古语云：以微知著，睹始知终。从杜镜国2007年只身一人出任海尔三洋电气株式会社社长，到2012年1月5日布局亚洲市场的海尔亚洲国际正式成立；从2009年吴勇怀揣海尔文化和理念只身空降原泰国三洋工厂，到2012年此地成为东南亚一流的制造基地。海尔人用创业、创新的文化，向世界展示一个新鲜生动的中国企业国际化样本。
　　细细品味，我们会发现：在这些阶段性成功的背后，无处不在的是海尔总部强大的战略指导和文化输出，以及全局把控力。为此，海尔海外事务新闻发言人、海尔海外事务市场总监李攀接受了《中外管理》记者的专访。
　　海尔全球封疆大吏的七大准则
　　《中外管理》：从2002年至今，海尔与三洋成立合资公司，到海尔并入三洋白电业务，再到海尔亚洲国际成立，海尔的亚洲市场在总部层面是怎样进行战略布局的？
　　李攀：海尔亚洲国际是海尔整个海外市场的重要组成部分，它在战略上和整个海外市场布局上与集团是一致的。海尔的战略定位是白电市场的趋势引领者和规则制定者，海尔亚洲国际也必须承接这一战略。通过高端占位，实现高端价值，以产品引领继续支撑高端占位；打造最具效率和竞争力的三位一体创牌平台，通过自主经营体运转体系支撑持续引领和持续发展。
　　《中外管理》：战略是由人才去实现的。我们在泰国、日本的采访中，当地核心员工多次提到对杜镜国和吴勇的赞赏与钦佩。那么，总部当初在他们二位的遴选和调配上是怎么考虑的？领导力层面，总部在国际化进程中主要从哪几个要素标准定夺一个人选是否胜任海外拓疆大任？
　　李攀：总部对人才的选配，要首先考察候选人前一年业绩是否优秀，然后看能否根据岗位生成一流的高单。单合格后，岗位候选人要通过三预（（预赢、预通、预酬））PK竞争上岗，竞聘成功的候选人要签订人单合一双赢契约。然后对竞聘成功的候选人按照生成的单的价值进行预酬，如果创造超值就分享超利。
　　而对人选的要素标准则包括，首先要承接集团战略，能够内抓机制，外抓机会；其次要能将海尔文化与当地文化有很好地融合，有开拓创新意识；第三要能不断提升海尔产品的国际市场占有率和美誉度；第四要能高单聚人，整合、接入国际化一流资源；第五要能激励员工充满活力，不断挖掘员工潜力；第六要有事先算赢的预案，能做到业绩持续改善；最后的要求是一定要人品正直，诚实，敬业，遵守海尔行为规范和当地法规。
　　总部永远支持“引领者”
　　《中外管理》：在采访中，日本、泰国海尔高层多次提到他们敢于提出和实现有挑战性的目标，总部对于他们的大力授权以及大力支持功不可没，请问作为对人单合一双赢商业模式的实践，总部对于像日本、泰国这样的海外机构，是如何给予资源支持的？与在国内实践的商业模式相比，是否有不同之处？
　　李攀：海尔认为企业的全球化就是本土化，就是让海尔这个品牌成为当地受消费者喜爱的品牌。坚持集团的战略和人单合一商业模式的落实，具体的做法可以融合当地的智慧去实现，所以充分发挥全球各地经营者的智慧是非常重要的。
　　海尔集团的目标是成为全球白电市场的引领者和规则的制定者。如果能够根植用户需求，实现引领，那么总部的平台资源会给予倾斜。所以，资源支持不是总部给出的，而是靠举高单争取的。海外市场与国内实践的商业模式是同出一源，都是海尔的人单合一双赢商业模式。
　　《中外管理》：海尔亚洲国际把其取得的不俗业绩表现归结为“人单合一双赢模式”在海外市场的落地。在您看来，“人单合一双赢模式”海外落地的难点和价值分别是什么？
　　李攀：目前海外推进的难点有两个：一个是当地法律及工会对员工薪酬的严格保护；第二个是员工在原有的组织体系及文化体系里边已经形成了强大的思维惯性，转变有困难。
　　而“人单合一双赢模式”的价值是在海外创新性地实践该模式，实现了员工、企业、客户、用户等的多赢，从而对集团战略的科学性进行进一步的印证，并通过不同文化的融合充实该战略理念的内涵。
　　《中外管理》：不论泰国还是日本，海尔作为新锐都取得了重大突破，但他们也都看到2013年海尔将会成为竞争对手的重点关注对象，那么作为决策层，如何支持海外事业，使其快速成长具有可持续性？
　　李攀：海尔认为没有成功的企业，只有时代的企业。在泰国和日本，只能说是一个阶段内跟上了时代变化，满足了消费者需求，可以说是个突破。我们在市场上的竞争，不是和竞争对手比，而是要赶上消费者点击鼠标的速度。通过虚实网络结合，持续保持和用户的零距离，才能争取到更多的用户资源，才能持续跟上时代。对于海外事业，也是一样。总部要做的是搭建一个能够持续接入外部资源的平台，在这个平台上，利益攸关方为了实现用户价值能够达到“自协同”，通过开放的平台对接，整合更多的资源，带来网络的放大效应。
　　责任编辑：杨光