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【摘要】近年来国家大力推行的全面预算管理被越来越多的企业所关注和运用，但由于对全面预算管理与战略导向的关系存在认知偏差，使得实务中存在预算编制不科学、管理脱离实际的情况，对企业实现整体战略目标造成不利的影响。基于此，文章针对战略导向对企业全面预算管理在企业运营中的重要作用进行研究和探讨，通过剖析目前企业存在的问题，从战略导向方面针对性地提出相应的解决对策，希望能为企业进一步提升预算管理有所助益。
【关键词】全面预算管理；战略导向；管理会计
【中图分类号】F275
一、前言
全面预算管理是以企业的战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理配置企业的财务和非财务资源，在执行过程中进行监督和分析，针对结果进行评价和反馈，对经营活动及时纠偏，从而推动企业战略目标的实现。但在现实工作中，通过预算保证战略实施却存在着很大困难，因为以战略为导向的预算管理，需要涉及到企业各个层面包括领导层到基层，全体人员对企业发展战略的理解、对预算的认知、对预算管理体系的构造以及对预算实践的总结。
二、战略导向下全面预算管理概述
随着国家的大力推行，国内越来越多的企业开始编制预算，但是能够从真正意义上实现全面预算管理的企业并不占多数，而且能使预算管理有效实施，并能达到促进企业提升综合管理水平的就更为少数了。据了解，目前在预算编制工作中，很多企业认为编制预算是财务部门的专属工作，大量的预算工作集中在财务部门。尽管现代企业管理倡导业财融合，但由于财务人员并不在业务一线，而业务形势往往是随着客观因素或内外部环境波动而变化，因此，财务人员无法了解和掌握一线业务状况的实际情况，往往只能将编制预算作为完成领导交办的一项工作来对待，参照往年的数据按一定的增减比率进行预估，导致预算数据与实际业务严重脱节，难以将全面预算管理的价值体现在日常经营管理中，因此企业从管理层到执行层，每位员工能否充分认识和深刻理解全面预算管理的价值作用，在企业经营管理过程中至为关键。
（一）企业战略与全面预算管理的含义
企业战略是企业为实现良性持续发展，在综合分析内部条件和外部环境的基础上作出的一系列长期的、全局性的谋划；企业战略管理是战略实施、控制和评价的一个动态管理過程。而全面预算管理是企业一项综合的管理体系，具有全面性的特征，所谓“全面”，具体是指企业全员参与、业务范围全面覆盖、管理过程全跟踪。企业的战略控制与预算的实施，不仅要按预算的要求来控制企业生产经营活动，还应在战略的角度上不断地分析和跟踪预算是否恰当地反映了企业的发展，因此预算实施后，企业要进行战略评价与预算考核。在年终预算评价和考核时，不仅要以预算为标准来评价企业的生产经营活动是否完成了预算的要求，同时还要在战略的角度上评价预算管理存在的问题以及需要改进的地方。
（二）战略导向对全面预算管理的重要性
1.企业战略目标确定正确与否，直接关乎企业发展的方向，是企业的风向标。企业应以战略为核心和导向，组织实施全面预算管理，合理地优化和分配资源。完整的全面预算编制流程包括：企业战略规划（通常为五年）、经营目标制定（通常为三年）、组织预算编制、预算的执行、预算考核和评价。企业的远期发展战略需要通过战略规划和经营目标来细化与分解，战略规划和经营目标需要全面预算管理来具体执行。由此可见，战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，因此企业在编制预算时不能偏离战略规划和经营目标。
2.预算编制是将企业战略规划和经营目标分解至各预算部门和具体岗位，是对其具体工作目标和计划实施的进一步细化，是涵盖编制、审批、执行、监督、控制、调整和考评的一系列管理活动，是管理会计的重要内容之一。其目的是整合企业各个业务环节，使企业各预算部门的工作计划和经营目标能够通过预算的编制和实施、分析和调整得以实施，以此保证企业年度经营目标的实现。
3.预算也是企业落实战略的一种手段，什么样的战略就应该采取什么样的预算管理。比如：企业采取成本领先的战略，决定企业需要采用成本领先的预算方式；企业采取品牌领先的战略，决定企业需要采取品牌领先的预算方式；所以，在预算编制初期，充分理解企业的战略显得尤为重要。首先企业应该制订至少五年的战略规划，根据五年战略规划制订三年滚动计划。预算编制部门需要充分理解企业相关的三年滚动计划的目标和要求，以此作为预算管理的基础，这样才能保证企业战略目标的实施。
