老板们都是决策者，在企业里都是拍板说话能算数的主儿。我们就围绕着企业的决策机制和决策行为加以审视（也是上文中“五个环节”中的重要一环），略窥一斑。
先说“老”企业的老板。
前文说到：寻求市场策略的“老”企业通常有三类表现：一类是瞻前顾后型。这类企业比较内向，凡事谨慎大开大合，做事精打细算，决策小心谨慎，相对固守自己的生意路径；二类是“命题作文”型。这类企业重点着眼于市场销售，探讨问题非常具体。比如桌面上摆满了一堆瓶瓶罐罐，名字起好了，产品形态也定型了，其他的都不要多谈，和你探讨的就是如何上市的问题。这类企业的主题明确，没有犹疑不决的猜想。三类是一听到什么“系统”啊“体系”啊的词汇就头大。他们希望最好你有什么点石成金的灵丹妙药一把拿来，能让企业坐地起云一步登天。这类企业属于“寻觅法术”型，在决策上目的性非常清晰（甚至很直白的希望通过你帮助他们进入G8品牌的销售网络），同样也不存在优柔寡断。在上述三个类型中，第二类第三类兼而有之的综合型老板，比例相对侧重。
分享案例一则：
某家拥有4个在运营品牌的企业准备上新产品，桌面上摆满的东东没看出与行业市场上的同类产品有什么差异，老板邀约杂家“参谋”。实话实说：如果产品的差异性不大，怎么做能不能做，不下市场看看杂家没胆胡说八道。于是老板携手一同勘察市场。
一路陪同勘察市场的有市场操盘手—营销副总。在一家著名的（外资）个人护理连锁店内，老板拿起一款产品左右端详之后，摸出手机给企划部总监打电话：要求设计一款类似的产品包装，他回公司后看看。此刻我回望了一眼身边的操盘手，他几乎没有什么反应。很显然这种情形对他来说似乎是正常得不能再正常了。
在上述案例中，我们直观地看到了些什么？
（1）营销副总就在身边，在那一秒钟里就成了“名片副总”（且不说其在位时间长短）；
（2）决定设计产品不是谁权力大的问题，产品线定位、目标市场确立，就这么确立的？
（3）是营销副总专业还是老板更专业？他不专业你要他何用？他专业你又要他何用？
（4）老板这一竿子插到底，至少连越四级，公司内相关的职能部门瞬间形同虚设；
（5）由此推导：企业当下的众多产品和品牌问世的过程，是不是可见一斑？
前文指出：企业出现长期的增长滞缓，用中医的理论解释多为“邪”。如乏力怠倦畏冷惧风屈伸不利，多为邪之所侵。邪有风寒湿热，易遭邪侵者根源在于正气不足，故扶正必先祛邪。那么“老”企业的“邪患”表现在哪里？我们所说的系统性诊脉又着眼在什么地方？法国著名雕塑家罗丹有句名言：真正的思考，是你在别人司空见惯的现象中发现颤抖。概而言之，就是由表及里。透过表象看本质，尤其是在自然而然的不经意间流露出来的“正常”表现，往往是最真实的本色。上述案例中的老板于自然而然间的工作行为，至少让我们看到一个企业如下的现状：
A. 企业高管的职能是什么？
B. 产品营销的决策流程是怎样确定的？
C. 企业职能部门与企业的管理机制的关系是如何设置的？
D. 最高决策者有无规范的职权行使意识？
E. 这类企业的决策机制显然无从谈起。
实话实说，每当面对相同的企业情形，杂家常常就会走神：处于这类状态的企业，仅仅把他已经确定的产品做出来就能增长么？然而最大的困惑还不在这里，在于你如何与他交流勘察市场的认识。他找你来是与你讨论产品销售的，会也开了，市场也下了，产品也是肯定要做的，如何下手去做你总得表表态。实话实说，这是最纠结的所在。
