研究中外大型企业集团成长的历史进程，可以发现一个规律性的现象，那些不断成功实现发展与壮大的企业，都有适应内外部环境变化而又持续实施的正确的战略、成熟的战略管理体系和战略管理流程及业务运作流程，这些要素是企业成功的最基本的保证。
　　
　　由专业化向多元化又重归专业化
　　
　　中外企业发展史的一个值得深思的趋势是，国际长寿企业多数都是长期走专业化发展之路，在几十年的漫长发展进程中，随着经营环境的变化，有几次重要的转折，但主营业务和核心竞争力始终聚焦在1-2个领域。如诺基亚从最早的纸浆制造企业转向手机制造专业，在建立手机核心竞争力后，始终不做大的改变，而是将手机不断深化功能，不断推出一代又一代换代产品。微软公司从1980年代起步，经过20多年的发展，一直在软件行业不断升级PC操作系统软件，在软件行业培育起世界级的核心竞争力，得以长盛不衰。英特尔始终在电子芯片领域不断推出换代产品，不断更新芯片功能，引领IT业发展潮流，在这个行业成为领导者。
　　中国人口众多、市场广大、地区经济发展很不平衡，中央对中国经济发展战略的阶段性调整、改革进程的阶段性改变，都给企业发展的外部经营环境带来变化。变化产生机会，那些善于研究、发现、捕捉机会的经营者，在这种变化中快速进入和退出一个又一个行业。有些行业业务是可以快速进出的，而有些则进去容易，出来难。经营环境造就了中国一批又一批的多元化经营企业。
　　多元化现象多数产生在经济后发国家，在经济起飞阶段尤其如此，不仅是中国，在整个东亚地区普遍存在这种现象。如二战后的日本，20世纪70年代后的韩国都出现过。这种多元化战略，或者说什么赚钱干什么的战略选择，适合于经济环境剧变时期原始资本积累没有完成的企业，一旦经济环境趋于稳定，企业经营有了基本的实力，这种机会主义的战略选择，失败的概率就很高。
　　战略的精髓就是选择，选择做什么、不做什么。成熟的企业家不仅洞悉自己企业能做什么，更重要的是他们有较强的判断力，判断选择不做什么，选择放弃对企业来说也许是更为困难的，是对企业家战略决策能力驾驭水平的考验。
　　方正集团在发展过程中曾经历了由专业化到多元化再到专业化的过程，战略方向从高科技转向资本，又转向多元化，不到两年的时间，就进行了一次又一次大的战略方向的转型。频繁的战略转型，长时间的战略摇摆，耗费了宝贵的发展时间，直到今天其核心产业仍然处于不确定状态，或者说方正的核心竞争能力仍处于不确定性和弱小性状态，仍然在确定主业上徘徊。而与方正同时起步的微软、联想，在方正原来从事的行业已获取了行业领袖的地位。方正集团最早起步于王选的汉字排版系统，随着排版系统在全国汉字排版的市场份额占据绝对统治地位，构建起了方正集团在汉字排版领域的核心竞争力。如果方正在汉字排版系统不断进行升级换代，将排版系统技术不断向更高级阶段推进，将其功能不断延伸和扩大，将汉字排版系统扩大到英、法、德、俄国等主要文字，并继续进行不断的升级换代，其市场空间是相当巨大的，极可能持续几十年长盛不衰，走一条与微软、英特尔相类似的专业化技术创新发展之路。
　　


　　然而方正集团没有选择将专业化核心竞争力延伸、深化、扩大的发展战略，轻易地将文字排版印刷系统的巨大市场放弃，脱离了自己的核心竞争能力，转其基本没有竞争能力的其它不相关多元化行业。方正进入的领域有：金融业、钢铁、制药、PC、手机、IT类的家电等行业。方正集团的多元化战略完全是市场环境和机会驱动的选择，这种打一枪换一个地方的游击战术，已不适应现代市场经济的专业化、规模化、高技术化的大兵团作战。
　　方正集团用了近4年左右的时间，从介入金融业到成为金融控股集团的战略转型，方正确定的金融控股集团是一个风险极高的战略选择，其最终的放弃实际在进入之初就已埋下了伏笔。