战略是预算编制的依据，全面预算管理是企业实现战略目标的基石。因此，战略导向下的全面预算应围绕战略，避免战略与预算脱节，从而提高预算管理水平，提升企业竞争力。
三、战略导向下全面预算管理存在的问题
在实务工作中发现，我国很多企业意识到实施全面预算管理的必要性，但由于这些企业存在战略思维淡薄，对全面预算管理的理解不透彻，同时缺乏实操经验，导致这些企业虽然推行年度预算，但在实施过程中存在偏差，实施结果并不理想。企业实施全面预算管理存在着较为突出的问题：
（一）企业管理层对全面预算管理重视不足
尽管当前越来越多的企业将全面预算管理运用到了企业经营管理中，但是由于这些企业的管理人员对全面预算管理的价值理解不全面，甚至忽略了战略导向对企业发展的引领作用，没有对企业的长远发展合理规划，因此全面预算管理就失去了风向标，全面预算管理的价值难以体现。
（二）全面预算的控制和考评机制不健全
很多企业预算编制松弛，实施效果不明显，主要是由于这些企业的考核力度不够，表现在对下属预算部门的考核要求不明确、不具体，没有形成制度化管理，导致在预算执行过程中随意变动和调整，很容易产生预算超标的现象；还有的企业预算编制基本是以财务部门参照往年财务数据和指标来预估设定下一年的经营指标，无法合理将预算目标下达到预算指标，预算考评往往流于形式。企业预算管理体系不健全，缺乏考核力度，考评程序不规范，没有相应的奖惩措施，导致各级预算单位和部门为了便于考核、保证薪酬待遇和维持费用水平，人为地降低预算指标，损害公司整体利益。 （三）存在管理层和执行层对全面预算管理的认知差异
1.预算管理对预算的本意是激发而非约束，而實际上员工感受到的是约束而非激发。预算的目的是激发员工的工作积极性从而使战略更好的落地，但当预算指标下达至各预算单位、各个部门甚至到各个岗位时，预算指标却成了对员工的一种任务和约束。
2.全面预算管理的本意是全体人员由上至下朝着共同的目标奋斗，而在实际工作中却演变成为部门、个人目标。在预算执行过程中，为使企业整体的目标达成必将预算指标层层分解到每个执行层，由此在生产经营中每个部门和岗位所关注点容易成为对自身的指标能否达成，因为涉及到员工的薪酬和年终的奖励。在这种情况下，难免出现为达成个人目标而损害企业整体利益的做法，这是在预算管理过程中需要特别关注的问题。
3.全面预算管理的本意是引导和组织预算单位执行预算，而实际上在某种程度上成为一种替代。在落实企业战略过程中，往往由企业管理层提出工作要求，下属预算部门自主地提出解决问题的方案和工作标准。比如企业提出降本增效的目标要求，需由预算部门通过自身的创新精神来调动其积极性，采取切合实际的压控成本的方法，从而达到增加经济效益的目的。但是在实际编制预算时将某些如成本压控指标、费用降低指标等直接下达到下属预算部门，这种做法存在着一定的强制性，甚至会出现预算指标脱离实际的情况。
4.全面预算是服务于企业战略实施的，但预算指标一旦下达下属预算部门，他们考虑得更多的是自身目标是否能够完成，忽略了企业整体目标。企业愿景与下属预算部门的利益诉求存在差异，且两权分离放大了这种愿景与利益诉求差异；各个管理层面、各级岗位员工的愿景和价值观不同，考虑问题的方式存在差异，这是产生上述问题最主要的原因。
四、战略导向下加强和完善全面预算管理的对策
为了企业全面预算管理的有效实施，从机制上确保全面预算管理与企业战略导向相结合，助力企业战略目标的实现，企业应当在重视预算管理的同时充分理解战略导向下全面预算管理对企业经营管理的价值作用，建立合理科学的考评机制，激励和促进企业和员工的愿景与价值观统一。
（一）建立和强化以战略为导向的全面预算管理意识
全面预算管理不仅需要依据企业战略导向，同时应当结合企业日常经营活动，建立和强化企业从管理层到全体员工对以战略为导向的全面预算管理意识，是做好预算管理的先决条件和基础。首先管理层应充分分析和结合企业内外部环境等因素，对企业长期发展进行谋划，制定科学可行的经营目标，同时在领导层的正确带领下，组织预算管理相关知识的培训，引导下属预算单位负责人和部门管理人员知晓并理解以战略为导向的预算管理的必要性和重要性，在实际工作中给予高度重视，旨在企业内部创造良好的工作环境，秉持全员参与的原则，履行各自的职责，合法合规经营，为预算管理工作开展提供良好的条件。