所谓纠结，仅就产品而言，面对眼前的“命题作文”你明明知道你不可能谈出比他更高明的东东来，但是你依然要思忖着如何表示观点；你明明知道规范的产品决策过程必须是提案人（不论是老板还是其他职位）要拿出确立这套产品线的基本依据，而眼前的老板显然是在凭个人的喜好在拍脑袋；你明明知道阐述清楚这套产品线在行业同类竞品中的机会以及与企业品牌战略的关系是决策的重要条件，否则只有对他所确定的东西是否成立要作全面考证。你能否直言不讳坦诚相告？与之相关的是，你能不能坦诚地引伸出一个常识：上市一套产品容易，而保障产品成功上市不只是产品本身的因素还有产品之外的东西。在一个企业里，这些产品之外的东西显然有包括规范的决策机制在内的管理行为。对此提案人和决策者是否关注到了？更重要的是，一个产品系列的上市与企业全面可持续增长必须要有内在的关联。在拍板做决定时有没有确认它们之间的关系？—如果思路游弋在这个层面上，即便你采用最柔软的身段最婉转的语言，对方都会听出你是啥意思。于是面对面的气氛出现顾左右而言他的尴尬就在所难免。碰上脾气快的他会直言相告：你必须清楚，我找你来是让你支持公司决定而不是让你来挑毛病的。换言之，我不需要你谈什么高见产品也照样能够上市，多少年来我们都是这么玩的天也没有塌下来，你那么有本事你为什么不创办公司自己做老板？！
或许有人会说，这是位个性化鲜明的老板，不具代表性。但是调研显示，除了具体的表现情形不同之外，在“老”企业的决策环节上，出现不同形式但性质相同的行为现象，并非少数。其次，在行业的智库圈子里也有不同的声音：他找我谈产品我就跟他谈产品，产品之外的事与我无关，我也不会去涉及，更不可能将一套产品线的上市与企业实现可持续增长联系起来。他如果上杆子跟我谈这些那都得加项目加钱，这是“行规”，也是常识，不然话那是自己另类。因此，无论是眼前所见的企业现状，还是行业中的“行规”所致，在这纵横交织的多种业态面前，你的表态纠结就应运而生了？
在杂家看来，看似如此复杂的事情实质上并没那么复杂。一个企业不论开发产品线还是做产品销售，如果不能与企业的可持续增长联系在一起，只能说这是一“类”企业；一个老板不能坚持这样的企业决策意识，只能说这就是一“类”企业的老板。换言之，不愿意涉及对阻碍企业增长因素审视的老板，也没有什么上纲上线的必要。其实一言即可以蔽之：为了脸上的面子拼命的文过饰非是“老”企业老板普遍存在的心理障碍。企业三年没增长他犯愁，但谁要分析其中的原因他可能要翻脸。哪怕你不经意间触碰到了不该触碰的话题，都会有哪壶不开提哪壶的嫌疑和反弹。由此，如果说“老”企业老板与精英G8企业老板之间有什么差距的话，也就差那么一点点—闻过不饰非。
无须讳言，就是这一点点，对某些企业来说，可能是至死也跨不过去的那道坎。
三、精英G8经典案例分享
企业老板，理论上的概念是所有者。在当下中国的民营企业群体里，鉴于企业经营规模和国家市场经济大环境等综合因素，现阶段在企业里清楚地界定所有者和经营者身份的不多，尤其是中小规模的企业也没有必要搞这种形式上的矫情。因此现实中的老板大多集经营者和所有者于一身，既是企业决策的拍板人又是日常经营管理工作的指挥者。显而易见，企业有成绩当然是老板的。从这个角度上审视企业与企业之间的差异，不乏案例印证：如果说长期陷于增长滞缓的“老”企业大多附有普遍的共性行为，那么走在行业前列的精英企业与“老”企业之间的差异，相反就在于老板的个性了。其中之一就是：闻过不饰非。
1997年，“黄埔一期”G8品牌小护士在中国民营化妆品企业群体中率先突破亿元大关，为本土品牌树立了一面旗帜。李志达先生感慨良多，回顾创业以来的路径，他总结出本土民营企业在发展过程中需要高度关注两个问题：
