在美国纽约的“失败产品博物馆”里，高达8万多件“失败产品”静候人们反思。其中不乏很多大公司的产品，功能强大，或很新奇。博物馆提供了这样一个数字：美国每年推向市场的新产品达54000多种，而真正受到青睐的只有20%。
　　毫无疑问，创新已成为引导企业向前发展的主要动力。正因为如此，许多企业往往认为研发投入越多，其产品创新性就越强，由此带来的经济效益就越高，企业发展就越快。但不少企业经过实践后发现，产品创新虽然是引导企业发展的重要力量，创新道路上却也隐含着许多陷阱。一旦掉进产品创新的陷阱，将会给企业的发展带来许多不利的影响。因此，如何防止陷入产品创新的重重误区，如何及时调整创新管理思路等问题都是企业十分关心的问题。
　　
　　被动式产品创新
　　在产品创新领域，主动式产品创新和被动式产品创新是企业经常选择的两种不同方式。事实上，虽然两者之间并无对错之分，而企业也可以根据市场形势选择适合自身的产品创新策略。就目前的情况而言，国内企业更倾向于风险小、投入少的被动式产品创新，而非主动式创新；更倾向于做追随者，而非领先者。而国外大型企业则多数采用主动式产品创新的策略，从而帮助企业开拓新的领域、获得技术进步、在市场竞争中占据主动地位、获取较高的企业利润。
　　对于国内企业而言，实行“跟随战略”的被动式产品创新，仅仅需要在雾中“驾驶”时跟着前面车辆的尾灯灯光，它往哪开我也往哪开。毫无疑问，这种创新策略既省心也省力。曾几何时，借助于中国高速成长的市场，被动式产品创新也给国内企业带来滚滚财源，中国公司也屡屡在全球低端市场占得先机。调查显示，超过40%的中国企业更倾向于对现有产品和服务进行改良而不是开发全新的产品，仅有4%的被访者希望开发出全新的产品，这与全球CEO调查的结果有着显著的差异（全球CEO调查的结果为18%）。与同为发展中国家的印度相比，这种对比更加明显，印度CEO中有32%的企业家关注于根本性的产品变革。
　　然而，正是这种被动式创新模式的备受推崇导致了国内企业主动创新的份额太少。被动式产品创新模式使大多数国内企业仅仅是模仿，而没有在模仿的基础上进行创新，这就造成了国内企业缺少知名品牌、缺乏核心竞争力、利润低等现象。渐渐地，习惯在低端市场上争夺的中国企业更关注价格竞争而非产品的差异化，离主动式产品创新道路越来越远。
　　一个更为严重的后果是，被动式产品创新使得许多中国企业在分析未来市场发展趋势时，多采用“凭直觉”的主观方式，而不是遵循正规的流程——通过搜集市场和客户信息——来确定产品开发的重点领域。通常情况下，国内企业投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为或者是“跟随者”的一种习惯性动作。这种缺乏正规流程和整体规划的做法自然后患无穷。在对产品或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行业务规划或决策，其结果可能会由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理的成本过高，或者新产品上市后市场反馈冷淡。
　　环顾四周，现在的竞争已经变成快鱼吃慢鱼的时代。随着竞争环境的恶化、全球化挑战、消费者日趋理性，本土企业所热衷的被动式产品创新策略正遭遇巨大的挑战。数据显示，过去产品从构想到上市大概有5到10年时间，而现在整个产品生命周期大概只有三五年，比过去缩短了3倍。在这种严峻的情况下，如果国内企业仅仅靠被动式产品创新模式去竞争，必将导致企业投入巨资却换来产品的过时或淘汰。所以目前有关主动创新的呼声越来越高。
　　
　　


　　不仅仅是“R&D”