（二）构建科学合理的管理体系和考评机制
全面预算在编制、审批、执行过程中，需要通过考评其实施的有效性来提高企业各级员工的积极性，以此促进预算目标的完成效果。依此战略导向下实施全面预算管理，企业首先需要设立专门的组织管理机构，建立健全企业全面预算管理相关制度，制订预算编制流程和各个层级在预算管理中的职责，完善科学可行的考评机制。预算专门管理机构负责处理和组织全面预算管理相关的日常事务，在日常预算管理中督促和检查各项预算制度和措施的落实，定期沟通和反馈，随时掌握下属预算单位、职能部门的预算执行进度情况，针对预算执行过程中出现的问题，及时控制和调整预算管理措施。同时培养预算管理人才，加强组织内部专业培训，加强对员工的宣传教育，增强各层级员工对预算管理的意识，朝着共同的目标努力。
（三）完善企业文化建设，统一企业上下共同愿景
不论是企业预算管理的实施还是战略的实现，都需要有良好的企业文化建设。一方面，企业内部建立共同的愿景和利益诉求，需要凝聚员工的思想，结合实际愿景，塑造良好的文化氛围和共同的价值观。另一方面，营造两权分离下的利益认同感。在企业当中两权分离是现代企业制度中的一种基本的形式，员工可从公司利益增长中获取自己应有的利益，公司长远健康的发展也是个人长远利益的保证。
五、结语
针对企业实施基于战略导向的全面预算管理存在的问题及产生主要问题的原因，提出加强和完善全面预算管理的对策，就是从根本上统一意识，从实质意义上实行以企业战略为导向的全面预算管理模式，从而助力企业提升经营管理水平，提高核心竞争力，更加持续地、健康地良性发展。
主要参考文献：
[1]岳林香.对基于战略导向的企业全面预算管理体系建设探讨[J].管理创新，2019（12）：40-41.
[2]李云艳.基于战略导向的电信企业全面预算管理应用分析[J].财务金融，2021（2）：128-129.
[3]葛锐.刘慧娟.基于战略导向的全面预算管理体系的构建[J].管理方略， 2011（03）：112-113.
[4]熊丽.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2021（6）：34-35.
[5]吕振华.战略导向下的全面预算管理体系的构建[J].现代商业，2012（24）：100-101.
[6]傅国威.战略导向下企业全面预算管理策略[J].经营空间，2019（1）：100-101.
【关键词】全面预算管理；战略导向；管理会计
【中图分类号】F275
一、前言
全面预算管理是以企业的战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理配置企业的财务和非财务资源，在执行过程中进行监督和分析，针对结果进行评价和反馈，对经营活动及时纠偏，从而推动企业战略目标的实现。但在现实工作中，通过预算保证战略实施却存在着很大困难，因为以战略为导向的预算管理，需要涉及到企业各个层面包括领导层到基层，全体人员对企业发展战略的理解、对预算的认知、对预算管理体系的构造以及对预算实践的总结。
二、战略导向下全面预算管理概述
随着国家的大力推行，国内越来越多的企业开始编制预算，但是能够从真正意义上实现全面预算管理的企业并不占多数，而且能使预算管理有效实施，并能达到促进企业提升综合管理水平的就更为少数了。据了解，目前在预算编制工作中，很多企业认为编制预算是财务部门的专属工作，大量的预算工作集中在财务部门。尽管现代企业管理倡导业财融合，但由于财务人员并不在业务一线，而业务形势往往是随着客观因素或内外部环境波动而变化，因此，财务人员无法了解和掌握一线业务状况的实际情况，往往只能将编制预算作为完成领导交办的一项工作来对待，参照往年的数据按一定的增减比率进行预估，导致预算数据与实际业务严重脱节，难以将全面预算管理的价值体现在日常经营管理中，因此企业从管理层到执行层，每位员工能否充分认识和深刻理解全面预算管理的价值作用，在企业经营管理过程中至为关键。
（一）企业战略与全面预算管理的含义