　　中国金融行业传统是垄断性最高的行业，使后来者进入很困难。这种困难一是政策的限制很多；二是银行业市场已被四大国有银行所控制；三是随着中国加入WTO后，国际金融巨头的进入，使本已激烈的竞争程度，更进一步提高。中国金融行业又是条块分割的行业区域性市场，中央级的商业银行、地方区域性商业银行、专业性银行、外资银行的市场格局已经形成，后进入者要想突破现有格局对市场的分割相当困难，就像二战后逐步形成的中东石油市场分割格局后，再难有新生力量撼动一样。方正集团计划参股商业银行，控股武汉国投和浙江国信均先后失利，原因之一是方正的力量还不足以冲破现有的市场格局，反而被这种市场格局所扼杀。
　　进入金融业对企业的资本实力和管理团队及其素质要求极高，这一切都需要高素质的金融专业人才队伍来实现，方正集团资本实力有限，金融人才匮乏，方正高层对金融业管理的经验和能力来说更是门外汉。在一个高资本实力、高水平管理、高人才竞争的金融业，对于没有任何竞争能力和行业经验的方正集团来说，进入金融业本身就孕含着其最终因所遇风险极高而又没有能力应对、被迫退出的无奈选择。
　　方正集团是如何向金融控股公司转型的？
　　方正集团参股的城市商业银行，有广发银行、岳阳商业银行，对成都商业银行的参与最具有方正对金融业不熟悉而又盲目进入的典型特征。2002年10月方正第一次通过成都商业银行进入金融领域，持股9.59%，系第二大股东。而莲花味精集团、陕西奥威特科技、无锡广电集团、成都海昌公司都入股成都商业银行，资金均来自方正，实际出资6亿，控股56%。
　　2004年7月方正为何又退出成都商业银行？一是2000年1月成都商业银行合并了成都汇通城市合作银行的资产与负债，不良资产达到30亿元，方正入股时成都商业银行对这样重大的信息竟未披露；二是成都商行在方正刚入股之时，违规放贷2亿元，形成了高风险贷款；三是入股成都商业银行时的成都市证券和信托公司未能转至方正旗下。
　　这些未预见风险使方正的金融控股战略受到重创。一来方正进入不熟悉的产业，不良贷款和潜亏等风险在一般的银行业内都能看出，而方正却不能判断出来；二来方正只按自己的主观意愿进行战略设计，客观条件和环境影响没有全面评估，导致战略选择失误，如证券和信托等资产的并入；三来并购公司匆忙，决策轻率。
　　


　　方正进军金融的第二个重大战略行动对是浙江国投改制的失败。
　　2001年11月，方正以2亿元参股浙江国际信托投资有限责任公司（浙国投），持股23.87%，为第二大股东。
　　2002年3月，方正与浙江国投集团合作重组浙江证券，以2.295亿元投资，成为浙江证券第一大股东。
　　2004年初，浙江国投集团改制，方正想控股浙江国投集团，涉及100亿元金融资产的重组。
　　方正控股浙国投遇到了浙江国投控股的金通证券的反对。金通证券表外委托理财业务达12亿元。方正了解到这一情况后，要求浙江省担保解决，而省政府却要求浙江能源集团控股浙江国投。2004年11月，省能源集团完成对浙江国投的控股，方正无功而返。
　　2003年方正并购苏州钢铁集团，连同苏钢在广发行10%的股权一并购入，2004年又卖出。
　　2004年方正从岳阳商业银行退出；
　　2004年方正将西南合成持有的4000万股交行股份卖出；
　　2004年方正从成都商业银行退出；
　　
　　方正金融控股集团的战略严重受挫
　　
　　2004年底，方正集团被迫宣布从金融领域退出，只从事PC和IT两大行业，但市场机会已基本丧失。方正集团能否在已选择的行业内获取核心竞争能力，已成为一个大大的问号。
　　


