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企业发展壮大之际，企业内部人员的能力和素质不足以支撑企业持续发展的时候，一些企业会选择投放“空降兵”。因为企业内部培养人才需要漫长的时间，投入巨大的资本和精力，投放“空降兵”可以为企业面临的激烈市场竞争带来速度优势。但是，如果“空降兵”的选择和管理失败，也将为企业带来惨痛的教训甚至巨大的损失。下面的案例，或许能为进一步地分析投放“空降兵”的风险防范起到一定的示范作用。
安徽省某著名国有集团公司有一下属子公司，从创业至今，已有3年多的时间，在业内也算小有规模。原总经理为集团公司自己培养的干部，因在公司治理方面出现了一些问题，集团公司对其工作不满意，某天悄无声息地被撤换了。此时，集团公司决定，让空降该子公司仅几个月的一个副总代替总经理主持工作。但事隔不久，公司就人心涣散，加上空降的副总经理管理不力，员工产生抵触情绪，大家对公司丧失信心，骨干层员工纷纷辞职，一度使公司工作陷入崩溃边缘。幸亏集团公司及时发现，在两个月之后撤换了该副总，又“空降”了一个总经理，此举虽然化解了人员浮动的危机，但后来还是出现了一些不尽如人意的事情。为吸取经验教训，该集团公司分别对两次空降情况作了分析。
第一个“空降兵”的问题出在综合素质和专业能力上面，也就是人员选择上就出了问题。该“空降兵”到下属公司任副总仅仅几个月，连脚跟都没站稳就被提任为总经理，而且他到任第二天就提出要在全公司范围内进行机构调整和人员任免，这种急功近利的做法造成了企业的动荡，使整个团队人心涣散，士气大减。这也体现了其缺乏作为一个公司总经理的素质要求和领导方法，这是导致失败的一个重要因素。另外还有一个关键因素，就是其在子公司担任副总经理期间承担着一个关键项目的研发，但是该项目一直没有进展，因此没有树立起威信，担当总经理的职务，当然不能让大家诚服，尤其是一些熟悉他的“老人”，这也体现了其专业能力的缺乏。调查其背景发现，该“空降兵”过去一直在小企业工作，没有太成功的经历，势必和大型国企管理者的素质需求差距甚大，缺乏必要的管理能力和领导经验，眼界、专业面较窄，出问题是必然。集团公司在本次操作过程中，也有两个失误之处，一个是在人员的招聘选择上没有把好关，对“空降兵”的经验、能力和综合素质，以及其领导经验和工作风格是否与现有的企业文化相融合没有做好评估；另一个是在撤换原总经理过程中，没有和相关人员作充分、必要的沟通，撤换总经理，势必会对在任的中高层管理人员造成消极影响，如果不事先沟通清楚，容易引起大范围动荡。
第二个“空降兵”有同行业大型国有企业历练出来的背景，在原企业有相当高的职务，具备良好的领导经验和管理能力，见识较宽、专业知识丰富。这样在综合素质和专业能力方面是没什么问题，他在公司风雨飘摇之时，稳定了员工队伍。但在随后的工作中，出现了成本失控的问题，公司面临着直接的大额利润损失。分析原因，集团公司认识到问题的核心是关键过程没有控制好，监控不力，致使出现漏洞。
从上面的案例中我们不难发现，投放“空降兵”之前，有很多问题需要提前做好，这样才能提高投放“空降兵”的成功率，不可头痛医头，脚痛医脚，那样不会收到太好的效果。投放“空降兵”需要做好的风险防范工作可以分为以下三个方面：
一、把握人员人选拔的关键
1.人员选拔的关键是“空降兵”的以往经历和背景是否适应公司的企业文化，比如事业单位、民营企业、国有企业、外企、垄断企业、海外企业等，各种环境培养出来的人才工作素质是不同的，存在很大的差异，这些来自企业方面的因素要作通盘考虑，这不是某种测评工具能测出来的。另外要考虑其工作经历是否一直比较成功，如果过往成功的经历并不多，那今后成功的可能性也不大。
2.企业发展阶段和人的工作风格也是密切相关的，不同的阶段需要不同工作风格的人，比如快速成长期的企业，多需要有足够的事业心和有精力、有闯劲的人；发展壮大期的企业，可能多需要长于管理的人。
二、健全“空降兵”的监控体系
“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不变的一条经验。有权力的人使用权力一直到遇到有界限的地方才停止。”这是孟德斯鸠的名言。所谓“用人不疑”如果没有其他的语言背景，就这个词本身来说是没有什么科学道理的，关键是做到健全的监控体系不让人犯疑。因此在健全“空降兵”的监控体系时，需要做好以下工作：
