论文部分内容阅读
无数新上任的CEO都错过了一项无价之宝——前任CEO多年来所积累的经验与智慧
有一位CEO，他的成就享誉全球，不少企业的管理者在遇到战略和组织问题时，都会借用他的智慧，追随他的管理思想。几年前，这位德高望重的CEO退休了。退休前，他曾真诚地向他的继任者表示，“遇到问题可以联系我，我很乐意提供帮助。”然而，令这位CEO意外的是，他从未接到过新任CEO寻求帮助的电话。
诚然，继任者可能已经在前任CEO的思想影响下工作得足够久了；是的，商业世界不断发展，前任CEO的经验也许已经过时了；还有，新CEO不得不证明自己不是其前任的影子。但是，难道老CEO的见解就真的不会带来任何帮助吗？
过去几年，我们采访了大量经历过这种转型的高管，对于公司如何利用退休CEO的智慧，我们有了深刻的理解。前任CEO的价值，不在于判断新CEO的某项改革是否正确，而在于指出公司的哪些地方会有麻烦。正如先后担任过多家咨询公司CEO的Victor Millar所言：“前任CEO能够告诉你哪里是公司的承重墙。”
前任CEO的智慧
George David曾担任联合技术公司（United Technologies）CEO长达14年，于2008年初交出了权杖。2009年6月，Nicholas Chabraja也将让出通用动力公司（General Dynamics）的CEO宝座，在他任职的11年里，该公司的营业收入和净利润取得了稳步增长。如果公司仍能继续获得这些前任CEO多年来积累的深刻见解，是不是会更加安全呢？况且，新上任的CEO通常并没有多少有效的信息渠道。
如何在一家大公司做一名成功的CEO？这个问题几乎无法回答。不同的实际情况所需要的风格、技能和侧重点大不相同。一位CEO在接受我们采访时简单地回答道：“你无法真正理解CEO这个职位，直至你真正成为一名CEO。”
在采访中我们发现，在公司CEO更替时期，前后两任CEO如果不进行坦诚和深刻的讨论，那么许多信息和见解就可能会丢失。比如，如何给予高级雇员不同的工作期望？能够迅速帮助新任CEO建立威望的机会在哪？董事会成员和其他高管以怎样的方式看待新任CEO？公司内部小集体之间的微妙关系是什么？公司外部伙伴之间有无联盟关系？这种联盟是紧密还是松散？
如果你是公司的一名股东，你会任由这种智力资本蒸发掉吗？当然不会。也正是基于此，许多跨国公司在其CEO退休之后相当长的一段时期，依然不惜成本将他们聘作顾问，以保证他们继续为公司贡献智慧。
CEO更替中的交流障碍
在过去20年里，电脑芯片制造商Intel公司先后经历了四任CEO和三次CEO更替过程。公司的指挥棒由Gordon Moore 交给Andy Grove，接着是Craig Barrett，现任CEO是Paul Otellini。Intel公司已经形成了一种CEO的继承模式：CEO更替日提前宣布，前任CEO在接下来一段时期担任公司主席。Craig Barrett称这段时期为前任CEO对其继任者的正规辅导期（regular mentoring）。
当我们问Barrett这种CEO的继承模式是如何形成的，他说：“我从Andy Grove那里学到了这种模式，在Paul Otellini接替我时，我也很自然地这么做了，我毫不怀疑地认为，Paul以后依然会这么做。”
Barrett的话透露出两点信息：其一，新老CEO之间的深度探讨已经成为Intel公司文化的一部分；其二，即将离职的CEO有责任按照传统程序完成交接。然而，其他大部分公司都做不到这两点。
问题通常不在于卸任的CEO，实际上他们具有强烈的奉献意愿——一方面是责任心使然，另一方面他们所持有的公司股票和期权的价值依赖于公司未来的业绩。
Surely Hank Greenberg曾在AIG（美国国际集团）工作了40年，基于上述两个原因，他非常乐意为老东家AIG出谋划策。尽管他由于会计丑闻而不光彩地告别了CEO宝座，但当其继任者Robert Willumstad想听他的意见时，他还是欣然赴约了。2008年秋，当AIG被美国政府控制时，Greenberg还要求参与公司未来的会议（但结果没有成功）。
即便是在外部环境正常时期，前任CEO也不能强行要求对话，因为决定是否对话的权力在现任CEO手中。在我们采访的几十位新上任的CEO中，没有一个人愿意积极地与他的前任交流。其中一些CEO表示，他们希望与过去划清界限。
