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现在很多人的财富观,
真是到了京剧《红灯记》里所说人不为己、天诛地灭的地步。
我们赚的钱都流血流汗。每一分钱,
如果上面没有春秋人的汗水,我都不要。
王正华,被航空业界称为“搅局者”。他是民企入主航空业的试水者、卖1元机票的争议者,他曾因试点在飞机上兜售商品而饱受非议。他也曾因公开“叫板索罗斯”、制作霸机乘客的“黑名单”而引起广泛争议。
在部分员工眼里,他是一个厉行节约的“悭吝人”;而在公司的管理层眼里,王正华又是一个在民航业高度垄断环境下,不断开拓的“太极拳师”,他刚柔并济,且能把握住“度”。
搅局者
在成为航空业界“搅局者”之前,王正华是一名兢兢业业的公务员。
“每天只在家呆不到一个小时,吃完母亲做的晚饭后,骑着车回到机关继续工作。”他的一位不愿透露姓名的老同事这样描述他。王正华回忆,在机关做团委书记时,“领导周四要的材料,我会连夜赶出来,在周一或者周二送到领导的桌面上。”
1975年,为挑选团中央的储备干部,当时的中央组织部长亲自到上海考察王正华和另一名干部,因为说话直而被领导认为缺乏政治敏锐性,从而失去了这次进京的机会。
1980年,王正华时任上海市长宁区遵义街道党委副书记。大批返城的知青需要解决工作,上级派他创办企业。王正华一口气创办了六家企业,其中包括汽车制造、刺绣等,以及后来成为全国旅游业民营头牌的春秋国旅,而春秋国旅则为春秋航空打下了坚实的基础。
“许多人办小吃部和小旅馆,路子简单,而且可以解决众多人就业,见效快;而王正华是真正地创业,工作踏实,也肯动脑筋,”他的同事这样描述他,“他比较喜欢钻,接受新事物快。”
“我感觉未来客运会非常的发达,所以我又办了一个客运公司,比如上海到苏北,上海到扬州、到高邮,我做了半年多就做成了有40部大车。”王正华从客运中看到了旅游的商机,他接着办了第六个企业—— 旅行社。
王正华感觉自己不适合在机关工作,他想辞职出来创业,但当地的政府不同意他把六个企业都带走,只能带走一个。他把旅行社带出来了。王正华开始读《世界旅游业及其哲学》,书中说世界旅游都是以散客为主,这对王正华启发很大。喜欢读书的王正华靠着另外一本书《美西南》打开了人生另外一扇大门。《美西南》讲述的是美国西南航空的成功经验,他开始按图索骥,频繁飞往北美、欧洲和东南亚各国,考察学习当地廉价航空的经营模式。
他决定走廉价航空的道路,谁也没有想到,王正华会在“大政府,小企业”的上海滩成长为一个中国民营航空业的 “搅局者”。
从1997年到2004年,王正华基本上每三个月就会向民航总局递交一次报告。开始送报告时,民航总局运输司的官员不收,理由是,做旅游的春秋国旅与航空业没有关系。但几次送下来,民航总局的官员们认为,报告里面很有参考价值。
“我要让民航总局相信,干旅游起家的春秋,同样也能玩得起飞机。”当时的民航业属高度垄断的产业,王正华决心拉开大幕的一角。他选择了迂回路线:一边进行包机经营,一边谋求来自政府的支持。
1997年王正华成立了租机公司,与国有航空公司合作租机,开始走 “旅游+租机”的路子。1998年他另辟蹊径,为合作伙伴国航带去了1亿元的额外利润,自己在分得一杯羹的同时,也积累了航线运作的宝贵经验。
悭吝人
