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长虹需要进行核心竞争力的再造，这主要包括：企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。
——赵勇
2004年7月，绵阳市副市长赵勇挂“印”而去，临危受命，接过再造四川长虹的“帅旗”。
长虹盛极而衰，要力挽狂澜谈何容易？关注长虹的人都为年仅42岁的赵勇捏着一把汗。
是“新帅”也是长虹的“故人”
1991年，赵勇从清华大学获博士学位后，进入长虹博士后流动工作站从事研究工作；1993年4月至2000年5月，历任长虹股份公司项目负责人、副总工程师兼工艺所所长、长虹集团副总经理、总工程师；2000年6月至2001年4月，担任长虹集团副董事长、长虹股份副董事长和总经理、信息执行总裁。在2001年6月被任命为绵阳市副市长之前，赵勇可以说一直战斗在长虹。
但他2001年离开长虹时，心情并不愉快。
2000年6月8日，在长虹举办的新一届高层领导联合新闻发布会上，赵勇透露了他的经营理念：“以创新思维再造长虹核心竞争力。”这时，他刚刚履新，成为长虹副董事长、总经理。
他公开表示，面对新的技术和市场环境，长虹需要进行核心竞争力的再造，这主要包括：“企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。”他还认为：“长虹首先应该在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，特别注重发展资金和技术密集的关键部品的产品；其次应该从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变，并通过战略联盟或直接投资，打通我们与服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。”
但这和当时长虹管理层的想法有一些距离。
长虹管理层当时的发展战略是“采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。长虹的定位应该是全球经营，稳步提高产品的市场占有率，更加全面扎实地加快实施国际化战略，实现全面的管理现代化、市场国际化、产品多元化、经营全球化。”
所以，赵勇当时的“创新思维”，并没有得到长虹管理层的采纳。这正是他请辞的主要原因。
不过，赵勇心中并没有“放弃”长虹。
在2004年5月，绵阳“军转民科博会”的休会间隙，时任主管绵阳科技、招商工作的副市长赵勇意味深长地对记者说：“绵阳和长虹都需要激情！就像一潭水，必须丢进一个石头，才能激起波澜。”记者当时尚无法领会他这番话的玄机。不料不到两个月，赵勇重回长虹，担任主帅。此时，记者才明白，“一石激起千层浪”的深意。
有三样钱不能省
重掌长虹，赵勇终于有机会开始实施自己的想法。其行动之快、手法之大令长虹人都感到惊讶。
走马上任后，赵勇在长虹大大小小的会上多次强调：“改革没有退路！”2004年8月16日，他在长虹经营机制改革动员大会上散发的那篇《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》成了 “施政纲领”。
首先，他调整了长虹的经营思路。长虹从“集约化规模效益求胜”转变为“以财务为主线，利润为核心”，管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变。第二步，全面调整产业结构，将所属业务整合为核心业务、战略业务、新兴业务，实行差异化发展。第三步，将主导产品向3C融合的信息家电转型。
赵勇意识到，要保证改革的顺利执行，既要在短时间里让长虹扭转颓势，又要从长远角度保证有可持续发展能力。为此，应重点关注市场建设、技术开发和人力资源开发。
“这三样钱绝不能省。”他说，“市场建设可以决定企业一年内的业绩，技术开发水平决定企业二、三年的发展状况，人力资源则决定企业五到十年的命运。”
赵勇将他的大部分精力投入到了对这三方面的实施上。从“虹色十月”、“全球巡展”、“大平板时代”到目前的“感观就是标准”等，长虹进行了一系列前所未有的市场推广活动，并且斥巨资加大了在中央电视台和中心城市的广告投放力度，还首次策划实施了“长虹千人经销商大会”，开始采购网络招标等，加强与经销商和供应商的沟通，提高企业效率。仅在上海市场就划拨了100万元的推广费，销售业绩立即有了起色。
有人问过赵勇，花这么多钱在市场方面值吗？赵勇回答：“值！你投给市场多少，它就以你的投入为基数立刻回报你几十倍。”