　　在许多国内企业管理者的眼中，产品创新就是产品研发，因此只要将大把的钞票投向研发就可以走上创新的快速路了。
　　然而，事实并非如此。IBM公司一项全球研究得出了令人惊讶的结果，即研发投入和总股本回报之间相关度非常低（相关系数低于0.0032），这表明二者之间几乎没有什么关系。通过大量的数据统计后发现，尽管企业对研发进行了大量的投资，但是成功推出新产品的几率却很低。在每七项产品概念中，只有一项可以通过企业所有的开发流程成功走上市场。即便是那些能够上市的产品，其中也只有四分之一能够在竞争中取胜。如此一来，大量有价值的资源通常被浪费在那些没有能够上市或者中途夭折的新产品上。研究结果显示，85%的产品开发成本在设计的初期便被确定，这成为許多公司代价高昂的致命错误。因此，在国内企业热衷于为“产品研发”、“R&D”投入大量资金的时候，企业管理者是否需要弄清楚这样一个问题：大量的研发投入能帮助企业开展创新并且创造价值吗？
　　毋庸置疑，重视并加强产品研发是走上创新道路的必要环节之一，但是企业管理者应该明白，产品创新不仅仅是研发和产品发明，还有许多因素会影响产品创新取得成功。例如，落后的产品开发流程是低成功率和高开发成本的关键原因之一。许多国内公司缺少标准的开发流程，有的即使确定了开发流程也可能没有与整个企业进行适当的衔接。相反，国际领先企业却一直坚持不懈地消除开发流程中效率低下的环节，还设立清晰的关键节点来评估项目的进程。采用这种方法，管理层能够迅速评估并决定是否要中止绩效较差的项目，而将资源集中到潜力较大的项目上。
　　另外，一些国内企业还缺少清晰的技术战略来协调产品创新的各个环节，这些技术战略包括行业特定的核心技术、支持产品或流程的应用技术以及“平台”技术。没有清晰的战略，企业可能对多个分散的系统或技术投资过多，造成不必要的高投入，忽略对核心技术的系统规划——这些核心技术应当在一个产品序列中得到反复应用。更大的危险在于，产品战略可能无法与整体业务战略保持一致，技术投资不能支持产品创新和业务目标的达成，缺乏持续性。
　　如果说中国企业都在产品创新方面缺乏竞争力，这是失之偏颇的。事实上，有不少中国企业在产品创新上是很强的，但是，他们的一个致命的误区就是缺乏持续性的产品创新。
　　产品创新并不是一劳永逸、一步到位地实现企业永续经营的法宝，因为产品创新是一个动态发展的过程，是一个环环相扣的过程。从产品研发到市场推广，从人力资源到计划执行，都有创新的需要，都有创新的可能。然而，这仅仅是创新的初级阶段，对企业来说，更大的困惑在于如何在后续的商业进程中不断创新。持续创新才能保证企业持续的动力和活力，企业才会有更大的发展和进步。正如企业业界常说的“快不过3年，红不过5年”，如果忽视产品创新的持续性，企业的发展后劲也会大打折扣。
　　例如，在中国保健品市场，“太阳神”这个名字曾经十分响亮。然而，在成功推出创新产品太阳神生物健和猴头菇口服液后，这个企业就一直没能在产品创新的道路上很好的走下去。没有创新产品储备及成功推出的太阳神企业意味着什么呢？意味着太阳神的产值从1994年的10余亿一落千丈为如今的一、两亿，意味着太阳神在香港的股价由1.5港元跌至6港分，意味着太阳的陨落。当然，在导致太阳神今天的结果的原因中，有着盲目扩张、管理乏力、用人不当等等一系列重要因素，但是不可否认的是：太阳神在市场大潮中忽视产品创新的持续性是其昙花一现的一大原因。
　　相比之下，微波炉产业霸主格兰仕自从1995年登上中国市场第一的宝座以来，其产品一直是竞争对手争相仿制的对象。然而，格兰仕十几年如一日地坚持持续性产品创新，从微波炉到光波炉再到多段烹调的组合式光波炉，从白色外观到黑白外观再到平板技术的全面应用，使其全球最大的专业化微波炉制造商和市场占有率冠军的“双冠王”身份延续至今。同样的道理，曾因成功推出“排除毒素、一身轻松”排毒养颜胶囊而打响知名度的盘龙云海，在面对对手的奋起直追与跟随时，盘龙云海持续推出了创新产品“灵丹草”、“诺特参”等，终于在激烈的市场上站稳了脚跟。