航友宾馆2号楼一楼,是自助餐厅,来这里就餐的多是收入较高的空乘人员,大家可以吃价格不菲的自助餐,也可以点餐。而二楼则是公司食堂,提供简餐。王正华就餐一般都是去食堂。拥有春秋国旅和春秋航空两大公司、持有春秋国旅19.7%的股份、资产早已过亿的王正华,挤在面积不到10平方米的一间房子里办公,两张办公桌,一个长条沙发。而他的董秘、助理等三人挤在面积更小的隔壁。
这种节约精神,已经深入企业文化建设的骨髓。领导层带头,吃简餐、住低价宾馆、坐小排量的车,压缩一切可以节省的成本。2008年9月,王正华带着他们几名公司员工赴英国伦敦参加世界低成本航空年会,一行人拖着大包小包不坐出租车坐地铁,“至少可以给公司省下80%的市内交通费用”。
让王正华难忘的是去海南洽谈三亚航线,与当地的一位副省长约定在一家酒店见面。他们是六人同行,因此酒店给准备了一辆凯迪拉克和一辆大奔,王正华委婉拒绝了,认为还是坐金杯车好,大家在一起还可以商谈工作。结果政府负责接待的工作人员在豪华车队里没有找到他们—— 他们的金杯车被拒之门外。
王正华介绍公司的利润“钱一半是赚的一半是省的”。
在春秋航空的飞机上,不提供餐饮,对旅客手提行李做出了严格的规定(免费行李的重量只有15公斤,尺寸不得超过20cm×30cm×40cm),目的是提高乘务组及旅客的上下机速度。而外形狭长的空客A320,别的航空公司只放156个座位,春秋航空塞下了180个座位。
春秋航空的高客座率(平均客座率是95%,在全世界都是较高的)和高飞机利用率(飞机利用率比行业平均值多两小时)、单一机型(空客A320)和单一舱位(经济舱)也为其节省了大量成本,在另一方面体现了其节俭的理念。
春秋航空母公司春秋国旅的起家本钱仅3000元。2011 年春秋航空营业收入超过43 亿元,净利润破4.7 亿元,有员工5000 多人、13 架空客A320。
“吃饭一张嘴,睡觉一张床”,王正华非常欣赏母亲对他关于节俭的教诲。
这种企业文化同样体现在王正华对两个儿子的教育上。大儿子王煜到美国留学,他只给了5 万元人民币。王煜学习之余靠在餐馆打工赚钱,并住在地下室。结果王煜回国时带了两张硕士文凭、3 万美元。
红色、共富
王正华有着很强“红色、共富”情怀。在这位老共产党员看来,企业家的财富相当程度上只是偶得,应属社会,主要应用于成就事业。“人喜欢这个事情,就像马克思说的,把劳动看成生活的第一需要,这就是共产主义的未来,我们这些人现在已经享受共产主义了。”
王正华不喜欢奢侈名牌并在公司内部公开反对用奢侈品:“现在人的虚荣心太重,同时财富分配不匀,两极分化非常严重,这是扰乱社会不稳定的因子。你买个包两三万,我们航友宾馆的孩子月薪两三千,他会怎么想,对社会怨恨吧?这种名品,宣传上说是拉动内需,我认为是对共和国的不忠诚,是破坏共和国稳定的一个因素。有人说你们要不要品牌?我说要,适当的,1倍、2倍溢价了不起了,我们现在1倍都做不到,利润20%就不错了。”
作为春秋航空创始人,王正华现在只拥有三成股权,70%分给了员工,最多的时候分到近500人。“不过,现在上市就遇到了麻烦:股权过于分散。上市过程中还遇到了一些问题,明明这些股份是送的,但一些人不这么认为,要求企业高价赎回。有个退休职工说,王总我对不起你,你骂我无赖、没良心也好,但这次我要‘自私’、‘昧良心’。现在回过头来看,当时体改办的建议还是对头的。”王正华有点无奈的说。
有人说30%太少,容易摊薄稀释,后来订立了《一致行动人协议》,王正华掌控了80%以上的投票权。“财富对我来说,后面多一个零还是半个零也就这样。钱给大家了,大家就会感到是企业主人,这样会有很多好处。当然,这其中也会有一些弊处,但我认为利大于弊,分股权还是应该的。”(编辑/王露)