“我们在公司战略问题上会不可避免地产生冲突。”Convergys公司CEO兼总裁David Dougherty解释道。还有一位新上任的CEO则更加粗暴地说：“我必须按照自己的思路来工作。”
更常见的原因是工作日程不允许。在上任的第一个月，CEO们十分在意自己能够完成多少任务，他们通常需要不断地出差，与各方面的重要人士见面，他们有一种强烈的感受就是，工作之外浪费的每一分钟的代价都很昂贵。
公司董事会通常也不鼓励新、老CEO进行交流，董事会认为由提名委员会或者资深董事与新任CEO交流是更加顺理成章的事。在CEO更替的过程中，董事会对于前任CEO智慧的敬重只能放在次要的位置，更为重要的是，董事会成员希望现实能够证明，他们所选择的CEO是多么出色，因此，他们不希望CEO的想法受到其前任的影响。我们的调研也得到了相同的结论：没有一家公司的董事会热衷于促进新、老CEO交流。
正是基于上述种种原因，大多数公司无法像Intel那样完美地完成CEO更替。但是，有两种方法能够解决CEO之间的交流障碍：一是在公司领导模式的发展过程中，逐步创造出一种鼓励新、老CEO交流的机制；二是新、老CEO彼此认同对方的价值，并且在非正式场合经常表达这种认同。
施加外力促进沟通
有一个关于CEO更替的笑话这样讲道：新上任的CEO在公司的走廊上遇到了前任CEO，于是便向他征求建议。前任CEO一脸严肃而神秘的表情，告诉这位新CEO将会在抽屉里找到三个信封，每到关键时刻就可以拆开一个。六个月后，公司开发的新产品没有销路，该CEO遭遇重创，于是他打开第一个信封，建议写道：“责怪前任CEO。”这条建议挽救了他。一年后，这位CEO再次遇到麻烦，于是他打开第二个信封，建议写道：“认识错误。”这条建议再次挽救了他。又过了一年，当这位CEO再次遇到麻烦打开第三个信封时，看到的是“你也准备三个信封吧”。
这则笑话折射出一个严重的问题，新、老CEO在交接的过程中固然往来甚密，却从未坦诚交流过。
在公司CEO的更替过程中，如果新、老CEO能够信息共享，那么更替的过程就会非常平滑，这是任何公司都想要的结果。如上文所述，新、老CEO之间的交流并不会自然地发生，所以需要借助外力来促进这种交流。我们建议公司可以采用以下举措：
● 与薪酬挂钩。最显而易见的办法就是用薪酬作为约束，把新、老CEO进行工作讨论作为强制性要求写入薪酬条款，还可以将“履行对话”规定为卸任CEO获得金色降落伞（golden parachute）的条件。颇具讽刺意味的是，退休的CEO通常为其他公司提供咨询，并获得丰厚的报酬，而老东家却忽略了这些退休CEO的价值。
● 安排离职对话（exit interviews）。许多公司都为员工规定了离职程序，比如要进行离职对话。但很少有公司会为CEO安排正式的离职对话。其实，为公司高管安排这种对话很有必要，而且难度也不大。通过交谈，继任者可以得到一些真知灼见，获悉公司正在出现的一些问题，保证公司运转的连续性。
● 草拟对话议程。即使新、老CEO彼此了解，为他们的对话草拟一个提纲也是有价值的。可以采用问题的形式，比如：在公司的计划中，哪些是最关键的？为什么？为保证这些计划顺利实施，我们应该做些什么？哪些计划或项目是无关紧要、可以取消的？
● 凸显卸任CEO的贡献。对于某些成就斐然的CEO，公司以他的名字命名图书馆或会议厅是个不错的选择，这会促使他继续贡献智慧。
● 指派新职务。从新CEO就职的那天起，就给卸任的CEO另外指派一个正式的职务，这是一个确保CEO和谐更替的好办法。如果能让新职务与卸任CEO的专长相匹配就更好了，这会促使他更加热情地在新岗位上继续奉献。
● 果断地转变角色。无论你是一名多么伟大的CEO，从新任CEO就职那天起，你都必须迅速转变角色。新任CEO必须成为公司的领袖。
前Intel公司CEO Craig Barrett说：“在Paul Otellini接替我的第二天，我去度假了，我故意离开一段时间，这样人们自然就会找Paul，而不是找我。当我度假结束回到公司时，Paul与我商量之后决定安排一些工作给我，我们从此定期沟通。” Craig Barrett的处理方式值得赞赏，新任CEO不会因为与前任CEO谈论工作而被抢走风头。