1.树立好目标为导向的考核体系，加上关键过程的控制手段。目标考核，可分为长期和短期，这是几乎所有企业对关键领导岗位的考核方式，这也是衡量“空降兵”业绩的标准。关键过程控制要结合行业的一些特性来做，比如房地产企业，可能要控制新项目投资、土地、融资、招标采购等关键环节，那就要针对这些环节设立相应的投资决策的权限、流程、规章制度及管理模式等。
2.避免“空降兵”带来过多的人员占据其他的重要岗位。有的企业为了吸引“空降兵”的加盟，答应“空降兵”带着一批“自己人”控制关键岗位，这样会给企业带来潜在的离职风险，一旦“空降兵”离去，这些人都会陆陆续续地离去，严重的可能一起离开，这种影响很大。另外，重要岗位被“空降兵”带来的人占据，极易挫伤原来老员工的士气，一个是正常升迁的机会变小；另外一个可能会形成新老人员的帮派斗争，造成两败俱伤。
三、企业要配合好“空降兵”
1.“空降”前处理好重要岗位的“老人”问题
由于“空降兵”的到来，“老人”中可能会有去有留，离去的人企业要妥善处理好辞职的相关问题，不能让“空降兵”一到就要处理这种不应该有的“烫手山芋”，毕竟之前的用人和他没有关系，避免“空降兵”刚开展工作就出现很多麻烦。对于留下的人，企业要做好沟通工作，使其能够协助“空降兵”尽快打开局面。
2.充分的授权和沟通
所谓充分的授权指的是在有效的监控体系之下给予授权，并不是盲目的授权或者授权不到位。盲目的授权可能带来滥用的权力风险，授权不到位会影响“空降兵”的工作开展。沟通工作主要是帮助“空降兵”了解公司的企业文化和价值观，让“空降兵”实现软着陆。很多“空降兵”“出师未捷身先死”，都与双方就企业文化、个人价值观等方面没有事先充分地沟通有关。
3.薪酬激励
如果“空降兵”的付出得不到应有的回报，他们往往会在利益的驱动下出现经济学所讲的“道德风险”和“逆向选择”。客观上也促使他们往往采用相应的办法来弥补自身劳动。要么利用职权，在职消费；要么培植党羽，广交客户，甚至利用职权转移侵吞企业资产，牺牲企业利益间接获取自身利益。为了薪酬上少付几万元或几十万元，届时公司损失的可能是几百万元到上亿元，真的是得不偿失。所以企业在薪酬政策上，应充分考虑确实有激励作用的薪酬，并按约定承诺兑现，不能和“空降兵”以简单的谈判方式压缩薪酬，而是要根据其资历条件、市场行情、岗位以及企业内部等因素给予合理定薪，否则今天可能以较低的薪酬达成合作，但日后会心生不平，导致不愉快的现象发生。
安徽省某著名国有集团公司有一下属子公司，从创业至今，已有3年多的时间，在业内也算小有规模。原总经理为集团公司自己培养的干部，因在公司治理方面出现了一些问题，集团公司对其工作不满意，某天悄无声息地被撤换了。此时，集团公司决定，让空降该子公司仅几个月的一个副总代替总经理主持工作。但事隔不久，公司就人心涣散，加上空降的副总经理管理不力，员工产生抵触情绪，大家对公司丧失信心，骨干层员工纷纷辞职，一度使公司工作陷入崩溃边缘。幸亏集团公司及时发现，在两个月之后撤换了该副总，又“空降”了一个总经理，此举虽然化解了人员浮动的危机，但后来还是出现了一些不尽如人意的事情。为吸取经验教训，该集团公司分别对两次空降情况作了分析。
第一个“空降兵”的问题出在综合素质和专业能力上面，也就是人员选择上就出了问题。该“空降兵”到下属公司任副总仅仅几个月，连脚跟都没站稳就被提任为总经理，而且他到任第二天就提出要在全公司范围内进行机构调整和人员任免，这种急功近利的做法造成了企业的动荡，使整个团队人心涣散，士气大减。这也体现了其缺乏作为一个公司总经理的素质要求和领导方法，这是导致失败的一个重要因素。另外还有一个关键因素，就是其在子公司担任副总经理期间承担着一个关键项目的研发，但是该项目一直没有进展，因此没有树立起威信，担当总经理的职务，当然不能让大家诚服，尤其是一些熟悉他的“老人”，这也体现了其专业能力的缺乏。调查其背景发现，该“空降兵”过去一直在小企业工作，没有太成功的经历，势必和大型国企管理者的素质需求差距甚大，缺乏必要的管理能力和领导经验，眼界、专业面较窄，出问题是必然。集团公司在本次操作过程中，也有两个失误之处，一个是在人员的招聘选择上没有把好关，对“空降兵”的经验、能力和综合素质，以及其领导经验和工作风格是否与现有的企业文化相融合没有做好评估；另一个是在撤换原总经理过程中，没有和相关人员作充分、必要的沟通，撤换总经理，势必会对在任的中高层管理人员造成消极影响，如果不事先沟通清楚，容易引起大范围动荡。