①企业创业成功的概念，不是投入了一万元赚回了一万二。而是可持续的增长。如果企业不能在一段时期里保持持续增长，尤其是处于大起大落状态中的企业，严格意义上说，这类企业还没有走出创业期，不能称之“创业成功”。
②成也老板败也老板，成败之间都是一个人拍脑袋。不管是国企还是民企，荣辱一人的企业走不远。
事实上，深圳丽斯达公司在创业不足10年的时间里，同样走过几段波动相当大的弯路。就品牌而言，创业伊始先是做“皇后洗发香波”，折腾了两年差点亏得关门；之后在困境中出品的“立得消斑灵”，一支产品打天下。两年之内不仅还清了帐还在吃干打净之余腰包里净落下几千万硬币。不料随后出现的企业内部管理大混乱而导致全国市场几乎大瘫痪，从1994年到1995年之间市场上每月叫板回款100万都望尘莫及。这几起几落的“过山车”经历让李志达先生丝毫不掩饰自己的隐忧：丽斯达要想走得更远，必须要“找个谁来管管我”。
“找个谁来管管我”，不只是一个感叹、一个卖萌，要把它真正落实到企业的经营管理机制中，在中国的民营企业里，尤其在15年前的本土化妆品企业中，这无疑是超人的创举。于是便有了著名的“珠海会议”（在珠海某著名的渡假村里召开的丽斯达企业高层管理会议）。在会上李志达先生提出未来三年的企业发展战略目标：
①走出人治的企业现状，要用机制来经营管理企业；
②用“二次创业”的定位和规划实现企业的下一个阶段的发展目标：争做本土化妆品领军企业。
③用职业化的准则构建企业的人力团队体系。
如果说企业之间的差距是老板的差距这个论断是成立的，作为企业当家人，精英与平庸的区别，就在于前者能够思危求解而后者是知过不求正。所谓思危求解，意指当企业当家人意识到企业将会面临哪些危机的时候，会不遗余力地寻找解决问题的途径，直至解决。这个看似每一个企业都能做到的经营管理意识，企业之间区别就在于：前者认为企业里任何环节出现的问题肯定有它的根源。校正问题是表，解决问题产生的根源是本；而普遍的企业多是着眼于问题发生的本身。比如一套新产品上市平庸了接着再上，一个操盘手来了又走就再招。至于根源上的问题是为什么，大多都会认为“这是企业的常态工作”。所谓知过求正，知过不是目的改过才是根本。而在一个有岗位等级的集体环境里，级别低的犯小错级别大的犯大错，这是不争的事实。军人出身的李志达先生有两句口头禅：一是“上梁不正下梁歪”；二是“兵熊熊一个将熊熊一窝”。做工作不犯错不可能，只是在错误面前谁都没有豁免权。
企业的战略目标不能是一句空话，落实和践行它需要具体的措施。“珠海会议”确立的三个战略目标无疑是一个系统工程。其中出台的《总经理办公会议决议规则》和《丽斯达高层管理人员行为准则》中有如下几条规定：
（1）总经理有一票决议权；董事长有一票否决权。当二者身份集于一身时，行使决策决议权时需要申明身份。
（2）部门经理以上的管理人员，在规定的时间（比如三个月）里要完成一个有效的提案。经营决策靠数据，管理决策也要有数据。该规定被纳入岗位是否称职的重要指标之一。
（3）具体岗位出现过错，主管上级作自我批评。
有业界的朋友引用鲁迅先生的名言批评过杂家：石油大王不知道拣煤渣老婆子的辛酸。没错，杂家入行于“黄埔一期”G8；归山于“黄埔三期”G8；工作室继续顾问“黄埔三期”G8。杂家从不敢“倚老卖老”。但在讨论企业之间差异的问题上，杂家能够见证的是：如果说小护士企业创业经历中所出现的波折是大多民营企业在创业过程中都经历过的共同现象，那么真正能从自己身上知过求正，思危求解从而让企业日新月异的老板，迄今尚未有幸邂逅。
四、另一个无人突破的历史
仍以产品为例，分享案例一则：