技术开发和创新是赵勇最关注的。长虹技术中心是首批国家级技术中心。2005年一季度，该中心的集成电路设计开发与信息家电开发两大项目获得了国家科技部重点项目支持，争取到国家项目拨款2000万元。公司也对技术中心投入了5000万元资金支持科研，着力点为业界的“关键技术、共性技术和前沿技术”。这些资金额创下了长虹技术中心八年来的最高纪录。
赵勇直言不讳：“技术研发不是钱投得多少的问题，而是队伍和机制的问题。”为更好地吸引人才，长虹从2004年底打破地域限制，先后在成都、深圳、北京、上海等地设立研发机构，并在这些研发机构实行一些创新体制，如在集成电路设计项目上，以相当的持股计划吸引了四位留美博士的加入。
2004年8月26日，长虹聘请了欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格公司，对公司的二级经理进行了培训，为公司经营机制的转变进行了最彻底的一次“洗脑”。由此开始，公司各个层次的员工都陆续进行了相关方面的职业培训。
此外，赵勇先后投入3000多万元，利用技术手段推动变革，在公司内部大力推进信息化建设。目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域。按计划，长虹还要让ERP系统覆盖到服务和生产等领域，让信息化规范企业管理流程。
归来的不是“王者”
赵勇上台后迅速打破了“王者”的逻辑。他除了正常的商务活动外，几乎谢绝了所有媒体对他个人的专访要求。他跟长虹企划部的负责人说：“现在更应该关注的是我们领导团队。”
在广开言路和解决员工福利上，赵勇花了大力气。上任后，他立刻在长虹内部网上设立了论坛，所有员工都可以在论坛里畅所欲言，提出意见和建议。而他亲自收集员工们发的信息，并督促解决所反映的问题。他根据论坛上的反映，拨打2418666，抽查售后服务；他和长虹的员工一样去食堂吃饭，并采纳了员工提出的食堂改革的合理化建议；针对员工反映强烈的住房问题，赵勇当机立断：“应当满足员工合理的物质要求。”上任不久，他就批准同意进行集资建房，并安排相关单位进行集资建房的政策咨询和用地选址，采取了一些最有利于员工的购房措施。
赵勇还在建立公司内部医疗保险、住房公积金等多方面关注员工生活。据悉，2005年一季度，长虹关键员工流失率同比下降了30％。
在长虹举行的首次投资者见面会上，赵勇谈到：“什么才是企业文化？我认为，‘与企业利益相关者的共同的价值观’就是企业文化。所以，我们要将员工、顾客、股东这三者与长虹的利益联系起来，才能长久发展。这个利益纽带的起点是员工、终点是股东。”
为了改变长虹在市场上的“老大”形象，2005年4月18日，在长虹千人经销商大会上，赵勇和总经理王凤朝、副总经理郑光清手拉手向台下的经销商深深三鞠躬。人们惊异地发现，长虹真的变了，它正在从“王者”的神坛上走下来，贴近市场、贴近消费者。
长虹更为显著的变化是，它不再单打独斗，而是四面八方，广泛与系统提供商、服务提供商、内容提供商进行一系列战略结盟。赵勇认为：“网络时代，将是服务提供商和内容提供商主导的时代，孤立的终端产品制造商将逐步丧失独立的产品定义权，和最终消费者的联系也将被阻断。”2004年9月，赵勇代表长虹与朝华科技、中远物流、广州金发等五家IT、物流、化工材料和专业器件领域的企业老总签订了战略合作协议；10月，赵勇出席了长虹加入“闪联”签约仪式；2005年3月，赵勇代表长虹与中国电信集团签署了战略合作协议；5月，赵勇与盛大陈天桥签署了“长虹盛大战略合作备忘录”；随后，长虹还与攀钢集团签订了战略合作协议；6月，赵勇在京与国内彩电业8位巨头老总会晤，首次达成了国内彩电业“专利同盟”。
从目前看，长虹缔结的诸多战略协议给公司带来多大的效益尚无法显现，但这一系列举动中，可以窥见赵勇企图实施“强强联合”战略的意图。而且这些战略合作者中大多数都是行业的领先者。显然，战略合作并不代表竞争的排他性。赵勇只是试图率先在业界打造一个“领先者的联盟”，而不是一个独占鳌头的“王者”。这和他2000年的战略构想是一脉相承的。
不过，赵勇听到的绝不都是溢美之词。一年多来，外界也不乏对赵勇及长虹的种种质疑。长虹红火起来后是“姓国”还是“姓私”，成为人们关注的焦点。香港的郎咸平教授还断言“长虹是典型TCL式MBO（管理层收购）”。
赵勇断然否定：“这与MBO有着本质的区别。”他在参加北京彩电业峰会时表示，长虹把自身相对成熟的一块业务剥离出来，成立长虹网络科技有限责任公司，首次探索员工及管理层持股新机制，这是在绵阳市国资委批准的情况下进行的体制改革试点。国家对这种试点机制本身是鼓励的，符合国家对高新技术企业鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配的政策。
他还称：“在长虹所有下属子公司的体制创新过程中，母公司的现任高管不能在其中占有一股，否则将招致对我们改革动机的质疑。”