企业战略是企业为实现良性持续发展，在综合分析内部条件和外部环境的基础上作出的一系列长期的、全局性的谋划；企业战略管理是战略实施、控制和评价的一个动态管理過程。而全面预算管理是企业一项综合的管理体系，具有全面性的特征，所谓“全面”，具体是指企业全员参与、业务范围全面覆盖、管理过程全跟踪。企业的战略控制与预算的实施，不仅要按预算的要求来控制企业生产经营活动，还应在战略的角度上不断地分析和跟踪预算是否恰当地反映了企业的发展，因此预算实施后，企业要进行战略评价与预算考核。在年终预算评价和考核时，不仅要以预算为标准来评价企业的生产经营活动是否完成了预算的要求，同时还要在战略的角度上评价预算管理存在的问题以及需要改进的地方。
（二）战略导向对全面预算管理的重要性
1.企业战略目标确定正确与否，直接关乎企业发展的方向，是企业的风向标。企业应以战略为核心和导向，组织实施全面预算管理，合理地优化和分配资源。完整的全面预算编制流程包括：企业战略规划（通常为五年）、经营目标制定（通常为三年）、组织预算编制、预算的执行、预算考核和评价。企业的远期发展战略需要通过战略规划和经营目标来细化与分解，战略规划和经营目标需要全面预算管理来具体执行。由此可见，战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，因此企业在编制预算时不能偏离战略规划和经营目标。
2.预算编制是将企业战略规划和经营目标分解至各预算部门和具体岗位，是对其具体工作目标和计划实施的进一步细化，是涵盖编制、审批、执行、监督、控制、调整和考评的一系列管理活动，是管理会计的重要内容之一。其目的是整合企业各个业务环节，使企业各预算部门的工作计划和经营目标能够通过预算的编制和实施、分析和调整得以实施，以此保证企业年度经营目标的实现。
3.预算也是企业落实战略的一种手段，什么样的战略就应该采取什么样的预算管理。比如：企业采取成本领先的战略，决定企业需要采用成本领先的预算方式；企业采取品牌领先的战略，决定企业需要采取品牌领先的预算方式；所以，在预算编制初期，充分理解企业的战略显得尤为重要。首先企业应该制订至少五年的战略规划，根据五年战略规划制订三年滚动计划。预算编制部门需要充分理解企业相关的三年滚动计划的目标和要求，以此作为预算管理的基础，这样才能保证企业战略目标的实施。
战略是预算编制的依据，全面预算管理是企业实现战略目标的基石。因此，战略导向下的全面预算应围绕战略，避免战略与预算脱节，从而提高预算管理水平，提升企业竞争力。
三、战略导向下全面预算管理存在的问题
在实务工作中发现，我国很多企业意识到实施全面预算管理的必要性，但由于这些企业存在战略思维淡薄，对全面预算管理的理解不透彻，同时缺乏实操经验，导致这些企业虽然推行年度预算，但在实施过程中存在偏差，实施结果并不理想。企业实施全面预算管理存在着较为突出的问题：
（一）企业管理层对全面预算管理重视不足
尽管当前越来越多的企业将全面预算管理运用到了企业经营管理中，但是由于这些企业的管理人员对全面预算管理的价值理解不全面，甚至忽略了战略导向对企业发展的引领作用，没有对企业的长远发展合理规划，因此全面预算管理就失去了风向标，全面预算管理的价值难以体现。
（二）全面预算的控制和考评机制不健全
很多企业预算编制松弛，实施效果不明显，主要是由于这些企业的考核力度不够，表现在对下属预算部门的考核要求不明确、不具体，没有形成制度化管理，导致在预算执行过程中随意变动和调整，很容易产生预算超标的现象；还有的企业预算编制基本是以财务部门参照往年财务数据和指标来预估设定下一年的经营指标，无法合理将预算目标下达到预算指标，预算考评往往流于形式。企业预算管理体系不健全，缺乏考核力度，考评程序不规范，没有相应的奖惩措施，导致各级预算单位和部门为了便于考核、保证薪酬待遇和维持费用水平，人为地降低预算指标，损害公司整体利益。 （三）存在管理层和执行层对全面预算管理的认知差异
1.预算管理对预算的本意是激发而非约束，而實际上员工感受到的是约束而非激发。预算的目的是激发员工的工作积极性从而使战略更好的落地，但当预算指标下达至各预算单位、各个部门甚至到各个岗位时，预算指标却成了对员工的一种任务和约束。
2.全面预算管理的本意是全体人员由上至下朝着共同的目标奋斗，而在实际工作中却演变成为部门、个人目标。在预算执行过程中，为使企业整体的目标达成必将预算指标层层分解到每个执行层，由此在生产经营中每个部门和岗位所关注点容易成为对自身的指标能否达成，因为涉及到员工的薪酬和年终的奖励。在这种情况下，难免出现为达成个人目标而损害企业整体利益的做法，这是在预算管理过程中需要特别关注的问题。