真是到了京剧《红灯记》里所说人不为己、天诛地灭的地步。
我们赚的钱都流血流汗。每一分钱,
如果上面没有春秋人的汗水,我都不要。
王正华,被航空业界称为“搅局者”。他是民企入主航空业的试水者、卖1元机票的争议者,他曾因试点在飞机上兜售商品而饱受非议。他也曾因公开“叫板索罗斯”、制作霸机乘客的“黑名单”而引起广泛争议。
在部分员工眼里,他是一个厉行节约的“悭吝人”;而在公司的管理层眼里,王正华又是一个在民航业高度垄断环境下,不断开拓的“太极拳师”,他刚柔并济,且能把握住“度”。
搅局者
在成为航空业界“搅局者”之前,王正华是一名兢兢业业的公务员。
“每天只在家呆不到一个小时,吃完母亲做的晚饭后,骑着车回到机关继续工作。”他的一位不愿透露姓名的老同事这样描述他。王正华回忆,在机关做团委书记时,“领导周四要的材料,我会连夜赶出来,在周一或者周二送到领导的桌面上。”
1975年,为挑选团中央的储备干部,当时的中央组织部长亲自到上海考察王正华和另一名干部,因为说话直而被领导认为缺乏政治敏锐性,从而失去了这次进京的机会。
1980年,王正华时任上海市长宁区遵义街道党委副书记。大批返城的知青需要解决工作,上级派他创办企业。王正华一口气创办了六家企业,其中包括汽车制造、刺绣等,以及后来成为全国旅游业民营头牌的春秋国旅,而春秋国旅则为春秋航空打下了坚实的基础。
“许多人办小吃部和小旅馆,路子简单,而且可以解决众多人就业,见效快;而王正华是真正地创业,工作踏实,也肯动脑筋,”他的同事这样描述他,“他比较喜欢钻,接受新事物快。”
“我感觉未来客运会非常的发达,所以我又办了一个客运公司,比如上海到苏北,上海到扬州、到高邮,我做了半年多就做成了有40部大车。”王正华从客运中看到了旅游的商机,他接着办了第六个企业—— 旅行社。
王正华感觉自己不适合在机关工作,他想辞职出来创业,但当地的政府不同意他把六个企业都带走,只能带走一个。他把旅行社带出来了。王正华开始读《世界旅游业及其哲学》,书中说世界旅游都是以散客为主,这对王正华启发很大。喜欢读书的王正华靠着另外一本书《美西南》打开了人生另外一扇大门。《美西南》讲述的是美国西南航空的成功经验,他开始按图索骥,频繁飞往北美、欧洲和东南亚各国,考察学习当地廉价航空的经营模式。
他决定走廉价航空的道路,谁也没有想到,王正华会在“大政府,小企业”的上海滩成长为一个中国民营航空业的 “搅局者”。
从1997年到2004年,王正华基本上每三个月就会向民航总局递交一次报告。开始送报告时,民航总局运输司的官员不收,理由是,做旅游的春秋国旅与航空业没有关系。但几次送下来,民航总局的官员们认为,报告里面很有参考价值。
“我要让民航总局相信,干旅游起家的春秋,同样也能玩得起飞机。”当时的民航业属高度垄断的产业,王正华决心拉开大幕的一角。他选择了迂回路线:一边进行包机经营,一边谋求来自政府的支持。
1997年王正华成立了租机公司,与国有航空公司合作租机,开始走 “旅游+租机”的路子。1998年他另辟蹊径,为合作伙伴国航带去了1亿元的额外利润,自己在分得一杯羹的同时,也积累了航线运作的宝贵经验。
悭吝人
航友宾馆2号楼一楼,是自助餐厅,来这里就餐的多是收入较高的空乘人员,大家可以吃价格不菲的自助餐,也可以点餐。而二楼则是公司食堂,提供简餐。王正华就餐一般都是去食堂。拥有春秋国旅和春秋航空两大公司、持有春秋国旅19.7%的股份、资产早已过亿的王正华,挤在面积不到10平方米的一间房子里办公,两张办公桌,一个长条沙发。而他的董秘、助理等三人挤在面积更小的隔壁。