有一位CEO，他的成就享誉全球，不少企业的管理者在遇到战略和组织问题时，都会借用他的智慧，追随他的管理思想。几年前，这位德高望重的CEO退休了。退休前，他曾真诚地向他的继任者表示，“遇到问题可以联系我，我很乐意提供帮助。”然而，令这位CEO意外的是，他从未接到过新任CEO寻求帮助的电话。
诚然，继任者可能已经在前任CEO的思想影响下工作得足够久了；是的，商业世界不断发展，前任CEO的经验也许已经过时了；还有，新CEO不得不证明自己不是其前任的影子。但是，难道老CEO的见解就真的不会带来任何帮助吗？
过去几年，我们采访了大量经历过这种转型的高管，对于公司如何利用退休CEO的智慧，我们有了深刻的理解。前任CEO的价值，不在于判断新CEO的某项改革是否正确，而在于指出公司的哪些地方会有麻烦。正如先后担任过多家咨询公司CEO的Victor Millar所言：“前任CEO能够告诉你哪里是公司的承重墙。”
前任CEO的智慧
George David曾担任联合技术公司（United Technologies）CEO长达14年，于2008年初交出了权杖。2009年6月，Nicholas Chabraja也将让出通用动力公司（General Dynamics）的CEO宝座，在他任职的11年里，该公司的营业收入和净利润取得了稳步增长。如果公司仍能继续获得这些前任CEO多年来积累的深刻见解，是不是会更加安全呢？况且，新上任的CEO通常并没有多少有效的信息渠道。
如何在一家大公司做一名成功的CEO？这个问题几乎无法回答。不同的实际情况所需要的风格、技能和侧重点大不相同。一位CEO在接受我们采访时简单地回答道：“你无法真正理解CEO这个职位，直至你真正成为一名CEO。”
在采访中我们发现，在公司CEO更替时期，前后两任CEO如果不进行坦诚和深刻的讨论，那么许多信息和见解就可能会丢失。比如，如何给予高级雇员不同的工作期望？能够迅速帮助新任CEO建立威望的机会在哪？董事会成员和其他高管以怎样的方式看待新任CEO？公司内部小集体之间的微妙关系是什么？公司外部伙伴之间有无联盟关系？这种联盟是紧密还是松散？
如果你是公司的一名股东，你会任由这种智力资本蒸发掉吗？当然不会。也正是基于此，许多跨国公司在其CEO退休之后相当长的一段时期，依然不惜成本将他们聘作顾问，以保证他们继续为公司贡献智慧。
CEO更替中的交流障碍
在过去20年里，电脑芯片制造商Intel公司先后经历了四任CEO和三次CEO更替过程。公司的指挥棒由Gordon Moore 交给Andy Grove，接着是Craig Barrett，现任CEO是Paul Otellini。Intel公司已经形成了一种CEO的继承模式：CEO更替日提前宣布，前任CEO在接下来一段时期担任公司主席。Craig Barrett称这段时期为前任CEO对其继任者的正规辅导期（regular mentoring）。
当我们问Barrett这种CEO的继承模式是如何形成的，他说：“我从Andy Grove那里学到了这种模式，在Paul Otellini接替我时，我也很自然地这么做了，我毫不怀疑地认为，Paul以后依然会这么做。”
Barrett的话透露出两点信息：其一，新老CEO之间的深度探讨已经成为Intel公司文化的一部分；其二，即将离职的CEO有责任按照传统程序完成交接。然而，其他大部分公司都做不到这两点。
问题通常不在于卸任的CEO，实际上他们具有强烈的奉献意愿——一方面是责任心使然，另一方面他们所持有的公司股票和期权的价值依赖于公司未来的业绩。
Surely Hank Greenberg曾在AIG（美国国际集团）工作了40年，基于上述两个原因，他非常乐意为老东家AIG出谋划策。尽管他由于会计丑闻而不光彩地告别了CEO宝座，但当其继任者Robert Willumstad想听他的意见时，他还是欣然赴约了。2008年秋，当AIG被美国政府控制时，Greenberg还要求参与公司未来的会议（但结果没有成功）。
即便是在外部环境正常时期，前任CEO也不能强行要求对话，因为决定是否对话的权力在现任CEO手中。在我们采访的几十位新上任的CEO中，没有一个人愿意积极地与他的前任交流。其中一些CEO表示，他们希望与过去划清界限。