据长虹正式发布的数据显示：2005年1～9月，公司实现主营业务收入102.4亿元，同比增长32.35%；实现净利润2.65亿元，同比增长220.07%。
——赵勇
2004年7月，绵阳市副市长赵勇挂“印”而去，临危受命，接过再造四川长虹的“帅旗”。
长虹盛极而衰，要力挽狂澜谈何容易？关注长虹的人都为年仅42岁的赵勇捏着一把汗。
是“新帅”也是长虹的“故人”
1991年，赵勇从清华大学获博士学位后，进入长虹博士后流动工作站从事研究工作；1993年4月至2000年5月，历任长虹股份公司项目负责人、副总工程师兼工艺所所长、长虹集团副总经理、总工程师；2000年6月至2001年4月，担任长虹集团副董事长、长虹股份副董事长和总经理、信息执行总裁。在2001年6月被任命为绵阳市副市长之前，赵勇可以说一直战斗在长虹。
但他2001年离开长虹时，心情并不愉快。
2000年6月8日，在长虹举办的新一届高层领导联合新闻发布会上，赵勇透露了他的经营理念：“以创新思维再造长虹核心竞争力。”这时，他刚刚履新，成为长虹副董事长、总经理。
他公开表示，面对新的技术和市场环境，长虹需要进行核心竞争力的再造，这主要包括：“企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。”他还认为：“长虹首先应该在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，特别注重发展资金和技术密集的关键部品的产品；其次应该从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变，并通过战略联盟或直接投资，打通我们与服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。”
但这和当时长虹管理层的想法有一些距离。
长虹管理层当时的发展战略是“采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。长虹的定位应该是全球经营，稳步提高产品的市场占有率，更加全面扎实地加快实施国际化战略，实现全面的管理现代化、市场国际化、产品多元化、经营全球化。”
所以，赵勇当时的“创新思维”，并没有得到长虹管理层的采纳。这正是他请辞的主要原因。
不过，赵勇心中并没有“放弃”长虹。
在2004年5月，绵阳“军转民科博会”的休会间隙，时任主管绵阳科技、招商工作的副市长赵勇意味深长地对记者说：“绵阳和长虹都需要激情！就像一潭水，必须丢进一个石头，才能激起波澜。”记者当时尚无法领会他这番话的玄机。不料不到两个月，赵勇重回长虹，担任主帅。此时，记者才明白，“一石激起千层浪”的深意。
有三样钱不能省
重掌长虹，赵勇终于有机会开始实施自己的想法。其行动之快、手法之大令长虹人都感到惊讶。
走马上任后，赵勇在长虹大大小小的会上多次强调：“改革没有退路！”2004年8月16日，他在长虹经营机制改革动员大会上散发的那篇《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》成了 “施政纲领”。
首先，他调整了长虹的经营思路。长虹从“集约化规模效益求胜”转变为“以财务为主线，利润为核心”，管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变。第二步，全面调整产业结构，将所属业务整合为核心业务、战略业务、新兴业务，实行差异化发展。第三步，将主导产品向3C融合的信息家电转型。
赵勇意识到，要保证改革的顺利执行，既要在短时间里让长虹扭转颓势，又要从长远角度保证有可持续发展能力。为此，应重点关注市场建设、技术开发和人力资源开发。
“这三样钱绝不能省。”他说，“市场建设可以决定企业一年内的业绩，技术开发水平决定企业二、三年的发展状况，人力资源则决定企业五到十年的命运。”
赵勇将他的大部分精力投入到了对这三方面的实施上。从“虹色十月”、“全球巡展”、“大平板时代”到目前的“感观就是标准”等，长虹进行了一系列前所未有的市场推广活动，并且斥巨资加大了在中央电视台和中心城市的广告投放力度，还首次策划实施了“长虹千人经销商大会”，开始采购网络招标等，加强与经销商和供应商的沟通，提高企业效率。仅在上海市场就划拨了100万元的推广费，销售业绩立即有了起色。
有人问过赵勇，花这么多钱在市场方面值吗？赵勇回答：“值！你投给市场多少，它就以你的投入为基数立刻回报你几十倍。”
技术开发和创新是赵勇最关注的。长虹技术中心是首批国家级技术中心。2005年一季度，该中心的集成电路设计开发与信息家电开发两大项目获得了国家科技部重点项目支持，争取到国家项目拨款2000万元。公司也对技术中心投入了5000万元资金支持科研，着力点为业界的“关键技术、共性技术和前沿技术”。这些资金额创下了长虹技术中心八年来的最高纪录。