第二个“空降兵”有同行业大型国有企业历练出来的背景，在原企业有相当高的职务，具备良好的领导经验和管理能力，见识较宽、专业知识丰富。这样在综合素质和专业能力方面是没什么问题，他在公司风雨飘摇之时，稳定了员工队伍。但在随后的工作中，出现了成本失控的问题，公司面临着直接的大额利润损失。分析原因，集团公司认识到问题的核心是关键过程没有控制好，监控不力，致使出现漏洞。
从上面的案例中我们不难发现，投放“空降兵”之前，有很多问题需要提前做好，这样才能提高投放“空降兵”的成功率，不可头痛医头，脚痛医脚，那样不会收到太好的效果。投放“空降兵”需要做好的风险防范工作可以分为以下三个方面：
一、把握人员人选拔的关键
1.人员选拔的关键是“空降兵”的以往经历和背景是否适应公司的企业文化，比如事业单位、民营企业、国有企业、外企、垄断企业、海外企业等，各种环境培养出来的人才工作素质是不同的，存在很大的差异，这些来自企业方面的因素要作通盘考虑，这不是某种测评工具能测出来的。另外要考虑其工作经历是否一直比较成功，如果过往成功的经历并不多，那今后成功的可能性也不大。
2.企业发展阶段和人的工作风格也是密切相关的，不同的阶段需要不同工作风格的人，比如快速成长期的企业，多需要有足够的事业心和有精力、有闯劲的人；发展壮大期的企业，可能多需要长于管理的人。
二、健全“空降兵”的监控体系
“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不变的一条经验。有权力的人使用权力一直到遇到有界限的地方才停止。”这是孟德斯鸠的名言。所谓“用人不疑”如果没有其他的语言背景，就这个词本身来说是没有什么科学道理的，关键是做到健全的监控体系不让人犯疑。因此在健全“空降兵”的监控体系时，需要做好以下工作：
1.树立好目标为导向的考核体系，加上关键过程的控制手段。目标考核，可分为长期和短期，这是几乎所有企业对关键领导岗位的考核方式，这也是衡量“空降兵”业绩的标准。关键过程控制要结合行业的一些特性来做，比如房地产企业，可能要控制新项目投资、土地、融资、招标采购等关键环节，那就要针对这些环节设立相应的投资决策的权限、流程、规章制度及管理模式等。
2.避免“空降兵”带来过多的人员占据其他的重要岗位。有的企业为了吸引“空降兵”的加盟，答应“空降兵”带着一批“自己人”控制关键岗位，这样会给企业带来潜在的离职风险，一旦“空降兵”离去，这些人都会陆陆续续地离去，严重的可能一起离开，这种影响很大。另外，重要岗位被“空降兵”带来的人占据，极易挫伤原来老员工的士气，一个是正常升迁的机会变小；另外一个可能会形成新老人员的帮派斗争，造成两败俱伤。
三、企业要配合好“空降兵”
1.“空降”前处理好重要岗位的“老人”问题
由于“空降兵”的到来，“老人”中可能会有去有留，离去的人企业要妥善处理好辞职的相关问题，不能让“空降兵”一到就要处理这种不应该有的“烫手山芋”，毕竟之前的用人和他没有关系，避免“空降兵”刚开展工作就出现很多麻烦。对于留下的人，企业要做好沟通工作，使其能够协助“空降兵”尽快打开局面。
2.充分的授权和沟通
所谓充分的授权指的是在有效的监控体系之下给予授权，并不是盲目的授权或者授权不到位。盲目的授权可能带来滥用的权力风险，授权不到位会影响“空降兵”的工作开展。沟通工作主要是帮助“空降兵”了解公司的企业文化和价值观，让“空降兵”实现软着陆。很多“空降兵”“出师未捷身先死”，都与双方就企业文化、个人价值观等方面没有事先充分地沟通有关。
3.薪酬激励
如果“空降兵”的付出得不到应有的回报，他们往往会在利益的驱动下出现经济学所讲的“道德风险”和“逆向选择”。客观上也促使他们往往采用相应的办法来弥补自身劳动。要么利用职权，在职消费；要么培植党羽，广交客户，甚至利用职权转移侵吞企业资产，牺牲企业利益间接获取自身利益。为了薪酬上少付几万元或几十万元，届时公司损失的可能是几百万元到上亿元，真的是得不偿失。所以企业在薪酬政策上，应充分考虑确实有激励作用的薪酬，并按约定承诺兑现，不能和“空降兵”以简单的谈判方式压缩薪酬，而是要根据其资历条件、市场行情、岗位以及企业内部等因素给予合理定薪，否则今天可能以较低的薪酬达成合作，但日后会心生不平，导致不愉快的现象发生。