“我们在公司战略问题上会不可避免地产生冲突。”Convergys公司CEO兼总裁David Dougherty解释道。还有一位新上任的CEO则更加粗暴地说：“我必须按照自己的思路来工作。”
更常见的原因是工作日程不允许。在上任的第一个月，CEO们十分在意自己能够完成多少任务，他们通常需要不断地出差，与各方面的重要人士见面，他们有一种强烈的感受就是，工作之外浪费的每一分钟的代价都很昂贵。
公司董事会通常也不鼓励新、老CEO进行交流，董事会认为由提名委员会或者资深董事与新任CEO交流是更加顺理成章的事。在CEO更替的过程中，董事会对于前任CEO智慧的敬重只能放在次要的位置，更为重要的是，董事会成员希望现实能够证明，他们所选择的CEO是多么出色，因此，他们不希望CEO的想法受到其前任的影响。我们的调研也得到了相同的结论：没有一家公司的董事会热衷于促进新、老CEO交流。
正是基于上述种种原因，大多数公司无法像Intel那样完美地完成CEO更替。但是，有两种方法能够解决CEO之间的交流障碍：一是在公司领导模式的发展过程中，逐步创造出一种鼓励新、老CEO交流的机制；二是新、老CEO彼此认同对方的价值，并且在非正式场合经常表达这种认同。
施加外力促进沟通
有一个关于CEO更替的笑话这样讲道：新上任的CEO在公司的走廊上遇到了前任CEO，于是便向他征求建议。前任CEO一脸严肃而神秘的表情，告诉这位新CEO将会在抽屉里找到三个信封，每到关键时刻就可以拆开一个。六个月后，公司开发的新产品没有销路，该CEO遭遇重创，于是他打开第一个信封，建议写道：“责怪前任CEO。”这条建议挽救了他。一年后，这位CEO再次遇到麻烦，于是他打开第二个信封，建议写道：“认识错误。”这条建议再次挽救了他。又过了一年，当这位CEO再次遇到麻烦打开第三个信封时，看到的是“你也准备三个信封吧”。
这则笑话折射出一个严重的问题，新、老CEO在交接的过程中固然往来甚密，却从未坦诚交流过。
在公司CEO的更替过程中，如果新、老CEO能够信息共享，那么更替的过程就会非常平滑，这是任何公司都想要的结果。如上文所述，新、老CEO之间的交流并不会自然地发生，所以需要借助外力来促进这种交流。我们建议公司可以采用以下举措：
● 与薪酬挂钩。最显而易见的办法就是用薪酬作为约束，把新、老CEO进行工作讨论作为强制性要求写入薪酬条款，还可以将“履行对话”规定为卸任CEO获得金色降落伞（golden parachute）的条件。颇具讽刺意味的是，退休的CEO通常为其他公司提供咨询，并获得丰厚的报酬，而老东家却忽略了这些退休CEO的价值。
● 安排离职对话（exit interviews）。许多公司都为员工规定了离职程序，比如要进行离职对话。但很少有公司会为CEO安排正式的离职对话。其实，为公司高管安排这种对话很有必要，而且难度也不大。通过交谈，继任者可以得到一些真知灼见，获悉公司正在出现的一些问题，保证公司运转的连续性。
● 草拟对话议程。即使新、老CEO彼此了解，为他们的对话草拟一个提纲也是有价值的。可以采用问题的形式，比如：在公司的计划中，哪些是最关键的？为什么？为保证这些计划顺利实施，我们应该做些什么？哪些计划或项目是无关紧要、可以取消的？
● 凸显卸任CEO的贡献。对于某些成就斐然的CEO，公司以他的名字命名图书馆或会议厅是个不错的选择，这会促使他继续贡献智慧。
● 指派新职务。从新CEO就职的那天起，就给卸任的CEO另外指派一个正式的职务，这是一个确保CEO和谐更替的好办法。如果能让新职务与卸任CEO的专长相匹配就更好了，这会促使他更加热情地在新岗位上继续奉献。
● 果断地转变角色。无论你是一名多么伟大的CEO，从新任CEO就职那天起，你都必须迅速转变角色。新任CEO必须成为公司的领袖。
前Intel公司CEO Craig Barrett说：“在Paul Otellini接替我的第二天，我去度假了，我故意离开一段时间，这样人们自然就会找Paul，而不是找我。当我度假结束回到公司时，Paul与我商量之后决定安排一些工作给我，我们从此定期沟通。” Craig Barrett的处理方式值得赞赏，新任CEO不会因为与前任CEO谈论工作而被抢走风头。