赵勇直言不讳：“技术研发不是钱投得多少的问题，而是队伍和机制的问题。”为更好地吸引人才，长虹从2004年底打破地域限制，先后在成都、深圳、北京、上海等地设立研发机构，并在这些研发机构实行一些创新体制，如在集成电路设计项目上，以相当的持股计划吸引了四位留美博士的加入。
2004年8月26日，长虹聘请了欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格公司，对公司的二级经理进行了培训，为公司经营机制的转变进行了最彻底的一次“洗脑”。由此开始，公司各个层次的员工都陆续进行了相关方面的职业培训。
此外，赵勇先后投入3000多万元，利用技术手段推动变革，在公司内部大力推进信息化建设。目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域。按计划，长虹还要让ERP系统覆盖到服务和生产等领域，让信息化规范企业管理流程。
归来的不是“王者”
赵勇上台后迅速打破了“王者”的逻辑。他除了正常的商务活动外，几乎谢绝了所有媒体对他个人的专访要求。他跟长虹企划部的负责人说：“现在更应该关注的是我们领导团队。”
在广开言路和解决员工福利上，赵勇花了大力气。上任后，他立刻在长虹内部网上设立了论坛，所有员工都可以在论坛里畅所欲言，提出意见和建议。而他亲自收集员工们发的信息，并督促解决所反映的问题。他根据论坛上的反映，拨打2418666，抽查售后服务；他和长虹的员工一样去食堂吃饭，并采纳了员工提出的食堂改革的合理化建议；针对员工反映强烈的住房问题，赵勇当机立断：“应当满足员工合理的物质要求。”上任不久，他就批准同意进行集资建房，并安排相关单位进行集资建房的政策咨询和用地选址，采取了一些最有利于员工的购房措施。
赵勇还在建立公司内部医疗保险、住房公积金等多方面关注员工生活。据悉，2005年一季度，长虹关键员工流失率同比下降了30％。
在长虹举行的首次投资者见面会上，赵勇谈到：“什么才是企业文化？我认为，‘与企业利益相关者的共同的价值观’就是企业文化。所以，我们要将员工、顾客、股东这三者与长虹的利益联系起来，才能长久发展。这个利益纽带的起点是员工、终点是股东。”
为了改变长虹在市场上的“老大”形象，2005年4月18日，在长虹千人经销商大会上，赵勇和总经理王凤朝、副总经理郑光清手拉手向台下的经销商深深三鞠躬。人们惊异地发现，长虹真的变了，它正在从“王者”的神坛上走下来，贴近市场、贴近消费者。
长虹更为显著的变化是，它不再单打独斗，而是四面八方，广泛与系统提供商、服务提供商、内容提供商进行一系列战略结盟。赵勇认为：“网络时代，将是服务提供商和内容提供商主导的时代，孤立的终端产品制造商将逐步丧失独立的产品定义权，和最终消费者的联系也将被阻断。”2004年9月，赵勇代表长虹与朝华科技、中远物流、广州金发等五家IT、物流、化工材料和专业器件领域的企业老总签订了战略合作协议；10月，赵勇出席了长虹加入“闪联”签约仪式；2005年3月，赵勇代表长虹与中国电信集团签署了战略合作协议；5月，赵勇与盛大陈天桥签署了“长虹盛大战略合作备忘录”；随后，长虹还与攀钢集团签订了战略合作协议；6月，赵勇在京与国内彩电业8位巨头老总会晤，首次达成了国内彩电业“专利同盟”。
从目前看，长虹缔结的诸多战略协议给公司带来多大的效益尚无法显现，但这一系列举动中，可以窥见赵勇企图实施“强强联合”战略的意图。而且这些战略合作者中大多数都是行业的领先者。显然，战略合作并不代表竞争的排他性。赵勇只是试图率先在业界打造一个“领先者的联盟”，而不是一个独占鳌头的“王者”。这和他2000年的战略构想是一脉相承的。
不过，赵勇听到的绝不都是溢美之词。一年多来，外界也不乏对赵勇及长虹的种种质疑。长虹红火起来后是“姓国”还是“姓私”，成为人们关注的焦点。香港的郎咸平教授还断言“长虹是典型TCL式MBO（管理层收购）”。
赵勇断然否定：“这与MBO有着本质的区别。”他在参加北京彩电业峰会时表示，长虹把自身相对成熟的一块业务剥离出来，成立长虹网络科技有限责任公司，首次探索员工及管理层持股新机制，这是在绵阳市国资委批准的情况下进行的体制改革试点。国家对这种试点机制本身是鼓励的，符合国家对高新技术企业鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配的政策。
他还称：“在长虹所有下属子公司的体制创新过程中，母公司的现任高管不能在其中占有一股，否则将招致对我们改革动机的质疑。”
据长虹正式发布的数据显示：2005年1～9月，公司实现主营业务收入102.4亿元，同比增长32.35%；实现净利润2.65亿元，同比增长220.07%。