　　战略的精髓在于取舍，面对种种的发展机会，企业应抵御种种诱惑，清醒判断应舍弃或不做哪些业务，实际就是选择适合自身发展和成长的业务。而更多的企业抱有机会主义的发展观，什么赚钱做什么，这样的企业无法做成百年企业，还没有看清做什么就已在竞争中倒闭了。机会的转换永远比识别、筛选、进入、盈利的流程快得多，那些多元化业务有时还没有认识清楚机会，机会已一闪而过，或者介入之后，机会已变成非机会。
　　凡是机会导向或投机取向，幻想一夜暴富的企业，普遍不重视或根本不制定公司长期战略，不重视或不构建公司治理结构，不重视或不研究公司主流文化价值观的培育、团队合作意识，往往是机会主义地寻找一个又一个产业。多元化是这些企业的追求，而失败是这些企业的归宿。
　　
　　机会主义的经营战略和非制度化的管控模式
　　
　　德隆集团兴起到衰落的过程，在经营战略和管理模式上的失控给人们提供了很多深层次思考和宝贵的经验教训。
　　德隆的悲剧在资本市场上无限风光之时，就已埋下了失败的种子。
　　德隆依靠资本市场大量筹集资金，进行并购扩张战略，却忽视了并购整合和核心能力的铸造；依靠资本市场炒作和运作的盈利模式，却忽视核心业务盈利能力的培育；管控方式不依赖于制度和管控体系，而是形成各类小团体，形成依赖于个人魅力，以某个人为中心，某几个精英人士为核心的运作体系。在这样的发展模式下，发展速度有可能会很快，但内在矛盾会随着发展而积累，一旦外部环境出现异常变动，公司内部就会产生强烈的地震，最终陷入危机。
　　德隆的战略选择是建立在早期机会主义基础之上的经验，对快速变化的外部环境没有进行相应观念的调整，对GE的多元化进行了不切实际的模仿。
　　1986年以400元人民币创办于乌鲁木齐市从事冲印业务的德隆，18年后总资产超过400亿元，总资产扩张了1亿倍，拥有控股参股企业177家，涉足制造业、金融、食品、旅游、水泥、汽车等几十个行业。
　　德隆是靠什么力量进行神话般的快速扩张的呢？德隆创业之初，利用新疆缺少冲印设备和技术，开办冲印社淘取了第一桶金。1990年代初，又抓住中国资本市场刚刚初创之机，涉足一、二级资本市场，仅用二年时间就完成了资本的原始积累，在短短的时间内获取了几亿元的回报。看到资本市场几何级数的暴发式财富积累，使德隆坚信资本市场的魔力，相信利用资本市场的力量，可以完成其产业整合的战略设计。
　　德隆系产业整合战略的打造流程是：以资本市场为依托进行资本运作，以并购企业进行产品整合，收购上市公司→装入优良资产→公司股价提升→通过配股、增发从资本市场获取资金，通过质押股份，利用非银行金融机构委托理财获取社会上的巨额资金→收购更多的上市公司、在国内和国际并购更多的企业、企业间相互融资担保→获取银行资金再并购。
　　德隆从1990年代中期以来，就一直进行这种运作流程的循环，逐步进入十多个行业，几百家企业。2002年底，德隆系的企业贷款达到300亿元左右，其中德隆系企业相互担保贷款121亿元，新疆屯河一家企业累计贷款余额超过36亿元，德隆占用重庆实业5亿元，占用湘火炬1.2亿元，质押沈阳合金4363万股；德隆系的金融机构融资委托理财筹资200亿元；德隆系还在运作社会资金500亿元，其中绝大部分属于短期融资，用途却是进行并购的长期投资。这种运作模式使资金链不断放大延长，一旦长链条中的某一个环节出问题，必将导致德隆系的整体崩溃倒塌。从2003年12月出现危机起，至2004年6月终结，德隆系半年时间就已倒闭，足见这种模式的风险之高。
　　德隆的战略是跟随机遇走。但机遇是随着外部环境变化而频繁转变的，企业战略的变化比机遇变化远远慢很多。战略的重大调整对企业所付出的代价是极高的，风险也极大。
　　产业发展经验表明，一个国内、国际领先的企业集团，必须有一类、或几类在行业中有影响力的企业作为基础，在此基础上，向相关多元化延伸，如果没有这样的基础就盲目发展，很可能会陷入多元化陷阱。
　　德隆的多元化战略是跨越十多个不相关行业，这些企业无论在技术、市场占有率和质量上没有一个能在行业中有巨大的影响力。这种多元化战略的失败，只是时间问题。