　　


　　
　　制胜砝码
　　现在，随着科技的进步，产品的生命周期越来越短，因此加快产品创新，缩短产品开发时间已成为企业获得和保持竞争优势的关键。然而，正如上文所提及的，由于产品创新管理过程具有高度的不可预见性和风险性，即便世界一流企业也很难避免产品创新的失败。要使产品创新马到成功，需要按照科学的方法谨慎操作。
　　产品创新需要严密的市场规划。对于企业而言，应该采用一套规范的方法来收集市场趋势和客户需求，并将这些信息与产品开发流程相结合。消费者新的需求是产品创新构思的源泉。需求评估方法是以市场需求研究为基础的创新源分析方法，通过对市场需求进行深入分析，以激发新的设想，它注重对产品使用者的研究，了解用户对产品有什么样的要求，以及需求的发展和变化。当然，了解了客户需求不等于就抓住了要害，还要在了解需求的基础之上对他们的需求种类进行合理的细分，然后才能知道哪种需求应该如何解决，如何根据行业内客户群体的特征或功能的组合开发出新的产品。因此，产品研发需要一个精明强干的调研队伍，他们所采集的数据的真实性将直接决定产品研发方向与定位。例如，韩国三星电子采用一种价值创新的方法来展示某一产品或服务之差异化特征的清晰视图。三星电子这一做法将客户需求及市场趋势与所有产品线的开发紧密结合，由此推动了三星的收入、利润及市场份额增长。
　　产品创新必须得到合理、及时的评估管理。从产品概念到产品上市这一过程中，企业需要具备在事先确定的监测点对每一个项目进行确定、筛选和评估的能力。这个流程可以增加运营效率，减少研发支出，缩短产品进入市场的时间。事实上，领先的企业会运用产品组合管理方法对多个项目进行优选。项目经过评估、筛选以及优先排序，有限的资源被分配到最需要的地方。这样，企业可以平衡业务目标各异的项目，获得长期的盈利能力和市场份额。例如，为了保持项目和资源投入的正确组合，摩托罗拉公司将产品组合投资按照70:20:10的比例来分配，其中70%的投资被分配给与核心业务相关的项目，20%分配给现有产品需要开拓新市场的项目，剩余10%被分配给涉及全新市场和新产品的项目。
　　企业管理者要协调好各种协作的关系。在企业内部，过去往往认为研发部分是创新主力军，而现在，研发部门更是协作的中心，研发需要与运营体系和业务模式进行整合。产品创新需要协作，特别要注意和外部利益相关者之间的协作。研究发现，中国公司比外国公司更多地依赖于从内部的研发部门获取创意，而对公司内部其他的员工和外部资源的依赖较少。这一结果表明，中国公司倾向于把创新视为研发部门的责任，并且较少与外界协作。事实上，业务伙伴、竞争对手和学术机构都可以作为创新思想的来源。
　　灵活地使用各种产品创新策略。例如差异型产品創新策略，是在特定的市场中形成与同类产品之间的差异，其重点就在于提高产品的性能、降低生产成本和突出本企业产品的特色。组合型产品创新策略是通过对现有技术的组合形成创新产品，既以现有的市场为目标来满足现有的需要，也可以以新市场作为目标市场创造新需求，例如MP3就是继电视机、CD机和VCD机之后家电视听产品的一个产品创新例子。技术型产品创新策略是应用新技术、新原理来解决现有产品或相对成熟市场中存在的问题，以提高市场占有率。实现这一策略的关键，是确定技术在现有产品或成熟市场中所具有的成本或质量优势，并通过技术创新来实现和保持这些优势。复合型产品创新策略要求在技术与市场两个方面同时进行创新，价格不是这类新产品开发的重点，而性能、特色、服务甚至企业形象才是需要特别关注的问题。