3.全面预算管理的本意是引导和组织预算单位执行预算，而实际上在某种程度上成为一种替代。在落实企业战略过程中，往往由企业管理层提出工作要求，下属预算部门自主地提出解决问题的方案和工作标准。比如企业提出降本增效的目标要求，需由预算部门通过自身的创新精神来调动其积极性，采取切合实际的压控成本的方法，从而达到增加经济效益的目的。但是在实际编制预算时将某些如成本压控指标、费用降低指标等直接下达到下属预算部门，这种做法存在着一定的强制性，甚至会出现预算指标脱离实际的情况。
4.全面预算是服务于企业战略实施的，但预算指标一旦下达下属预算部门，他们考虑得更多的是自身目标是否能够完成，忽略了企业整体目标。企业愿景与下属预算部门的利益诉求存在差异，且两权分离放大了这种愿景与利益诉求差异；各个管理层面、各级岗位员工的愿景和价值观不同，考虑问题的方式存在差异，这是产生上述问题最主要的原因。
四、战略导向下加强和完善全面预算管理的对策
为了企业全面预算管理的有效实施，从机制上确保全面预算管理与企业战略导向相结合，助力企业战略目标的实现，企业应当在重视预算管理的同时充分理解战略导向下全面预算管理对企业经营管理的价值作用，建立合理科学的考评机制，激励和促进企业和员工的愿景与价值观统一。
（一）建立和强化以战略为导向的全面预算管理意识
全面预算管理不仅需要依据企业战略导向，同时应当结合企业日常经营活动，建立和强化企业从管理层到全体员工对以战略为导向的全面预算管理意识，是做好预算管理的先决条件和基础。首先管理层应充分分析和结合企业内外部环境等因素，对企业长期发展进行谋划，制定科学可行的经营目标，同时在领导层的正确带领下，组织预算管理相关知识的培训，引导下属预算单位负责人和部门管理人员知晓并理解以战略为导向的预算管理的必要性和重要性，在实际工作中给予高度重视，旨在企业内部创造良好的工作环境，秉持全员参与的原则，履行各自的职责，合法合规经营，为预算管理工作开展提供良好的条件。
（二）构建科学合理的管理体系和考评机制
全面预算在编制、审批、执行过程中，需要通过考评其实施的有效性来提高企业各级员工的积极性，以此促进预算目标的完成效果。依此战略导向下实施全面预算管理，企业首先需要设立专门的组织管理机构，建立健全企业全面预算管理相关制度，制订预算编制流程和各个层级在预算管理中的职责，完善科学可行的考评机制。预算专门管理机构负责处理和组织全面预算管理相关的日常事务，在日常预算管理中督促和检查各项预算制度和措施的落实，定期沟通和反馈，随时掌握下属预算单位、职能部门的预算执行进度情况，针对预算执行过程中出现的问题，及时控制和调整预算管理措施。同时培养预算管理人才，加强组织内部专业培训，加强对员工的宣传教育，增强各层级员工对预算管理的意识，朝着共同的目标努力。
（三）完善企业文化建设，统一企业上下共同愿景
不论是企业预算管理的实施还是战略的实现，都需要有良好的企业文化建设。一方面，企业内部建立共同的愿景和利益诉求，需要凝聚员工的思想，结合实际愿景，塑造良好的文化氛围和共同的价值观。另一方面，营造两权分离下的利益认同感。在企业当中两权分离是现代企业制度中的一种基本的形式，员工可从公司利益增长中获取自己应有的利益，公司长远健康的发展也是个人长远利益的保证。
五、结语
针对企业实施基于战略导向的全面预算管理存在的问题及产生主要问题的原因，提出加强和完善全面预算管理的对策，就是从根本上统一意识，从实质意义上实行以企业战略为导向的全面预算管理模式，从而助力企业提升经营管理水平，提高核心竞争力，更加持续地、健康地良性发展。
主要参考文献：
[1]岳林香.对基于战略导向的企业全面预算管理体系建设探讨[J].管理创新，2019（12）：40-41.
[2]李云艳.基于战略导向的电信企业全面预算管理应用分析[J].财务金融，2021（2）：128-129.
[3]葛锐.刘慧娟.基于战略导向的全面预算管理体系的构建[J].管理方略， 2011（03）：112-113.
[4]熊丽.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2021（6）：34-35.
[5]吕振华.战略导向下的全面预算管理体系的构建[J].现代商业，2012（24）：100-101.
[6]傅国威.战略导向下企业全面预算管理策略[J].经营空间，2019（1）：100-101.