行业里大多都有一个误区，说小护士的成功源自于防晒产品。这个说法不无道理，但是真正让丽斯达公司走向规模型企业的是“小护士日夜滋养霜”。这个重大的转折应是本土品牌领悟什么是“品牌战略”的最经典案例。
与众多本土化妆品企业一样，丽斯达公司也同样走过多品牌经营的路程。由最先的“皇后”洗发香波到“立得”消斑灵；再由“小护士”去死皮素到“邦氏”AHA果酸祛斑系列；最后到“兰歌”润肤露，前后也有5个品牌。早年入行的从业者都会知道，丽斯达公司是以功能性产品而跻身于行业市场的。成功的产品是“立得消斑灵”，之后的“小护士”去死皮素和“邦氏”AHA果酸祛斑系列再到“小护士防晒露”，无不是沿着功能性产品路线而发展的。“珠海会议”后，在品牌战略定位上公司发生了激烈的讨论：“我们究竟是做化妆品的还是做药膏的？”主张前者的主要意见有五点：
A. 功效性护肤品是小众的，未来会受到规模型发展的局限；
B. 功能性产品最大参考值是药品，产品没有附加值的空间；
C. 品牌的发展容易被“钙化”；
D. 定位化妆品是介于奢侈消费的属性，产品和品牌附加值具有可持续增长空间；
E. 有必要对“小护士”品牌的化妆品元素进行评估。
更具有历史意义的是，多年后的行业发展印证了当年决策的英明预见。
（1）在当时的市场环境中，由企业自己提出可持续增长，早于国家发改委N年；
（2）早在15年前的民营企业阵营中就提出了“二次创业”的战略规划，并成功转型；
（3）早在15年前就提出“品牌钙化”的预见，至今许多企业尚无“感觉”；
（4）当下的祛斑祛痘丰胸健乳等功能性护肤品已如约陷入午夜之后的“鬼点广告”群体；
（5）功能性护肤品与化妆品消费群体的游离，多年前就已提前预见。
这无疑是另一个无人突破的历史记录。在遍地“事后诸葛亮”的今天，每当杂家面对那些贩卖什么“有取就有舍”“有舍就有得”的摇唇鼓舌，就难免纠结万千。真正能够知其然又知其所以然的，又有几何？
综上所述，大到一个企业的发展战略，小到一家老板的个人情感，且不说思危求解知过求正的境界，就说能否熬过闻过不饰非这么小小一关的老板，实在是悉数难觅，如果你不承认它对影响企业增长和发展具有怎样不可忽视的作用，那就只有见仁见智了。
注意到当下又兴起一个词汇叫“正能量”，至于“正能量”包含了哪些范畴无人解析，全凭各人高兴，犹如一张狗皮膏药想往哪儿贴就贴在哪儿。正如对一些“老”企业的现状，许多大师多是用“格局”一词一锤定音，格局高是正能量格局低的是负能量，简单明快，杂家对此从不苟同。
格局的概念有盖棺定论之意。用物以类聚人以群分的论断对企业下个定义是不符合客观事实的。前文分析到：任何一个企业的老板，无论其创业经历怎样的与众不同，他们都有一个共同的底线：谁都不想让自己的企业沉于现状甘于人后。这是所有“老”企业都有改变现状机会的根本因素所在。企业固然有自己的局限性，老板也不乏有能力和魄力的差异，但是完全拒绝学习刀枪不入的老板绝少。恰恰相反，行业环境里一些现象给他们“正能量”的氛围却是倒行逆施的。比如整日游走于行业市场中骚扰的有：卖行业头衔的（如：xx商会协会副会长等）；做峰会论坛的；搞“希望小学”赞助的；办“总裁班”的；组团“精英”出国考察的等等。这一切除了逼着“老”企业的老板们趋之若鹜惟恐落于人后之外，能给他们以正面帮助的不知人有几何？正如前文所言：当他们“头衔”也有了；实力也亮了；排位也坐了；场面也趟了；高手也握了；战略也做了；国门也出了；文化也秀了；“学业”也读了……一年又一年的追逐之后，自家的企业依然没有增长。在这种业态下，你让他们怎样才能找到正确的增长之路呢？更不谈追赶和突破历史记录了。