这种节约精神,已经深入企业文化建设的骨髓。领导层带头,吃简餐、住低价宾馆、坐小排量的车,压缩一切可以节省的成本。2008年9月,王正华带着他们几名公司员工赴英国伦敦参加世界低成本航空年会,一行人拖着大包小包不坐出租车坐地铁,“至少可以给公司省下80%的市内交通费用”。
让王正华难忘的是去海南洽谈三亚航线,与当地的一位副省长约定在一家酒店见面。他们是六人同行,因此酒店给准备了一辆凯迪拉克和一辆大奔,王正华委婉拒绝了,认为还是坐金杯车好,大家在一起还可以商谈工作。结果政府负责接待的工作人员在豪华车队里没有找到他们—— 他们的金杯车被拒之门外。
王正华介绍公司的利润“钱一半是赚的一半是省的”。
在春秋航空的飞机上,不提供餐饮,对旅客手提行李做出了严格的规定(免费行李的重量只有15公斤,尺寸不得超过20cm×30cm×40cm),目的是提高乘务组及旅客的上下机速度。而外形狭长的空客A320,别的航空公司只放156个座位,春秋航空塞下了180个座位。
春秋航空的高客座率(平均客座率是95%,在全世界都是较高的)和高飞机利用率(飞机利用率比行业平均值多两小时)、单一机型(空客A320)和单一舱位(经济舱)也为其节省了大量成本,在另一方面体现了其节俭的理念。
春秋航空母公司春秋国旅的起家本钱仅3000元。2011 年春秋航空营业收入超过43 亿元,净利润破4.7 亿元,有员工5000 多人、13 架空客A320。
“吃饭一张嘴,睡觉一张床”,王正华非常欣赏母亲对他关于节俭的教诲。
这种企业文化同样体现在王正华对两个儿子的教育上。大儿子王煜到美国留学,他只给了5 万元人民币。王煜学习之余靠在餐馆打工赚钱,并住在地下室。结果王煜回国时带了两张硕士文凭、3 万美元。
红色、共富
王正华有着很强“红色、共富”情怀。在这位老共产党员看来,企业家的财富相当程度上只是偶得,应属社会,主要应用于成就事业。“人喜欢这个事情,就像马克思说的,把劳动看成生活的第一需要,这就是共产主义的未来,我们这些人现在已经享受共产主义了。”
王正华不喜欢奢侈名牌并在公司内部公开反对用奢侈品:“现在人的虚荣心太重,同时财富分配不匀,两极分化非常严重,这是扰乱社会不稳定的因子。你买个包两三万,我们航友宾馆的孩子月薪两三千,他会怎么想,对社会怨恨吧?这种名品,宣传上说是拉动内需,我认为是对共和国的不忠诚,是破坏共和国稳定的一个因素。有人说你们要不要品牌?我说要,适当的,1倍、2倍溢价了不起了,我们现在1倍都做不到,利润20%就不错了。”
作为春秋航空创始人,王正华现在只拥有三成股权,70%分给了员工,最多的时候分到近500人。“不过,现在上市就遇到了麻烦:股权过于分散。上市过程中还遇到了一些问题,明明这些股份是送的,但一些人不这么认为,要求企业高价赎回。有个退休职工说,王总我对不起你,你骂我无赖、没良心也好,但这次我要‘自私’、‘昧良心’。现在回过头来看,当时体改办的建议还是对头的。”王正华有点无奈的说。
有人说30%太少,容易摊薄稀释,后来订立了《一致行动人协议》,王正华掌控了80%以上的投票权。“财富对我来说,后面多一个零还是半个零也就这样。钱给大家了,大家就会感到是企业主人,这样会有很多好处。当然,这其中也会有一些弊处,但我认为利大于弊,分股权还是应该的。”(编辑/王露)