　　不相关多元化的战略选择，且以极快速度扩张，会使管理控制体系发生混乱，主要体现在三个方面：
　　一是没有一致的战略目标。德隆系的100多家企业各自为战、相互矛盾和多元冲突的发展战略，使德隆系没有形成整体竞争力，一旦有外部冲击，会在瞬间引发德隆系的崩溃。
　　二是没有形成统一的，先进的企业文化。德隆系的企业庞大而繁杂，成为军阀割据的文化，在系统内形成大大小小的座山雕。尤其德隆的激励是以在银行获取资金量的大小为参照系，晋升以夺取多大的产业地盘为标准，内部的团队合作和凝聚力、亲和力自然难以形成。内部的相互封闭、相互排斥、相互猜忌的文化形成具有肥沃的土壤。
　　三是决策体系缺少坚强有力的统一决策中心。各个经营单元各自为战，统一决策就难以执行，也难以实施和贯彻，各自的利益是独立的，集团整体利益反而没有人去顾及了。
　　四是集团的管理控制制度形同虚设。德隆在经营介入十几个不相关行业、几百个企业联合体内，以各自为战的方式在市场中竞争，集团的管理控制必然是弱化的、无效的。唐万里在对媒体的公开谈话中都承认，德隆系上市公司参股的个别金融机构中不负责任的职业经理人，将股票价格炒得很高。这正是集团无法对这些下属公司形成有效的管控的直接结果，部门利益高于集团利益，集团多元业务的协同效应根本无法形成，更谈不上体现。
　　五是企业并购后基本上没有整合。集团下属众多企业并购高成本，从战略、经营、管理还带有强烈的原有公司独立色彩，使得集团整体效益、运作效率大大降低，最终只能不断依靠质押股权向银行融资，以金融公司为载体进行各种短期融资注入企业运营之中，陷入依靠巨额短期资金维持庞大的集团运作体系，崩溃只是时间问题。这与日本泡沫经济时期的很多企业一样，不追求股东回报，靠巨额投资扩张，以资产抵押获取银行贷款，利用自有金融公司解决部分资金。泡沫经济崩溃后，众多日本企业陷入困难，证明这种经营模式是无法形成百年企业的。
　　六管理体系不完善。是在缺少成熟的管控体系下，高层决策权利主要集中在塔尖的少数人，而决策的传导层几乎没有，众多经营机构听命于少数塔尖决策，实际上在执行中仍还是以自治式为主，扩张过快，远超过财务支付能力和自身整合能力以及管理控制能力。
　　德隆系中有不少人才，也曾花重金借力于国内外一流的中介公司，但却缺失一整套的管理体系和规范的运作流程，这些人才发挥的作用实际是有限的，最终并不是整个系统在发挥作用，而是系统的局部在起作用，这种作用对系统的强大没有用处，只能维系系统的运转，一旦遇到障碍，这个系统会陷入瘫痪。
　　德隆所获取的产业整合和企业价值的提升，实际上是建立在对社会资源（主要是资本资源）的巨大浪费和无效率的基础上。如德隆大量挪用上市公司资金，大量占用委托理财和买卖国债资金，使得这些资金血本无归。这等于是借损害众多企业和机构的利益，获取德隆的快速扩张和报表上的盈利，德隆靠巨大的信用资金和浪费其他企业的资源支撑，是对社会价值的破坏和损害。
　　德隆如此庞大繁杂的行业，需要高度一致的集团管理体制，积极向上的团队企业文化和大批的高级管理人才。德隆的所谓企业家精英俱乐部，却是派系树立，没有统一的集团文化，各立山头，各自为政，尽管这些人在某些专业能力方面是优秀的，但是缺少一个优秀文化、理念和制度流程化的集团内，这些人的正面的价值创造能力不仅不能发挥，负面的价值破坏力却大为增加。
　　德隆的失败，并不是因其介入了具有比较优势的传统产业、利用自身能力进行传统产业整合模式的失败，而是其战略方向发生了偏差：即做中国的GE和进入世界500强导向，使其超越自身能力，过度相信资本市场力量，以不正确的融资、超常规速度并购，最终资金链崩溃而失败。
　　
　　（作者为中国海外集团战略发展部主任）